放眼歷年的醫(yī)藥企業(yè)排名，我們看到了很多醫(yī)藥企業(yè)集團赫然在上，而其中不乏歷史遺留的大型醫(yī)藥企業(yè)集團，如天津醫(yī)藥集團、中國醫(yī)藥集團。這些醫(yī)藥集團盤子大，在醫(yī)藥行業(yè)占有舉足輕重的地位。而且旗下企業(yè)數(shù)量眾多，其中不乏優(yōu)質的醫(yī)藥企業(yè)。

　　但是我們放眼來看，雖然諸多企業(yè)年年上榜，但是總體的增長卻不盡人意！我們仔細透過看看里面，就會看到更多的“真相”。

　　我們慢慢將集團化醫(yī)藥企業(yè)的痛楚一一道來，舉一反三，以此為鑒！

　　一、集團化醫(yī)藥企業(yè)的“痛楚”

　　第一大痛：看起來很大，拆開都較小。

　　集團化醫(yī)藥企業(yè)是很唬人的�；Ｈ司驮谟谒�的盤子大，動輒百億規(guī)模。在不足6000億總盤子的中國醫(yī)藥行業(yè)，百億的身價應該是有分量的。

　　但是真正打開來看，這個規(guī)模是堆積起來的。其百億的規(guī)模，由20多家企業(yè)構成。其中20多家企業(yè)，最大的也就幾個億的規(guī)模。

　　堆積起來的規(guī)模，就是看起來漂亮，但是提領一個出來，放在整個行業(yè)來看，無論從規(guī)模，還是從盈利能力都不占領先。

　　而堆積的規(guī)模，松散的企業(yè)聯(lián)盟，成了集團持續(xù)增長的障礙，面臨著看起來風光無限，其實內心酸楚的困局。

　　第二大痛：集團想管但是管不了，想要其長大，但是無從下手。

　　面對如此狀況，就需要集團能攏起來。但是，很多時候，集團無從下手。很多時候，集團可以管的了人，管的了財，但管不來下屬企業(yè)的想法和做法。

　　集團擬定的戰(zhàn)略，提出的想法，給予的要求，下屬企業(yè)要不不接受，要不接受了不落實。而具體的目標管理，要了結果，但是卻沒有能給予指導、支持和服務。因此，你說你的，我干我的。

　　集團的招數(shù)就是人不行就換。但是換人就會換套路和打法，一頓折騰，甚至于連企業(yè)的基本盤也折騰沒了。

　　導致的結果就是：“集團一管就自己上了套，集團一撒手就亂了套”。

　　集團化醫(yī)藥企業(yè)真的不能管嗎？集團化醫(yī)藥企業(yè)的營銷到底應該怎么管？成了諸多集團企業(yè)決策層的頭等大事，也是頭痛大事。

　　筆者認為，集團化醫(yī)藥企業(yè)的營銷肯定得管，也肯定能管。

　　二、集團化醫(yī)藥企業(yè)痛苦之源：：

　　第一，缺乏統(tǒng)領集團發(fā)展的營銷戰(zhàn)略。

　　營銷戰(zhàn)略是方向。沒有方向，就是在打亂戰(zhàn)。沒有布局，互相缺乏配合，慣用的是偷襲、游擊，而缺乏方向和目標。有點今天吃飽，今天滿足的味道。也許敵人就在榻側，而渾然不知，渾然不顧！

　　更為重要的是，由于打亂仗，甚至于內訌，而集團的協(xié)調、管理的作用沒有能夠發(fā)揮。

　　最終的結果就是沒有搞定對手，反而自己傷了自己。整個集團也沒有形成合力，真正把集團的合力發(fā)揮出來。

　　第二，缺乏集團營銷管控的有效手段。

　　大部分集團化醫(yī)藥企業(yè)不會管，沒有辦法、沒有手段。

　　到底對下屬企業(yè)要求什么呢？到底管什么呢？管到什么程度呢？用什么管呢？誰來管呢？等等，都渾然不知。

　　三、破解集團化醫(yī)藥企業(yè)的痛苦之愿

　　首先，必須明確集團的營銷戰(zhàn)略，用營銷戰(zhàn)略管。

　　1、 明確企業(yè)的方向和目標，制定合理的營銷目標體系。

　　2、 明確所屬企業(yè)發(fā)展目標、發(fā)展方向、定位及優(yōu)先發(fā)展次序

　　3、 明確集團在目標之下的資源配置，構建系統(tǒng)的策略支持系統(tǒng)，明確整體乃至于所屬企業(yè)的競爭策略。

　　4、 尤其是對于產品要進行統(tǒng)一規(guī)劃，并且參與制定下屬企業(yè)的銷售目標、市場目標和產品目標及檢查指標落實情況

　　其次，集團化醫(yī)藥企業(yè)的營銷管控到底管什么

　　1、管人：所屬企業(yè)經營管理團隊

　　2、管品牌：統(tǒng)籌規(guī)劃集團品牌發(fā)展戰(zhàn)略

　　3、管政府事務

　　4、管營銷指標的業(yè)績考評等

    第三，集團化醫(yī)藥企業(yè)營銷管控需要分階段、分層次、分步驟推進實施。

　　俗話說：“冰凍三尺非一日之寒”，“祛病如抽絲”，因此集團化醫(yī)藥企業(yè)要營銷管控，也需要循序漸進。

　　1、分階段推進。

　　第一階段：服務階段。主要是為所屬企業(yè)做服務的方式，為下屬企業(yè)提供幫助。例如定期組織營銷信息交流，經驗交流，協(xié)調各企業(yè)內部事務等。關鍵是能讓下屬企業(yè)認識到，原來這樣很好。

　　第二階段，協(xié)調階段。主要是要協(xié)調兩件事情：

　�。�1） 協(xié)調各企業(yè)營銷戰(zhàn)略和總戰(zhàn)略的關系

　�。�2） 幫助所屬企業(yè)解決資源配置

　　第三階段：支持階段。例如：建立集團信息庫、集團層面的品牌規(guī)劃、人才交流、法律支持、政府事務統(tǒng)籌管理等。

　　第四階段：指導檢查階段。這個階段已經過渡到實質性企業(yè)營銷管理層面。例如：指導下屬企業(yè)制定銷售計劃、市場計劃等，指導企業(yè)進行營銷模式的提升、完善、轉變等等。

　　第五階段：管理階段。通過幾個階段，集團已經基本掌握所屬企業(yè)的基本信息，并且獲得了下屬企業(yè)的信任。因此，可以過渡到管理階段，主要包括：

　�。�1） 組織運營管理專題管理會議　重點工作統(tǒng)一安排，推進并檢查重點工作。

　　（2） 財務、統(tǒng)計報表和對財務、銷售的專項分析，定期的綜合分析和定期審計、專項審計等。

　　（3） 建立集團營銷分析系統(tǒng)，銷售業(yè)務專項分析、管理、檢查和指導。

　　2、分層次推進。

　　第一層次：戰(zhàn)略層次。進行總體協(xié)調和資源配置、國際化、風險防范、產業(yè)發(fā)展規(guī)劃、品牌規(guī)劃、產品策略，倡導推進所屬企業(yè)對集團戰(zhàn)略的落實實施

　　第二層次：管理層次。

　�。�1） 用集團的戰(zhàn)略眼光評判推進的進程及推進質量

　　（2） 組織運營管理專題管理會議

　�。�3） 重點工作統(tǒng)一安排，推進并檢查重點工作實施情況

　　（4） 審計監(jiān)察，績效考核，對財務、銷售報表專項分析，定期綜合分析，進行定期審計、專項審計

　　第三層次：業(yè)務層次。

　　（1） 集團層面對下屬各企業(yè)的營銷提供服務、支持

　　（2） 組織專項活動：信息共享、經驗交流、人員培訓

　　（3） 政府事務等

　　3、分步驟推進。

　　第一步：支持、服務、協(xié)調，發(fā)揮集團在營銷中的實質作用，建立集團與下屬公司之間的營銷關聯(lián)關系。

　　第二步：發(fā)揮管理作用，確立集團在所屬企業(yè)中營銷領域的地位。

　　第三步：資源整合，發(fā)揮對所屬企業(yè)資源配置的重要作用。

　　集團化醫(yī)藥企業(yè)通過營銷戰(zhàn)略明確目標和方向，通過分階段、分層次、分步驟的逐步滲透，加之以有效的營銷管控手段，其營銷管理之痛會逐步去除，并走向新的輝煌�。ㄗ髡撸撼探ㄜ姡�

• · 營銷達人的泡學營銷
• · “大農村”市場六大攻略
• · 營銷沒有防御戰(zhàn)
• · 企業(yè)在渠道多元化后
• · 用“顧客”超越“品牌”
• · 菲利普·科特勒解惑中國營銷

• · 2009年一季度半導體獲利超預期
• · 臺灣啤酒在大陸被允許注冊
• · 孟樸：GSM已至峰值 新興市場驅動3G
• · 2008年中國糧食總產和單產雙雙超歷史最高水平
• · 制冷展“敵退我進” 國產巨頭趁機亮劍
• · 2009年中國電信CDMA手機需求5000萬部

• ·2008年以來各月二手房銷售面積
• ·2008年以來各月商品住房銷售均價
• ·2008年以來各月商品住房銷售面積
• ·2001-2008年各季度各行政區(qū)及全市辦公用房價格指數(shù)
• ·2001-2008年深圳商業(yè)用房價格指數(shù)走勢
• ·2001-2008年各季度深圳各行政區(qū)及全市商業(yè)用房價格指數(shù)