對營銷而言，顧客資產(chǎn)管理的價值，可能比品牌資產(chǎn)管理的價值更為重要，因為前者更為人性化，而且更具互動性。 

“產(chǎn)品是短暫的，而顧客是永恒的�！边@句話出自Rust，Lemon和Zeithaml 2001年發(fā)表在《營銷學報》上的一篇題為《營銷回報——利用顧客資產(chǎn)聚焦營銷戰(zhàn)略》的文章，它宣告一種新的模式——顧客資產(chǎn)管理——登上了營銷學的舞臺。而今，隨著日趨多樣化的市場和品牌競爭的白熱化，顧客資產(chǎn)管理正成為一種越來越重要的營銷管理理念。

“顧客”不僅是營銷的起點

“顧客資產(chǎn)”的概念最初是作為一種戰(zhàn)略決策工具進入公眾視野的。美國西北大學凱洛格學院的Balttberg和哈佛商學院的Deighton教授1996年在《哈佛商業(yè)評論》上撰文指出：企業(yè)總是不得不在兩種投資之間進行平衡。其一，是用于“獲取”新顧客的投資；其二，是用于“維持”既有顧客的投資。

Balttberg和Deighton認為：顧客資產(chǎn)是公司所有顧客終身價值的折現(xiàn)值，而公司的投資組合以顧客資產(chǎn)最大化為目標。以麥當勞為例：在美國市場上，麥當勞77%的銷售收入是由那些年齡在18～34歲之間，平均每周在麥當勞就餐3～5次的男性創(chuàng)造的。在制定營銷計劃的時候，麥當勞必須決定：在爭取新顧客和保留已有的重度消費者的問題上如何分配資源，怎樣組合才更劃算。

其實，早在1950年代，科特勒等學者就總結(jié)出了以消費者為中心，按照消費者的需求進行生產(chǎn)的現(xiàn)代營銷觀念。但是，從1990年代開始，在新的市場背景、觀念背景和技術(shù)背景下，客戶資產(chǎn)管理給“以顧客為中心”的觀念注入了前所未有的內(nèi)涵�！邦櫩汀辈辉賰H僅是營銷活動的出發(fā)點，而成為一種持續(xù)的、可經(jīng)營的和差異化的內(nèi)部資源�！耙灶櫩蜑橹行摹币膊辉賰H僅是一種理念和口號，而是一個可測量、可操作的管理過程。

營銷困局呼喚新思維

“顧客資產(chǎn)”營銷思維的出現(xiàn)，決非偶然。在實踐中，企業(yè)對“市場份額”、“滿意”、“忠誠”，以及“品牌資產(chǎn)”的追求均受到了挑戰(zhàn)，亟待用新的戰(zhàn)略思路解決實踐中的難題。

首先，市場份額是企業(yè)業(yè)績的“后視鏡”，它只反映企業(yè)的現(xiàn)在和過去，不能預估將來。同時市場份額在不同的產(chǎn)業(yè)中對利潤的貢獻也是不同的。因此片面追求市場份額是有危害的。而滿意和忠誠往往形成陷阱，滿意的顧客并不一定是忠誠的顧客，忠誠的顧客也不一定能給公司帶來收益。

有關(guān)研究發(fā)現(xiàn)：65%～ 85%的滿意或非常滿意的顧客另覓新歡。美國汽車制造業(yè)的顧客滿意率超過90%，然而現(xiàn)實是：再次購買相同品牌的顧客只有30%～40%，不少以“服務所有顧客”為宗旨的企業(yè)陷入了“滿意陷阱”之中。企業(yè)為了留住顧客花費巨資打造的顧客忠誠計劃也屢屢得不償失。

2002年的“Maritz忠誠營銷民意測驗”也顯示： 64% 的美國人至少參與了一個零售商發(fā)起的忠誠計劃，但是只有 24% 的人在此后增加了購買。某種程度上，折扣不但不能建立競爭優(yōu)勢，反而會提升顧客期待，影響企業(yè)獲利能力。同時，用這種方式留住的顧客往往是價格敏感者，他們極有可能成為組織資源的漏斗。

此外，在傳統(tǒng)的、顧客匿名的市場上，買賣雙方的信息是不對稱的。品牌是企業(yè)單方面投放的“市場信號”。企業(yè)創(chuàng)造品牌形象、賦予品牌個性，并對品牌資產(chǎn)進行開發(fā)和管理，從而使企業(yè)和顧客得到超越產(chǎn)品或服務本身的利益。通過將這種利益資產(chǎn)化，企業(yè)可以有效地判斷品牌管理的績效。然而，創(chuàng)造財富的不是品牌而是顧客。

伴隨著數(shù)據(jù)儲存與處理技術(shù)的提高和成本的持續(xù)下降，越來越多的公司開始利用數(shù)據(jù)庫來“識別顧客”。企業(yè)不但能夠獲取以個體為單位的顧客信息，同時也能夠?qū)︻櫩托畔⑦M行快速更新。基于這種變化，企業(yè)就從對品牌這個市場信號的管理過渡到了對顧客的直接管理，從品牌資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向顧客資產(chǎn)管理。

“顧客資產(chǎn)”的三大突破

與以往其他“以顧客為中心”的營銷觀念相比，顧客資產(chǎn)概念的提出實現(xiàn)了三個方面的重大突破：

強調(diào)“顧客終身價值”�！邦櫩徒K身價值”是顧客資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。顧客為公司創(chuàng)造價值的能力并不是由單次交易所決定的，而是顧客整個生命周期的總和。一個顧客在十幾年甚至幾十年的消費生命周期中，可能多次重復購買公司的同一種產(chǎn)品，也可能購買公司產(chǎn)品線上的其他產(chǎn)品，還有可能不斷購買公司的升級產(chǎn)品，或者令企業(yè)實現(xiàn)交叉銷售。顧客和公司維持關(guān)系的時間越長，為企業(yè)創(chuàng)造的價值就越大。

據(jù)統(tǒng)計，北歐航空公司每位商務旅行者20 年的價值是48 萬美元；卡迪拉克公司每位顧客30 年的價值是33.2 萬美元；萬寶路每位煙民30 年的價值是2.5 萬美元；AT&T 公司的每位客戶30 年的價值是7.2 萬美元；可口可樂公司每位顧客50年的價值是1.1 萬美元。

以資產(chǎn)的方式計量顧客價值。資產(chǎn)是可預期的未來經(jīng)濟利益，具有為未來現(xiàn)金凈流入做出直接或間接貢獻的能力。在顧客資產(chǎn)管理中，用包括未來價值在內(nèi)的顧客終身價值的折現(xiàn)值來計算顧客資產(chǎn)，這樣保證了顧客資產(chǎn)在財務上的可說明性，使其能夠更徹底地改變公司以產(chǎn)品為中心的戰(zhàn)略決策體系和績效考核體系，同時也能夠和平衡計分卡等現(xiàn)代管理方法更好地結(jié)合。

區(qū)分顧客獲益能力的差異。公司的顧客不是整齊劃一的，可以根據(jù)購買能力、忠誠程度、吸納公司資源的程度等因素將其劃分為不同顧客群體，不同群體為公司創(chuàng)造價值的能力也不相同。以全球四大酒店集團之一的希爾頓酒店為例，在這家酒店不同類型的顧客中，“鉆石加黃金榮譽會員”僅占顧客總?cè)藬?shù)的1%，他們創(chuàng)造了6%的收入和28%的利潤，而“會議和度假旅客”占顧客總?cè)藬?shù)的66%，卻只創(chuàng)造了收入的61%和49%的利潤。

從“波士頓矩陣”到“顧客金字塔”

顧客資產(chǎn)的倡導者Zeithaml等人提出了一個“顧客金字塔”模型，將顧客按照為公司帶來收益的能力劃分為四個類型：

1 . 鉑金層顧客：他們是“最好的顧客”、最能使企業(yè)盈利的顧客，使用量大、價格敏感度低、愿意試用新產(chǎn)品和新服務、對企業(yè)忠誠。2 . 黃金層顧客：這類顧客相對于鉑金層顧客為企業(yè)創(chuàng)造的利潤較少，他們是大量使用者，但是并不是無條件的“好顧客”，他們要求得到優(yōu)惠，不像鉑金層顧客那樣忠誠于企業(yè)。3 . 鋼鐵層顧客：這類顧客能夠為企業(yè)帶來必須的經(jīng)濟收益，從人數(shù)上看往往規(guī)模較大，但他們的消費量、忠誠度、為企業(yè)創(chuàng)造的利潤數(shù)額，都不值得企業(yè)為他們提供特殊的服務。4 . 重鉛層顧客：這類顧客無法使企業(yè)盈利，是問題顧客，企業(yè)為這類顧客服務往往得不償失。這個模式有助于了解不同類型的顧客對公司績效的貢獻，并以此為依據(jù)制定戰(zhàn)略計劃。

“顧客金字塔”很容易讓人聯(lián)想到1960年代提出的“波士頓成長——份額矩陣”�！安ㄊ款D矩陣”根據(jù)不同業(yè)務單元所在市場的成長性，以及該業(yè)務單元的相對競爭優(yōu)勢，將公司的業(yè)務單元分為問題、明星、金牛和瘦狗四種類型，并據(jù)此配置公司資源。在過去的50年中，以波士頓矩陣為代表的戰(zhàn)略決策模型在企業(yè)界被廣泛采用，它反映了一種以企業(yè)為中心、以產(chǎn)品為中心的戰(zhàn)略邏輯，盡管幾乎所有的企業(yè)都宣稱自己秉持“以顧客為中心”的營銷理念。

與此相反，“顧客金字塔”將顧客視為“內(nèi)部資源”（而非外部的公共資源），利用對顧客的理解，將公司對顧客的獲取和保留策略最優(yōu)化，以達到吸引、強化和維持顧客的目的。

三方面提升顧客資產(chǎn)

為了探究是什么因素決定了顧客資產(chǎn)的大小，Roland T. Rust和Valarie A. Zeithaml等人歸納出了一個顧客資產(chǎn)模型。他們認為，有三種決定顧客資產(chǎn)的因素：價值資產(chǎn)（Value Equtity）、品牌資產(chǎn)（Brand Equity）和維系資產(chǎn)（Retention Equity）。價值資產(chǎn)由顧客對產(chǎn)品（或服務）的價格、質(zhì)量、便利性等方面的主觀感知決定。品牌資產(chǎn)由顧客的品牌認知、品牌態(tài)度以及品牌道德感等決定。維系資產(chǎn)則取決于顧客保持與企業(yè)長久關(guān)系的愿望，企業(yè)可以通過�？陀媱�、忠誠回報活動、特殊贊賞和特殊對待活動、聯(lián)誼活動等方式鼓勵顧客與企業(yè)建立長久關(guān)系。

我們看看南方航空公司是如何從這三個方面提升顧客資產(chǎn)的。在價值資產(chǎn)方面，南航通過航線設計、運營和機務管理為顧客提供安全、便捷、物超所值的旅行服務；在品牌資產(chǎn)方面，通過整體企業(yè)形象設計、品牌傳播規(guī)劃、社區(qū)公益活動來提升顧客對南航品牌的認知和主觀評價；在維系資產(chǎn)方面，通過明珠會員俱樂部、里程累計兌換、大客戶服務體系、特殊禮遇規(guī)劃等方式加強顧客與企業(yè)的關(guān)系。

顧客資產(chǎn)是可經(jīng)營的資產(chǎn)，但顧客資產(chǎn)的經(jīng)營不是為了“鎖定”客戶，而是為了給顧客創(chuàng)造真正的價值，使顧客成為企業(yè)競爭的優(yōu)勢資源。對顧客資產(chǎn)的經(jīng)營方式可能通過追加銷售、交叉銷售或者是多元化經(jīng)營實現(xiàn)。在經(jīng)營顧客資產(chǎn)的過程中，企業(yè)往往會根據(jù)需要對業(yè)務流程進行再造。

從當當網(wǎng)購買過圖書的消費者都有過這樣的經(jīng)驗：當搜索一本書的時候，網(wǎng)站會跟蹤顧客的瀏覽記錄，并提示購買過這本書的其他顧客還購買過哪些產(chǎn)品，通過這種方式推薦其他相關(guān)產(chǎn)品。

再以柯達公司為例：作為全球最大的影像產(chǎn)品和相關(guān)服務提供商，柯達擁有數(shù)以萬計的彩色沖印店和具有娛樂傾向的顧客群體。利用這個平臺和豐富的顧客資源，柯達公司與上海大劇院等娛樂企業(yè)合作，進入演出門票銷售領(lǐng)域，又嘗試與聯(lián)邦快遞公司合作，開展快遞業(yè)務。

管好你的顧客資產(chǎn)

“顧客資產(chǎn)管理”要求將顧客視為公司內(nèi)部資源，圍繞顧客資產(chǎn)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。

第一步，評價顧客資產(chǎn)，按照終身價值把顧客分為高價值顧客和低價值顧客。

第二步，針對不同的顧客類型安排不同的資源，制定不同的顧客資產(chǎn)經(jīng)營策略。

第三步，跟蹤顧客資產(chǎn)的變動，并根據(jù)顧客資產(chǎn)收益情況評估企業(yè)績效。

值得注意的是，顧客資產(chǎn)管理并非適合所有的企業(yè)。一般認為：那些買賣雙方交易較為穩(wěn)定和持續(xù)的行業(yè)，例如航空、酒店、銀行、通訊等服務行業(yè)，更適合從事顧客資產(chǎn)管理。這些類型的公司不但與顧客的交易比較穩(wěn)定，而且在提供服務的過程中也比較容易收集和跟蹤顧客信息。

依靠高效的信息技術(shù)和網(wǎng)絡的幫助，近年來，一些快速消費品公司也開始涉足顧客資產(chǎn)管理。聯(lián)合利華將其品牌組合從1800種縮減至400種，并推出“顧客re-connect 戰(zhàn)略”，希望直接與顧客建立關(guān)系。而寶潔則連續(xù)幾年增加網(wǎng)絡營銷的投入，努力通過網(wǎng)絡這個互動平臺獲得顧客信息，識別高價值顧客，并與他們建立廣泛的聯(lián)系。

重視顧客資產(chǎn)的獲取，同樣也必須正視幾個問題：

將顧客分為高價值顧客和低價值顧客并對他們區(qū)別對待，可能會使低價值區(qū)域的顧客產(chǎn)生強烈的“不公平感”。顧客資產(chǎn)管理需要對以個人為單位的消費者數(shù)據(jù)進行廣泛的收集和持續(xù)的跟蹤，這一方面可能會對企業(yè)信息系統(tǒng)提出了很高的要求，另外一方面這或許又是在挑戰(zhàn)人們商業(yè)倫理的極限。顧客資產(chǎn)是對顧客終身價值的衡量，我們并沒有非�？煽康膶︻櫩臀磥硎找婺芰�進行預測的模型。為了更好地經(jīng)營顧客資產(chǎn)，需要企業(yè)對內(nèi)實施業(yè)務流程再造，對外重構(gòu)組織之間的聯(lián)盟，這種變動也可能會給企業(yè)帶來意想不到的風險。

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