“非主流”的中國洗發(fā)水

    提到中國本土洗發(fā)水，就自然提到廣東洗發(fā)水軍團(tuán)，因為中國洗發(fā)水基本就是廣東洗發(fā)水軍團(tuán)的天下（2007年舒蕾被德國拜爾斯道夫收購），堪稱洗發(fā)水王國：“潮汕系”的代表企業(yè)有拉芳、飄影、蒂花之秀、好迪、康王等；“羅定系”的代表企業(yè)有霸王、柏麗絲、亮裝、名人等；“廣州系”的代表企業(yè)有索芙特、迪采等；“中山系”的代表企業(yè)有澳雪等；“佛山系”的代表企業(yè)有采樂等。

    廣東洗發(fā)水軍團(tuán)以絕對的數(shù)量，統(tǒng)領(lǐng)中國本土洗發(fā)水市場，在相當(dāng)?shù)囊欢螘r期里，創(chuàng)造了無數(shù)的輝煌。但是，面對以寶潔公司為代表的跨國日化巨頭，中國本土洗發(fā)水市場只能夠是“非主流”的——到2008年底，中國洗發(fā)水年銷售總額大約在250-270億左右，而國際品牌依靠其強(qiáng)勢的技術(shù)力、品牌力、管理力和營銷力，占據(jù)了洗發(fā)護(hù)發(fā)行業(yè)的大半個江山，僅寶潔公司就占據(jù)了市場份額的50-60%，因此寶潔在中國洗發(fā)水市場處于高度壟斷地位，孤獨求敗。
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    根據(jù)CTR市場研究公司發(fā)布的2008年上半年中國洗發(fā)水市場占有率，飄柔、海飛絲、潘婷三品牌占據(jù)了市場份額的50%左右。

    上圖這個市場占有率，應(yīng)該主要是終端市場銷售監(jiān)控數(shù)據(jù)（許多傳統(tǒng)流通渠道無法監(jiān)控），雖然不能完全準(zhǔn)確，但基本能夠反映中國洗發(fā)水的市場競爭格局，清楚地顯示出中國本土洗發(fā)水目前“非主流”的尷尬地位：在市場占有率TOP10中，只有霸王（3.5%）、拉芳（3.0%）兩品牌進(jìn)入，分別位居第八位、第十位。就單一品牌在中國銷售額來說，飄柔已經(jīng)高達(dá)30億左右，海飛絲20多億，潘婷近20億，力士、夏士蓮應(yīng)該也在16-18億，而廣東洗發(fā)水軍團(tuán)單一品牌銷售額達(dá)到或超過10億的卻屈指可數(shù)。

    所以，中國本土洗發(fā)水，也就是廣東洗發(fā)水軍團(tuán)，目前根本無法撼動跨國企業(yè)，只能夠以“非主流”的身份在夾縫中突圍，以低價格產(chǎn)品、多品牌（廣東洗發(fā)水軍團(tuán)基本3-5個，多的10多個）在二、三線市場及低端的農(nóng)村市場，進(jìn)行“陣地戰(zhàn)”、“游擊戰(zhàn)”，最終以“闊地掃塵”的方式獲取每年的收成。

    廣東洗發(fā)水軍團(tuán)遭遇跨越突圍“困境”

    曾幾何時，以拉芳、飄影、蒂花之秀、好迪、采樂、柏麗絲等為代表的一大批在大流通渠道興起的廣東洗發(fā)水軍團(tuán)，憑借價格差異、渠道優(yōu)勢、靈活多變的市場政策，一段與外資品牌叫陣，而且取得驕人業(yè)績。但是，斗轉(zhuǎn)星移，隨著寶潔、聯(lián)合利華等跨國日化巨頭對本土市場不斷熟悉，本土品牌的致勝法寶不再靈念；而日化巨頭的“渠道下走、價格下走”，推出低端品牌、調(diào)低部分產(chǎn)品價格蠶食本土日化品牌市場，導(dǎo)致本土品牌的價格優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢逐漸喪失，乃至蕩然不存；而在KA終端更是銷售受到巨大沖擊，本土品牌陷入“做終端找死，不做終端等死”的尷尬局面。時至今天，這些曾經(jīng)風(fēng)光的廣東洗發(fā)水軍團(tuán)，除了霸王、拉芳在終端還能夠有一定作為，其他大部分品牌在終端表現(xiàn)均是差強(qiáng)人意，市場分額微夫其微。根據(jù)某國際市場研究公司消息，目前寶潔在KA終端只對霸王關(guān)注，將其列為競爭監(jiān)控對象。習(xí)慣“跟隨”戰(zhàn)略廣東洗發(fā)水軍團(tuán)，由于賴以崛起的致勝要素隨著時間的流逝而流逝，在遭遇跨國企業(yè)“技術(shù)、管理、品牌、資本”綜合力作用下，最終不得不陷入殘酷的“價格戰(zhàn)”，退守在二、三線市場及低端的農(nóng)村市場。大部分品牌已陷入沉默、防守階段，有的品牌干脆退出市場，整個廣東洗發(fā)水軍團(tuán)基本遭遇跨越“困境”。

    “老大”陰影

    目前，中國洗發(fā)水年銷售總額大約在250-270億左右，但是“去屑”功能產(chǎn)品占一半以上，因此基本做洗發(fā)水的企業(yè)都有“去屑”產(chǎn)品，競爭異常激烈。但是，在海飛絲（1988年進(jìn)入中國）、清揚（2007年高調(diào)進(jìn)入，矛頭直指海飛絲）等去屑“老大”品牌下，眾多廣東洗發(fā)水軍團(tuán)“去屑”品牌雖然分得一杯羹，但是少的可憐！

    “老大”是一種戰(zhàn)略性稀缺資源。成為老大，企業(yè)即在品牌、資本、成本、市嘗消費者心智等幾個方面或多個方面搶得先機(jī)。

    的確，當(dāng)眾多“去屑”品牌在去屑海飛絲、清揚“老大”品牌下籠罩下，自然無法爆火起來，而想超越“老大”更是難于上青天。同樣，在“柔順、營養(yǎng)、保濕、植物、黑亮”幾大市場細(xì)分品類上，廣東洗發(fā)水軍團(tuán)依然分別被“飄柔、潘婷、沙宣、伊卡露、夏士蓮”等品牌“老大”籠罩，難以獲得冠軍那怕是季軍的美夢。

    一個小品“不差錢”，讓小沈陽在全國爆火起來，可是同樣在小品中精彩亮相的丫蛋為什么沒有火起來呢？這個現(xiàn)象體現(xiàn)的是金牌與銀牌的區(qū)別，是老大與老二的區(qū)別！做企業(yè)一定要搶做老大。一旦坐上老大的位置，就會出現(xiàn)金牌效應(yīng)，即：優(yōu)勢富集，強(qiáng)者愈強(qiáng)。

    所以，廣東洗發(fā)水軍團(tuán)要想跨越發(fā)展，必須搶做老大，即將企業(yè)做的更大更強(qiáng)�；蛘咦摺安町惢�”發(fā)展之路，遠(yuǎn)離品類與市場“老大”陰影。事實上，索芙特、霸王在現(xiàn)代漢方或中藥“防脫”細(xì)分市場上的成功，表明“塘小”也能養(yǎng)“大魚”；而以飄影為代表的“原生植物”健發(fā)系列，以創(chuàng)新差異化形成對“外資系”的整體抗衡體系，成功突圍。無論是配合消費升級的戰(zhàn)略，還是抵御外資的競爭，進(jìn)入高端市場進(jìn)行差異化品牌戰(zhàn)略都將是國產(chǎn)日化品牌未來的發(fā)展的主流。

    “家族企業(yè)”管理模式

    當(dāng)廣東洗發(fā)水軍團(tuán)（全部是民營企業(yè)）在企業(yè)、品牌發(fā)展初期，由于市場空間巨大，加上寶潔、聯(lián)合利華等跨國日化巨頭對本土市場不熟悉或“水土不服”，而且無暇顧及“二、三線市場及低端的農(nóng)村市場”時，廣東洗發(fā)水軍團(tuán)只要能夠生產(chǎn)出價格相對比他們便宜的產(chǎn)品，通過明星電視廣告“高打高走”，重點做好“箱內(nèi)、箱外”促銷的流通批發(fā)方式，即可獲得空前的成功，賺的盆滿缽滿。自然，他們無暇顧及什么現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)、品牌建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新，這為廣東洗發(fā)水軍團(tuán)后續(xù)發(fā)展無力，無法跨越埋下“禍根” 。

    當(dāng)市場發(fā)展到一定時間，當(dāng)消費者與市場、代理商成熟后，特別是跨國日化巨頭開始也在產(chǎn)品、管理、營銷、促銷、廣告上進(jìn)行“本土化”后，廣東洗發(fā)水軍團(tuán)即完全喪失價格優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢，特別是KA終端沒有“話語權(quán)”，導(dǎo)致本土品牌在一線市場銷售微不足道，慢慢使本土品牌遠(yuǎn)離城市、遠(yuǎn)離高端消費群體。

    同時，由于品牌沒有拉力，導(dǎo)致本土品牌在“二、三線市場及低端的農(nóng)村市場”逐漸被跨國日化巨頭打壓、圍剿。

    小米家步槍遭遇飛機(jī)大炮。此時，洗發(fā)水市場的競爭已經(jīng)全面升級，需要的真正意義上的市場競爭，需要的真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)、品牌建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新，然而廣東洗發(fā)水軍團(tuán)基本沒有將傳統(tǒng)落后“家族企業(yè)”管理，轉(zhuǎn)向“現(xiàn)代企業(yè)”的建設(shè)與管理。

    試想，一個傳統(tǒng)落后“家族企業(yè)”，怎么能夠與發(fā)展了幾十年甚至一百多年的跨國著名企業(yè)在同等環(huán)境、同等標(biāo)準(zhǔn)下相抗衡？作為民營企業(yè)的廣東洗發(fā)水軍團(tuán)，在傳統(tǒng)落后“家族企業(yè)”管理下，許多問題就暴露無遺，以往“粗放式”的經(jīng)營與管理，以及只會“模仿”跟隨的策略，根本無法與跨國日化巨頭抗衡，自然無法跨越“困境”。

    所以，當(dāng)跨國日化“老大”們集體發(fā)威時，只能夠是選擇沉默、防守，有的干脆退出市場，轉(zhuǎn)做其他房地產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易等。
  
    在經(jīng)濟(jì)學(xué)的主流觀點看來，家族制企業(yè)是落后的產(chǎn)業(yè)組織的象征，是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。為此，許多家族企業(yè)紛紛聲稱自己要走出家族制，開始引入職業(yè)經(jīng)理人。但是，中國市場“信任體系”不健全，彼此雙方成本居高不下，這都決定了在目前家族制是很多家族企業(yè)無法跨越的一種組織形式，結(jié)果卻走入了另一個“死胡同”。

    企業(yè)的“草根性”特征根深蒂固。大部分家族企業(yè)老板“我不在乎企業(yè)做大，而在乎我能不能夠控制企業(yè)”的思想，在很大程度上制約傳統(tǒng)落后“家族企業(yè)”管理，轉(zhuǎn)向“現(xiàn)代企業(yè)”的建設(shè)與管理，更無法利用資本運營，讓企業(yè)做大做強(qiáng)。這個問題也許是大部分廣東洗發(fā)水企業(yè)原地踏步，乃至倒退的根本原因。

    營銷短視與市場“瞎子”

    大部分廣東洗發(fā)水企業(yè)原地踏步無法跨越，乃至倒退、沒落的另外一個關(guān)鍵原因是：營銷短視與市場“瞎子”。

    所謂營銷短視，是企業(yè)不是真正意義上做企業(yè)、做品牌，而是通過“洗發(fā)水”這個載體迅速“圈錢”、“賺快錢”，企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)性的營銷戰(zhàn)略管理體系，即使有也是作為擺設(shè)，實際操作完全不一致；而對企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，即系統(tǒng)、持久發(fā)展規(guī)劃，許多企業(yè)更是不知到底為何物。

    有部分做了企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的，則實施一段時間后，由于企業(yè)整個系統(tǒng)、企業(yè)資源無法與之匹配，最終不得不放棄或重新再出一個規(guī)劃，如此周而復(fù)始，企業(yè)怎么能夠持續(xù)發(fā)展？怎么能夠?qū)崿F(xiàn)跨越發(fā)展？

    所以，你能夠看到一段時間里，有不同的“高手”在企業(yè)精彩表演，可以看到層出不窮的“規(guī)劃”在企業(yè)發(fā)布、執(zhí)行，即在“折騰”中“圈錢”、“賺快錢”——這樣，本土洗發(fā)水只能是“非主流”的尷尬地位。做企業(yè)、做品牌尤如馬拉松比賽，需要的是持久耐力，只有那些擁有超級持久力的選手，才是一場超級馬拉松比賽的真正王者�？鐕�日化巨頭就是擁有超級持久力的選手，而對于廣東洗發(fā)水企業(yè)“百米賽”選手自然無法持久戰(zhàn)斗、跨越發(fā)展。

    所謂市場“瞎子”，是大部分廣東洗發(fā)水企業(yè)做市場基本是“憑感覺、憑經(jīng)驗”，最可怕的“往后看”——總喜歡懷念創(chuàng)業(yè)初期的成功與輝煌，總喜歡使用以往“一朝鮮”的營銷手段，而基本不太關(guān)注與研究現(xiàn)在的市場數(shù)據(jù)、消費者，不知道如何利用市場數(shù)據(jù)、現(xiàn)代方法進(jìn)行科學(xué)決策。

    所以，很少有企業(yè)愿意花錢購買產(chǎn)品銷售、廣告、促銷推廣等市場數(shù)據(jù)，或利用世界著名市場研究公司這個“外腦”幫助企業(yè)實現(xiàn)持久戰(zhàn)斗、跨越發(fā)展。這樣，企業(yè)就如同“瞎子”，就會很盲目，沒有效率。即使“瞎子碰到死老鼠”也能夠美美的吃一頓，但更不長久。更多的是如同瞎子摸象，跟著感覺走。更可怕是如同瞎子在懸崖邊找路，找死之路！

    以寶潔公司為代表的跨國日化巨頭，發(fā)揮重要作用的是市場部和品牌經(jīng)理，他們時刻在研究市場與分析數(shù)據(jù)、研究消費者、研究產(chǎn)品、研究廣告、研究促銷推廣，不斷給營銷部門與代理商以前進(jìn)的“眼睛”與“燈塔”。而大部分廣東洗發(fā)水企業(yè)雖然也有市場部和品牌經(jīng)理，許多根本無法發(fā)揮作用，或者“無米下鍋”而干著急。許多老板總是對這些“花錢”的部門不太重視，認(rèn)為營銷部門才是最為重要的，有的干脆就沒有市場部和品牌經(jīng)理。典型的是在產(chǎn)品的開發(fā)上，基本是“拿來主義”——模仿別人的產(chǎn)品概念、配方、產(chǎn)品包裝、促銷方式。由于長期“拿來主義”，企業(yè)必然無法形成自己的核心競爭力。

    在廣告?zhèn)鞑ド希瑥V東洗發(fā)水企業(yè)基本是采用明星電視廣告方式“高打高走”，雖然許多企業(yè)投入幾千萬，乃至有部分企業(yè)投入1-2個億在廣告上，但是其單一的“硬性”廣告，最多只能夠在短時間內(nèi)建立較高知名度，根本無法建設(shè)企業(yè)與品牌的美譽度、忠誠度。而一個沒有美譽度、忠誠度的品牌，是不可能讓消費者重復(fù)購買或吸引新的購買，更是讓自己在高端市場缺失（80%利潤被跨國企業(yè)拿走），其結(jié)果必然不能夠持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，不能夠?qū)崿F(xiàn)大的跨越。

    試想，有著嚴(yán)重營銷短視與市場“瞎子”特征的廣東洗發(fā)水企業(yè)，怎么與站得高、望得遠(yuǎn)的寶潔們相庭抗?fàn)�？自然是逃脫不了無法跨越，乃至“破落”的命運。

    《孫子兵法•虛實篇》中說：“水因地而制流，兵因敵而制勝。兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神�！�

時間在變，環(huán)境在變，市場在變，競爭在變，廣東洗發(fā)水軍團(tuán)同樣應(yīng)該以適應(yīng)市場和發(fā)展戰(zhàn)略的需求，提升體系面對市場變化的適應(yīng)能力，加快反應(yīng)速度，努力使企業(yè)在“技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、管理、營銷、促銷、廣告”等方面縮小與跨國日化巨頭的競爭差距，提升綜合競爭能力，真正形成自己的核心競爭力。

　　本人衷心希望廣東洗發(fā)水軍團(tuán)快速走出跨國日化巨頭陰影，早日沖出外資巨人“鐵籠”，打破企業(yè)無法跨越發(fā)展的“困境”，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

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