近年來，在國內酒水企業(yè)競爭格局中，有一個現象值得我們注意，那就是很多酒水品牌跨入了“泛酒水”或者多品牌運營的行列。 
 
　　原先“偏安一隅”的酒水企業(yè)，紛紛通過品牌延伸、多品牌策略和代理國外品牌等模式進入先前和企業(yè)關聯(lián)度不大的泛酒水領域或者打起多品牌運營的大旗�？梢钥闯�，中國酒水行業(yè)的代表性品牌已經樹立起了“大酒業(yè)”的品牌思維，意欲向品牌運營商的角色轉變。那么，他們將面臨怎樣的品牌轉型挑戰(zhàn)？

　　“大酒業(yè)”思維，呼喚杰出產品品牌

　　在每個企業(yè)旗下，總會有一些產品扮演著為企業(yè)實現銷售收入和利潤做出杰出貢獻的角色。而企業(yè)也在品牌發(fā)展過程中，不斷推出新的產品種類，來滿足消費者不斷更新的需求。要運營品牌，先運營產品，因為產品作為品牌體驗的直接載體是最為有效的市場利器�？梢�，商業(yè)企業(yè)正是依靠表現卓越的產品品牌才能夠支撐企業(yè)品牌的生存和成長。

　　簡單來說，企業(yè)正是在一輪又一輪的產品更新?lián)Q代中，積累著自身的品牌實力，酒類企業(yè)也不例外。近年來，眾多領導型酒水品牌也在進行著產品品牌的梳理和整合動作。例如五糧液重新梳理旗下OEM白酒品牌，提出“1+9+8”品牌金字塔結構模型（即1個世界級品牌、9個全國性名牌和8個區(qū)域性名牌），形成高中低端全面覆蓋的白酒品牌架構，并進入保健酒和葡萄酒領域；茅臺采用品牌延伸策略進入啤酒、葡萄酒和保健酒領域；汾酒主打“國藏汾酒、青花瓷汾酒、中華汾酒和老白汾酒”等4個中高端產品系列，并將“竹葉青”作為保健酒的重點品牌來打造；張裕通過“4+1”品牌矩陣（遼寧冰酒酒莊、煙臺張裕酒莊、北京國際酒莊和新西蘭張裕酒莊等4個酒莊，解百納1個核心產品），完成在中高端市場的品牌布局，并進入洋酒代理行列；青島啤酒集團確立“1+3”戰(zhàn)略（即重點推廣青島啤酒主品牌與漢斯、山水和嶗山3個二級品牌）等等。這些品牌整合現象充分說明，國內酒水企業(yè)都逐漸樹立起“大酒業(yè)”的品牌運營思維，并著重推廣旗下的重點產品品牌。

　　一個成功的企業(yè)，雖然可能有強大的企業(yè)品牌，但是并不代表企業(yè)所有的產品品牌都是成功的，或者說企業(yè)旗下的各個產品品牌或者產品類別為企業(yè)所作出的貢獻是不一樣的。但是，要真正成為酒水品牌運營商，那么就需要在數個酒水領域都擁有強大的產品品牌，否則只還能算作是簡單的“短平快”的品牌延伸或者多元化作業(yè)。茅臺不老酒、五糧液保健酒汾酒竹葉青和張裕三鞭酒在保健酒領域，茅臺葡萄酒和五糧液“國邑葡萄酒”在葡萄酒領域，茅臺啤酒在啤酒領域等等，都沒有形成強大的全國市場效應。雖然各自在市場上都有所斬獲，但是只能作為市場跟隨者的身份參與市場競爭�？梢哉f，在泛酒水運營過程中，還沒有一個國內酒水品牌在兩個酒種以上的市場領域中都能夠以市場領導者的身份出現，因此還缺乏多酒種模式下的杰出產品品牌群體。

　　國內酒水企業(yè)要想成為品牌運營商，首先面臨的重大挑戰(zhàn)就是旗下能否擁有眾多的杰出產品品牌，而不是簡單的做出品牌延伸或者多品牌化運作。因為，只有在多個產品領域同時能夠獲得市場的深度認可，才能夠憑借泛酒水領域的產品組合力充分彰顯企業(yè)品牌的包容度和感召力。另外，除了啤酒領域的領頭品牌如青島啤酒主要通過并購模式來實現多品牌運營之外，其他酒水領域的品牌擴張大多通過OEM或者自建的形式來實現，而對于企業(yè)來講，采用OEM模式所遇到的市場拓展和品牌維護難度可想而知。如果五糧液、茅臺、張裕和中糧酒業(yè)等等國內酒水企業(yè)通過并購現有知名品牌來擴寬不同品牌類的產品品牌組合，然后實行相對獨立的子品牌運作模式，向泛酒水品牌運營商看齊，也不失為以較小成本擴張企業(yè)品牌內涵的一種方式。

　　企業(yè)品牌，必須突出品質符號功能

　　眾多酒水企業(yè)的品牌延伸或者多品牌策略雖然做的有聲有色，但是我們看到它們將更多的注意力放在了產品品牌層面，還沒有將企業(yè)品牌的運營擺在戰(zhàn)略轉型的高度。也可以認為，國內酒水企業(yè)還停留在產品品牌群體的構建或者整合層面，還沒有進入企業(yè)品牌運營的高級階段。在談論了企業(yè)的產品品牌之后，接下來讓我們進一步關注企業(yè)品牌本身。先看一個事例，“貴州茅臺集團”可以說是企業(yè)名稱，在它旗下?lián)碛腥齻�著名的產品：茅臺酒、茅臺迎賓酒和茅臺王子酒，這三個產品無論哪一個都不能在整體上代表貴州茅臺，它們只是分別代表了茅臺集團所要區(qū)隔和滿足的三大主要目標消費市場。這個時候，我們可以將“貴州茅臺”稱為企業(yè)品牌，而茅臺酒、茅臺迎賓酒和茅臺王子酒是旗下主要的產品品牌。

　　在很多情況下，企業(yè)品牌和產品品牌是可以相同的。例如聯(lián)想、三星和索尼等等，通過副品牌方式來不斷同一品類的新產品，或者通過品牌延伸進入新的品類，其成功的主要原因在于擁有強大的企業(yè)品牌。張裕的4大酒莊矩陣（副品牌策略）和茅臺的酒水業(yè)務多元化（品牌延伸）就采取了這種策略。當然，企業(yè)品牌也可以和產品品牌不同。這個時候，企業(yè)采取的是同一企業(yè)母品牌旗下的多品牌策略，其中最為著名的就是寶潔公司的多品牌模式。例如五糧液在白酒領域和青啤集團在啤酒領域都采用了多品牌策略，五糧液還將這種模式延伸到了保健酒和葡萄酒業(yè)務當中。可以說，開發(fā)子品牌或者副品牌是酒類企業(yè)成就企業(yè)品牌的重要方式之一。但是，在這種模式之下，首先需要解決的關鍵性問題之一就是讓企業(yè)品牌成為品質保證的代名詞，否則無法完成企業(yè)在多酒種領域的市場擴張。如果酒水企業(yè)不能突破單一酒種運營的市場形象，就無法保證多酒種齊頭并進的戰(zhàn)略突圍，而首當其沖的任務就是要實現企業(yè)品牌的品質“背書”功能。例如全球第二大烈酒集團法國保樂力加公司通過全球性的并購，將眾多著名產品品牌納入麾下，其中包括白蘭地領域的百齡壇（Bfunction(iterator) 和馬爹利（Martell）、威士忌領域的芝華士（Chivas Regal），以及葡萄酒和其他烈酒領域的甘露（Kahlua）、馬利寶（Malibu）、必富達（Beefeater）、格蘭威特（The Glenlivet）和杰卡斯（Jacob’s Creek）等等。而這一系列核心產品品牌群，為保樂力架構建全球性的企業(yè)品牌帝國鋪就了基石。

　　中糧酒業(yè)，可以說是中國酒水市場的巨無霸之一。目前，旗下?lián)碛邪�括長城、君頂酒莊（2007年9月）、桑干酒莊（2008年5月）、塔牌和黃中皇等眾多酒水品牌。鑒于中糧酒業(yè)旗下囊括了葡萄酒、黃酒和進口酒水等豐富產品線結構，如果從每個酒水品牌的營銷傳播成本來看，市場費用會是個天文數字。因此，我們建議中糧酒業(yè)要突出“中糧酒業(yè)”這一企業(yè)品牌，使企業(yè)品牌成為代表品質的視覺識別符號，進而為長城、君頂、桑干、塔牌、黃中皇和進口酒水專賣店等多酒種產品或者店鋪品牌實現“品牌背書”。這樣，中糧酒業(yè)將會成為酒水品牌的運營商，而不會陷入產品整合不利的漩渦。如果從中糧酒業(yè)旗下多酒種、多品牌的業(yè)務結構來看，再加上中糧集團強大的實力支持，中糧酒業(yè)應該能夠具備品牌運營商的必要條件。

　　企業(yè)品牌和產品品牌相輔相成，互相促進。簡而言之，企業(yè)品牌，更加強調市場對于企業(yè)本身的認可度和信任度，進而將之轉化為其產品品牌的助推劑，為所有的產品品牌或者不斷推出的新產品提供背書，賦予產品強大的市場信心和消費支撐。中國酒類企業(yè)，只有成就企業(yè)品牌本身，才能讓企業(yè)走得更遠。那么，無論采用多品牌運營模式，還是品牌延伸模式，只有酒水企業(yè)品牌轉變?yōu)橐环N單純的“品質符號”，為旗下子品牌或者延伸產品提供“背書”功能，才能夠成為泛酒水運營的“多面手”。

　　因此，國內酒水企業(yè)的品牌運營之路，還要在產品品牌的基礎上逐漸成就企業(yè)品牌的品質符號功能，形成市場對于企業(yè)品牌的強烈識別，進而將旗下的眾多酒水品牌納入麾下進行整合營銷，最終才能既節(jié)省企業(yè)資源，又能夠實現多品牌、多酒種的戰(zhàn)略提升和轉型，走上品牌運營商的道路。

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