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從“被敵養(yǎng)”到“養(yǎng)敵”的竟合策略(中)
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http://www.mamogu.com 發(fā)稿日期:2008-8-6
- 【搜索關(guān)鍵詞】：研究報告 投資分析 市場調(diào)研 養(yǎng)敵 竟合策略 商戰(zhàn) 競爭
- 中研網(wǎng)訊：
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1、企業(yè)創(chuàng)建初期的“被敵養(yǎng)”策略
行業(yè)初創(chuàng)時期，不能相互廝殺，這時需要互相攙扶；企業(yè)初創(chuàng)時期，不能主動去廝殺，這時勢單力薄，要韜光養(yǎng)晦。
處于發(fā)展中的中小企業(yè)在企業(yè)創(chuàng)建初期，不妨采用攀龍附鳳的被敵養(yǎng)的競合策略。
攀龍附鳳的被敵養(yǎng)的競合策略有以下幾種方法：
一是在產(chǎn)品上的攀龍附鳳。
將本企業(yè)產(chǎn)品作為大企業(yè)的配件或者是大企業(yè)的配套產(chǎn)品進(jìn)行整體出售。
二是在品牌上的攀龍附鳳。
將本企業(yè)的產(chǎn)品貼上同行知名企業(yè)的品牌進(jìn)行銷售。
三是在渠道上的攀龍附鳳。
將本企業(yè)的營銷渠道與同行業(yè)的知名企業(yè)進(jìn)行共用。
四是在終端上的攀龍附鳳
將本企業(yè)的專賣店統(tǒng)統(tǒng)改為同行知名企業(yè)的連鎖專賣店
五是在資本與資產(chǎn)上的攀龍附鳳
引進(jìn)同行的知名企業(yè)對本企業(yè)參股、控股、兼并、收購、托管等進(jìn)行資本與資產(chǎn)的運營。
案例：
寧海某一民營玩具小企業(yè)，在生產(chǎn)銷售形勢水漲船高時，業(yè)主果斷決定，加盟本地另一家生產(chǎn)同類產(chǎn)品的大型企業(yè)。業(yè)主的理由是，主動靠攏入編航母群，是為了借助“龍鳳”的勢力向外擴(kuò)張，目的還是為了今后的發(fā)展。這給一大批私營作坊型的小企業(yè)很大啟發(fā)：與大企業(yè)集團(tuán)“攀龍附鳳”不失為一個好方法。
現(xiàn)在大多數(shù)個體私營企業(yè)單體規(guī)模小、技術(shù)層次低、發(fā)展?jié)摿θ�、信貸難到位、資金周轉(zhuǎn)慢。在這種情況下，要想走出困境，就不妨來個“攀龍附鳳”，即選擇科技開發(fā)和創(chuàng)新能力強(qiáng)、在同行業(yè)領(lǐng)先的國內(nèi)外大企業(yè)作為掛靠對象，因企制宜，采用整體劃撥、出售參股、協(xié)作配套和托管兼并等方式，進(jìn)行資產(chǎn)重組和掛靠。
在實施“攀龍附鳳”戰(zhàn)略時，要求中小企業(yè)能夠進(jìn)一步解放思想，敢于拉下面子，積極主動上門“攀親”；要權(quán)衡利弊，有所選擇，挑選有競爭力、有發(fā)展后勁的企業(yè)“外嫁”�！芭数埜进P”攀的是人家先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營理念、品牌、渠道以及科學(xué)的管理方法。
如此，乘借這股“東風(fēng)”，可以使眾多的小企業(yè)將市場這塊蛋糕做大、做強(qiáng)。
2、企業(yè)發(fā)展時期的互養(yǎng)策略
對手，尤其是一個高級別的對手存在，它無形之中樹立了行業(yè)存在的價值，反襯了其對手的身價。讓帶頭大哥不要很快受到打擊，有利于向消費者暗示一個理念，在這個行業(yè)里貴族是值得尊敬的，老貴族如此，即將誕生的新貴族也是如此。
企業(yè)已經(jīng)發(fā)展壯大了，但是還沒有進(jìn)入行業(yè)的前五名，也沒有資格與行業(yè)的老大進(jìn)行抗衡與競爭。此時的企業(yè)經(jīng)營應(yīng)該采取與實力相當(dāng)?shù)耐衅髽I(yè)進(jìn)行互養(yǎng)的競合策略。
企業(yè)互養(yǎng)的競合策略有如下幾類：
一、市場共享策略
市場共享就是互養(yǎng)的雙方共同開拓市場，然后分享市場利益。二、產(chǎn)品共享策略
產(chǎn)品共享就是就是互養(yǎng)的雙方拿自己各自的最好產(chǎn)品來共同開拓市場。
三、技術(shù)共享策略
技術(shù)共享就是就是互養(yǎng)的雙方在研究技術(shù)上也可采取不同層次間既競爭又合作的關(guān)系。可能采取“基礎(chǔ)合作，應(yīng)用競爭”的模式，許多大廠合作開發(fā)某項技術(shù)，再站在共同的基礎(chǔ)上相互競逐產(chǎn)品的研發(fā)速率及成績。這就是技術(shù)分享。
四、渠道共享策略
渠道共享就是互養(yǎng)的雙方是可以自建渠道，也可以使用現(xiàn)有共同的渠道。在商品性能、檔次、目標(biāo)市場等一致或大體一致的條件下，合作雙方可以采用對方現(xiàn)有的渠道分銷商品，即渠道共享。
五、促銷共享策略
促銷共享就是互養(yǎng)的雙方采用促銷分享策略，就是一種既可以分?jǐn)偞黉N成本，又可以擴(kuò)大銷售的營銷策略。
六、商業(yè)模式共享策略
商業(yè)模式共享就是特許者將自己特有的經(jīng)營模式，以特許經(jīng)營合同的形式授予對方以及對方的經(jīng)銷商使用。特許經(jīng)營以特許權(quán)向市場輻射，對加盟總部來講，企業(yè)無需投入大量人力和資金，可以借助他人力量，將已成熟的規(guī)范化的經(jīng)營模式和獨具特色的經(jīng)營技術(shù)，通過轉(zhuǎn)讓和受讓占領(lǐng)市場，有較強(qiáng)的市場倍增力，是一種安全而迅速地擴(kuò)大知名度、拓展市場的經(jīng)營方式；對于加盟店而言，業(yè)主無需擁有一定的技術(shù)和經(jīng)驗，只要支付一定的加盟費就可以直接套用他人成功的經(jīng)驗和管理技術(shù)，得到加盟總部的長期服務(wù)，“借他人之梯，登自己發(fā)展之樓”，從而省去探索時間，降低了投資風(fēng)險。
七、品牌共享策略
品牌共享就是互養(yǎng)的雙方將自己的品牌允許對方使用，這也是一個有效的、快捷的互贏式的擴(kuò)張方式和捷徑。耐克、阿迪達(dá)斯公司實質(zhì)就是一個品牌公司，他們被稱為“世界最大的沒有工廠的制造商”，他們就是通過輸出品牌占領(lǐng)國際市場，獲得源源不斷的利潤。
八、消費者共享策略
消費者共享就是互養(yǎng)的雙方將雙方的消費者資源拿出來供對方銷售其產(chǎn)品。
共享是建立在合作基礎(chǔ)之上的，沒有合作就沒有共享，樹立競合觀念是重要前提。只有樹立了競合觀念，企業(yè)就可以做大做強(qiáng)。
案例：以產(chǎn)業(yè)競合方式打造旅游產(chǎn)業(yè)新商業(yè)模式
根據(jù)我國入世的承諾，2007年12月11日前將允許設(shè)立外商獨資的旅行社，并取消地域限制。國內(nèi)旅行社進(jìn)行了一系列的行業(yè)的購并與整合。
這是一系列行動的目的只是為了抗擊外資旅行社進(jìn)入中市場，是典型的互養(yǎng)的案例，與其讓外資旅行社將其一個個吃掉，不如聯(lián)合起來對付入侵者。
中國國際旅行社總社與中國免稅品總公司合并重組為中國國旅集團(tuán)公司，中國旅行社集團(tuán)與中國旅游商貿(mào)公司也進(jìn)行了合并，上海錦江和新亞兩大旅游企業(yè)的合并，中國民航信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司與中國康輝旅行社有限公司在航空旅游ＩＴ信息技術(shù)方面進(jìn)行全面合作，攜程控股了上海翠明國旅，ｅ龍公司，也在尋求更為雄厚的資金支持。
以上案例表明，借助技術(shù)和資本控制客源和渠道，已經(jīng)成為中國旅行社產(chǎn)業(yè)話語權(quán)爭奪戰(zhàn)的重要形式�！�
旅行社與航空公司之間休戚相關(guān)的利益關(guān)系，使得雙方多年來一直進(jìn)行著紛繁復(fù)雜的既有競爭也有合作的博弈。一些有影響力的傳統(tǒng)大旅行社也都試圖通過包機(jī)、參股或組建廉價航空公司的途徑，謀求更具主導(dǎo)性的市場地位。
由攜程旅行網(wǎng)和招商銀行專門針對商務(wù)旅游市場聯(lián)手打造的“攜程旅行信用卡”正式問世。保險業(yè)也嘗試著在與旅游業(yè)融合的過程中創(chuàng)新其產(chǎn)品，推出了旅游活動所需的各種旅游險。以銀行(信用卡)、保險(旅行救援卡)為代理的金融業(yè)與傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的旅行與旅游服務(wù)運營的結(jié)合，不僅促進(jìn)了旅游產(chǎn)品的創(chuàng)新，還極大地推動了新型產(chǎn)業(yè)形態(tài)創(chuàng)新的制度供給。
一個借助于企業(yè)重組和產(chǎn)業(yè)融合來爭奪市場話語權(quán)，進(jìn)而擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)影響力的時代已經(jīng)來臨。這種超越一般意義上的產(chǎn)品競爭和價格競爭的新格局，勢必會推動中國旅行社的產(chǎn)業(yè)競爭走向戰(zhàn)略層面的競爭，并從宏觀層面推進(jìn)整個中國旅游產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
3、企業(yè)的成熟時期的養(yǎng)敵策略
養(yǎng)虎為患，這是一個古訓(xùn)。但是，落入牢籠的老虎可能還需要一只小老鼠來啃咬牢門。對于大企業(yè)來說，程序繁瑣，官僚嚴(yán)重，尾大不掉；就象泰坦尼克一樣，很容易在麻痹中撞上冰山。而身旁的那些小企業(yè)，就好像護(hù)航的摩托艇，更易于偵察到遠(yuǎn)方的敵情。
此時，競爭對手成了大企業(yè)的末梢神經(jīng)。如果完全壟斷掉，那么客觀規(guī)律會讓膨脹自負(fù)的大船沉沒在浩瀚的市場大洋之中。
如果一個企業(yè)，成功地消滅了所有的競爭對手，那么其離死亡也不遠(yuǎn)了；高明的領(lǐng)先者會容忍一個主要競爭對手，并培育一個新競爭對手，去不斷騷擾主要競爭對手，在看似熱鬧的競爭背后，其實一切盡在掌握，而且可以讓這個領(lǐng)域得以長期存在。
因此，一個興旺的領(lǐng)域，而且領(lǐng)導(dǎo)者有絕對優(yōu)勢，可能會存在2家以上的同樣的企業(yè)；相反，領(lǐng)導(dǎo)者一支獨秀的領(lǐng)域，通常都面臨很大的戰(zhàn)略調(diào)整壓力，否則可能就有滅頂之災(zāi)。
企業(yè)成熟期的養(yǎng)敵數(shù)量，可以養(yǎng)一個，也可以養(yǎng)無數(shù)個小的競爭對手；養(yǎng)敵的目的可以養(yǎng)了用來對付與自己實力相當(dāng)?shù)母偁帉κ�，也可以用來對付未來的新的競爭對手�?
這個時候的企業(yè)已經(jīng)很強(qiáng)大了，處于了行業(yè)中的前幾位了，可以采取居高臨下的竟合策略，可以通過資本運作、收購、兼并、品牌輸出等方式進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張。
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