我們知道，外貿(mào)型企業(yè)在轉(zhuǎn)做內(nèi)銷時，有著自己與生俱來的劣勢。我們可以把這種劣勢歸納為“六無企業(yè)”。即：無產(chǎn)品、無研發(fā)、無渠道、無團隊、無經(jīng)驗、無體系。

    但是，在看到自己劣勢的同時，我們也要看到外貿(mào)型企業(yè)的優(yōu)勢。我們把這些優(yōu)勢歸納為“四有企業(yè)”。即：有穩(wěn)定的生產(chǎn)能力、有嚴格的質(zhì)量管理體系、有生產(chǎn)方面快速的反應能力、有良好的銀行信用。

    把外貿(mào)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢做一個對比，就做內(nèi)銷這一點來講，應該是劣勢大于優(yōu)勢。外貿(mào)企業(yè)最大的優(yōu)勢是強大的生產(chǎn)能力，但是，內(nèi)銷型企業(yè)需要的最關鍵的能力是品牌運作和營銷能力，而不僅僅是生產(chǎn)能力。

    在這樣的情況下，外貿(mào)企業(yè)一缺品牌二缺營銷，生產(chǎn)能力又派不上大用場，應該從什么地方切入為好呢？

    商業(yè)模式創(chuàng)新，外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的最佳切入點

    上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構(gòu)認為，外貿(mào)型企業(yè)最大的優(yōu)勢其實不在生產(chǎn)，因為隨著國內(nèi)經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型和與國際的接軌，生產(chǎn)已經(jīng)是整個產(chǎn)業(yè)鏈利潤最低的環(huán)節(jié)，僅僅擁有這個優(yōu)勢，不足以制勝國內(nèi)市場。

    其實，外貿(mào)型企業(yè)最大的優(yōu)勢，正是在于它的“無”。所謂“無生有，有生一，一生二、二生三、三生萬物”，沒有就是最大的有。外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷，一切從零開始，一張白紙可以畫出最好的圖畫，也最好畫畫，最容易畫畫。

    而在外貿(mào)企業(yè)這張白紙上，最好畫的圖畫不是戰(zhàn)術性的做品牌，不是戰(zhàn)術性的搞營銷，而是戰(zhàn)略性的創(chuàng)新商業(yè)模式。

    德魯克說：“當今企業(yè)間的競爭，是商業(yè)模式的競爭”。

    作為一個企業(yè)，你有無數(shù)的問題，但首先應解決商業(yè)模式的問題，其次才是品牌和渠道等問題。

    一旦商業(yè)模式這個問題解決了，戰(zhàn)略方向走對了，其他戰(zhàn)術性的品牌、渠道和營銷等問題就會迎刃而解；如果相反，外貿(mào)企業(yè)第一步做的反而是品牌和營銷，就有可能走錯方向，做了無用功。

    因為一個企業(yè)有了正確的戰(zhàn)略，即使戰(zhàn)術上有點糟糕，這個企業(yè)仍然能夠發(fā)展下去；而相反，如果一個企業(yè)戰(zhàn)術上非常優(yōu)秀，而戰(zhàn)略方向出了問題，那么，這個企業(yè)仍然必死無疑。

    什么是商業(yè)模式？

    商業(yè)模式就是要準確判斷價值鏈利潤區(qū)所在，并且根據(jù)利潤區(qū)的轉(zhuǎn)移，迅速調(diào)整戰(zhàn)略，將客戶群的選擇、價值的獲取、產(chǎn)品差別化和業(yè)務范圍的確定等各方面的戰(zhàn)略措施，都圍繞最高利潤區(qū)來進行配置。

    我們知道，企業(yè)存在的目的就是為了贏利。而企業(yè)要實現(xiàn)贏利，首先必須知道自己的贏利點在哪里。

    贏利模式就是著重于發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，并創(chuàng)造新價值。

    往往每一個行業(yè)都有一條價值鏈，從原材料的生產(chǎn)、供應到產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)再到品牌的打造和銷售，就形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。

    而在這條產(chǎn)業(yè)鏈條里，是有著好多個利潤區(qū)的，而且每個利潤區(qū)的利潤高低是不同的，有的利潤區(qū)高，有的稍高，有的則很低。作為企業(yè)，就是要準確把握產(chǎn)業(yè)鏈的最高利潤區(qū)，然后根據(jù)這個利潤區(qū)去設計自己的贏利戰(zhàn)略和模式。

    除此之外，在任何產(chǎn)業(yè)價值鏈中，利潤區(qū)不僅不是均勻分布的，而且還會隨著產(chǎn)業(yè)的成熟而不斷漂移，只要任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務的同質(zhì)化，利潤就會離開那里。

    精明的管理者要善于辨別各種戰(zhàn)略模式，而應用模式思維的力量，可以幫助管理者做出更加明智的決定。

    比如，在國內(nèi)紡織服裝業(yè)，利潤轉(zhuǎn)移也在時時發(fā)生。眾所周知的是，隨著生產(chǎn)的同質(zhì)化，紡紗、織布、服裝生產(chǎn)等生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤已經(jīng)非常微薄，而利潤已經(jīng)轉(zhuǎn)向了其他環(huán)節(jié)。我們下面用PPG這個案例來解釋在紡織行業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑，從它的成功中去領會商業(yè)模式創(chuàng)新對于外向型企業(yè)做內(nèi)銷的重要性：

    PPG是一家銷售男式襯衫的服裝品牌，它在2005年成立的時候，作為一家襯衫企業(yè)，面對的對手是雅戈爾、杉杉、洛茲等強勢品牌，PPG不占有任何競爭優(yōu)勢。但是，PPG發(fā)現(xiàn)，這些傳統(tǒng)服裝廠商都在做“加法”，這些企業(yè)往往自己擁有上游印染、棉田棉紡廠、制造廠、物流中心、專賣店。。。。。。，它們可被稱為是“重資產(chǎn)模式”。

    PPG又發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)襯衫行業(yè)的另一個問題，即：300元一件的襯衫，加工費只有30元，那么，其中的270元去了哪里？我們都知道，傳統(tǒng)襯衫行業(yè)的這270元，大部分都被長長的渠道消耗掉了，消費者并沒有享受到其中的好處。

    于是，PPG決定采取一種全新的商業(yè)模式，即“用戴爾模式賣男裝”，充分利用網(wǎng)絡信息的改變而將襯衫市場與網(wǎng)絡銷售進行結(jié)合，確定了“服務器專賣”的獨特營銷模式，主攻品牌、產(chǎn)品、客戶，將生產(chǎn)進行外包，以價格優(yōu)勢、渠道模式改變了傳統(tǒng)襯衫的銷售格局。

    PPG這種模式是把傳統(tǒng)服裝企業(yè)一切能省的環(huán)節(jié)（生產(chǎn)、渠道）都省掉，通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心直銷的模式，省去了實體渠道投資，節(jié)省了銷售與管理成本，免去開專賣店的鋪貨及庫存，省去大量的庫存成本；通過低廉的制造成本，快速反應的供應鏈，外包的生產(chǎn)、物流、質(zhì)檢，實現(xiàn)其“輕公司”模式。其產(chǎn)品售價僅為商場同類產(chǎn)品價格的一半，從而取得了消費者的認可。

    PPG從2005年成立到2007年，員工不到500人，其中260人還是呼叫中心員工；沒有廠房和流水線，只有3個小倉庫，沒有一家實體店，但每天就能賣掉1萬件男式襯衫，在短短2年時間內(nèi)躋身國內(nèi)襯衫前三甲。

    除了銷量節(jié)節(jié)攀升之外，PPG還獲得了多輪風險投資，為自己的發(fā)展壯大注入了巨大的動力：

    創(chuàng)立兩年，PPG已經(jīng)經(jīng)歷了三輪風險投資，以40%的股份先后從TDF、集富亞洲、KPCB和三山國際換回了超過8000萬美元的投資。

    這就是商業(yè)模式的力量！

    與PPG商業(yè)模式異曲同工的是嬰幼兒行業(yè)的紅孩子，依靠它的線上線下的多贏戰(zhàn)略，也取得了不俗的戰(zhàn)績。

    紅孩子網(wǎng)站通過目錄和互聯(lián)網(wǎng)為用戶提供嬰幼兒產(chǎn)品，對客戶購物不設起訂，免費送貨，并在訂單確認24-96小時之內(nèi)收到貨物。同時與成熟品牌合作，共享客戶資源，由紅孩子承擔倉儲、客服和配送業(yè)務，銷售額分成。目前紅孩子已成為全國規(guī)模最大的目錄銷售企業(yè)，并成功吸引到VC的兩輪融資。

    PPG與紅孩子這種能夠輕易融資的商業(yè)模式，正是當今苦于缺乏融資渠道的國內(nèi)企業(yè)急需學習和借鑒的。

    總之，外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型做國內(nèi)市場，如果僅僅希望把原有的外銷產(chǎn)品，直接轉(zhuǎn)做內(nèi)銷，其結(jié)果多半是一敗涂地。因為，不管在國內(nèi)市場的哪一個門類，市場競爭都已經(jīng)非常激烈，這個時候，市場需要的不是多一種產(chǎn)品，而是需要一種新的商業(yè)模式。

    所以，從商業(yè)模式創(chuàng)新入手，展開做內(nèi)銷的第一步，應該是外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)做內(nèi)銷的最佳道路。

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