對于制藥企業(yè)，品牌是決勝未來的武器�，F(xiàn)實是，我國本土企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品技術含量低，低水平重復嚴重，“紅�！逼礆�，單品牌過億者少的可憐，5億以上者屈指可數(shù)，重知名度輕美譽度，重促銷輕忠誠，重價格戰(zhàn)輕價值競爭等，品牌力仍很纖弱。在本章節(jié)，柏青將把我們關于品牌的思考和研究成果和制藥企業(yè)家們共享。

    四、渠道/推廣

    渠道是本土藥企生存、發(fā)展、壯大的核心資源，娃哈哈、聯(lián)想的勝利，渠道的力量功不可沒。拜耳收購白加黑，其主旨也是其銷售網(wǎng)絡。企業(yè)該怎樣強化自己的戰(zhàn)略性渠道資產(chǎn)呢？我們不成熟的思考，希望對你有所裨益。

    五、管理/流程

    正如柳傳志所言：中國企業(yè)，被淘汰的要么是適應不了環(huán)境，要么是管理上了出了問題。三株、三九，歸根到底是管理出了問題。管理力量的獲得和提升，一靠制度和流程等硬件，二靠企業(yè)文化等軟件，三靠擁有戰(zhàn)略高度和人格魅力的企業(yè)家和領導層進行推動。

    我們將在管理一章闡釋我們的研究結(jié)論。

    核心力的三個階段

    參考中國建設“三階段論”，我們認為對于不少仍處于初級、初中階段的中國企業(yè)來說，企業(yè)獲得核心力也可以分為三個階段：

    初級階段：度過生存期、具備進一步發(fā)展基礎

    處于這個階段的企業(yè)，一般都經(jīng)過了幾年或十年左右的創(chuàng)業(yè)，度過了生存期，開始尋求更穩(wěn)定、更可持續(xù)的發(fā)展。這個階段的企業(yè)，往往具備以下特點：

    ·家族式企業(yè)，缺乏外部人才；

    ·老板一手抓、一言堂，沒有形成決策機制；

    ·把管理的目標盯著銷量和短期利潤；

    ·在行業(yè)中，沒有優(yōu)勢或者優(yōu)勢不明顯，面臨很大的競爭壓力；

    處于這個階段的企業(yè)，關鍵是老板的修煉和突破，如果不能突破自身的局限，則企業(yè)很難進一步發(fā)展，擁有核心競爭力。

    中級階段：具有一定的競爭優(yōu)勢

    在激烈的市場競爭中間，能夠具有一定的競爭優(yōu)勢，非常不容易。這個階段的企業(yè)具備以下特征：

    ·銷量在行業(yè)內(nèi)處于第二軍團、不再為生存擔憂；

    ·擁有相對開明的老板，企業(yè)領導人有很強的發(fā)展愿望，追求核心競爭力；

    ·企業(yè)引入了外部經(jīng)理人，管理和授權(quán)文化開始建立；

    ·產(chǎn)品線比較單一，往往依賴一兩個產(chǎn)品；另外的極端是，產(chǎn)品線非常寬，但沒有明星產(chǎn)品；

    ·在某一方面具備非常明顯的特點，競爭優(yōu)勢突出，但按照五支點來分析，企業(yè)存在一定軟板。

    高級階段：競爭優(yōu)勢相對固化為核心競爭力

    如果一個具備了初步競爭優(yōu)勢的企業(yè)，找到了企業(yè)進一步發(fā)展的關鍵障礙，并開始不斷提升整個系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢，那么很顯然經(jīng)過一段時間努力后，企業(yè)就會獲得核心競爭力。

    這類企業(yè)往往具備這種特點：

    ·在特定的市場內(nèi)，具備銷量規(guī)模優(yōu)勢；

    ·為競爭對手設定了極高的進入壁壘，以至于競爭對手難以進入；

    ·在某一個支點或幾個支點優(yōu)勢突出的情況下，整個系統(tǒng)沒有明顯的軟板；

    ·企業(yè)一般由職業(yè)經(jīng)理人把握；

    ·決策機制較為健全、企業(yè)行為趨向保守。

    值得注意的是，擁有核心競爭力，更多是一種安全邊界的量度，即企業(yè)相對安全，但如果不能創(chuàng)新、不能克服組織內(nèi)部的惰性，則企業(yè)往往會陷入發(fā)展遲緩的境地。最終不斷削弱企業(yè)的核心競爭力。

    構(gòu)建核心力的四項基本原則

    中國制藥企業(yè)普遍規(guī)模小、實力弱、資源短缺，必須遵循如下戰(zhàn)略法則。

    第一原則：聚焦

    軍事家克勞塞韋茨說：“戰(zhàn)略上，最重要而又最簡單的準則是集中兵力�！敝袊�醫(yī)藥企業(yè)普遍資源不足，必須學會聚焦資源，集中兵力打殲滅戰(zhàn)。正如定位大師阿爾·里斯所說：除了選擇正確的經(jīng)營方向并全身心地開展聚焦經(jīng)營之外，沒有任何東西可以保證過上長久而幸福的生活。

    第二原則，創(chuàng)新和差異化

    在舊有的紅海市場上，企業(yè)很難獲得高速發(fā)展和豐厚利潤，這時候就必須考慮重整價值鏈，通過對于創(chuàng)新或者價值要素的重整來獲得“藍�！�，從而獲得高速發(fā)展、穩(wěn)定可持續(xù)的利潤。

    創(chuàng)新和差異化并非只是中小企業(yè)的使命，巨型企業(yè)更有必要通過創(chuàng)新來強化競爭優(yōu)勢，遺憾的是，官僚主義和多層級管理，往往會扼殺企業(yè)的創(chuàng)造力，這值得大企業(yè)的管理者警惕。

    第三原則，整合資源原則

    本身資源有限，就必須學會借力打力，進行資源整合。蒙牛有句口號：“資源的98%是整合來的，用創(chuàng)新的方法整合全球資源�！敝扑幤髽I(yè)有必要整合企業(yè)內(nèi)部、外部資源，整合得成功，也會為企業(yè)的核心競爭力加分。

    第四原則，信息化與快速執(zhí)行

    在戰(zhàn)略、產(chǎn)品、資本等方面弱勢下，快速反應、搶占先機，是中國制藥業(yè)乃至所有中國企業(yè)，生存和發(fā)展的重要法則。產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭壓力，迫使企業(yè)必須具備敏銳的市場嗅覺和高速運營能力，著手產(chǎn)品創(chuàng)新、人才、流程效率、市場信息反饋等方面的提速。

    值得注意的是，快速執(zhí)行，不僅僅考量執(zhí)行力，更重要的是快速執(zhí)行能力來自于強大的管理系統(tǒng)，包括信息管理、執(zhí)行管理等。

    核心力營銷的三影響因子：優(yōu)秀企業(yè)家、優(yōu)勢文化、執(zhí)行效率

    首先是要有一個站得高、看得遠，既要有膽又要有識的企業(yè)家或領導層，需要其具有戰(zhàn)略眼光、雄心愿景，只有這樣，才能引導企業(yè)不偏離軌道，避免發(fā)生重大戰(zhàn)略性失誤，扭轉(zhuǎn)敗局，同時能快速占有資源，縮短決策周期；

    其次，企業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)文化，有明確的企業(yè)核心價值觀，愿景使命，不僅表現(xiàn)在文字和口號上，更要從上到下，深入人心。只有如此，才能提升向心力和歸屬感，而且還要通過組織創(chuàng)新和學習型組織的建立，來固化、優(yōu)化之；

    第三，我們強調(diào)“執(zhí)行效率”，快速抓住中國機會的能力，團隊快速的執(zhí)行力，對營銷環(huán)境和區(qū)域市場的快速應對能力，對生存資源包括資本、研發(fā)和渠道等資源的快速協(xié)調(diào)和掌控能力等。

    核心力營銷的規(guī)劃流程

    有了核心力營銷“三要素”、“五個支點”、“三個階段”、“四項基本原則”、“三個影響因子”、“營銷的目標是貫徹戰(zhàn)略”、“核心力營銷計算公式”之后，制藥企業(yè)的管理人員和企業(yè)家們就能據(jù)此來分析自身的優(yōu)劣勢了。

    而一旦我們清晰了自身的優(yōu)劣勢和外部的機遇和挑戰(zhàn)，我們就能夠遵循既定的流程，來設計適合我們自身企業(yè)狀況的核心力營銷戰(zhàn)略了。

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