中國企業(yè)在世界各地掀起跨國購并的熱潮。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，五礦集團(tuán)欲將加拿大最大的礦業(yè)公司諾蘭達(dá)鋁業(yè)收入囊中，上汽集團(tuán)購買了韓國第四大汽車生產(chǎn)企業(yè)雙龍汽車48.9%股權(quán)。然而并購結(jié)局的不盡人意使一幕幕熱鬧的場景失色，并且給進(jìn)行得如火如荼的海外并購設(shè)置了不小的障礙。

　　以德國為例，據(jù)中國有關(guān)經(jīng)濟(jì)部門粗略統(tǒng)計(jì)，目前在德國大約有600家中資企業(yè)，總體投資達(dá)到2億美元，這種投資的勢頭還在以極快的速度增長。但中資企業(yè)在德國的發(fā)展卻不甚理想。曾因收購德國道尼爾飛機(jī)公司而在歐洲轟動(dòng)一時(shí)的德隆歐洲公司已經(jīng)破產(chǎn)，而TCL集團(tuán)收購的德國施耐德電視機(jī)公司，也傳出從明年開始放棄電視機(jī)生產(chǎn)并大幅度裁員的消息。德國媒體說這些并購后的企業(yè)不僅沒有實(shí)現(xiàn)原定的發(fā)展目標(biāo)，而且地方政府在初期間接投入的數(shù)百萬歐元也付之東流。

　　中國企業(yè)在德國的一連串挫折已在一定程度上影響到中國企業(yè)的總體形象，有可能為今后中國企業(yè)的并購活動(dòng)帶來新的障礙。最近，一家中國企業(yè)考慮收購德國一個(gè)破產(chǎn)的縫紉機(jī)廠，而當(dāng)?shù)氐墓��?huì)負(fù)責(zé)人卻在擔(dān)心如果收購如運(yùn)作不成功將會(huì)使工人失業(yè)。

　　實(shí)施跨國并購后，中國企業(yè)面臨國內(nèi)、國際市場兩線作戰(zhàn)的局面。如何利用所收購企業(yè)的技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、品牌等資源強(qiáng)化其在國內(nèi)市場中的地位？如何保證被收購企業(yè)在海外市場的競爭力并與外國企業(yè)展開競爭？

　　事實(shí)上，國內(nèi)市場無力支撐中國企業(yè)在海外的彈跳。在國內(nèi)，中國企業(yè)大多以價(jià)格為主要競爭的手段，企業(yè)的盈利能力較低，這極大限制了中國企業(yè)在研發(fā)、品牌建設(shè)以及海外市場開拓方面的投入。而在海外市場中，由于市場相對更加成熟，面臨的競爭也是全方位的，尋找到可行的市場定位難度更大。

　　在通過并購進(jìn)入海外市場的過程中，由于絕大多數(shù)被并購方處在退出市場和雖然業(yè)務(wù)規(guī)模大但回報(bào)率過低兩個(gè)象限，如湯姆遜和IBM，必然會(huì)要求中國企業(yè)加大投入來提升其競爭力。而中國市場的進(jìn)一步開放會(huì)加強(qiáng)國際競爭對手在中國市場的競爭力，跨國企業(yè)會(huì)利用其在技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、管理及全球布局的優(yōu)勢，對中國企業(yè)在成本及技術(shù)上同時(shí)構(gòu)成威脅。在本土業(yè)務(wù)盈利能力有限，海外業(yè)務(wù)競爭力不強(qiáng)的情況下，同時(shí)支撐兩類市場競爭的難度可想而知。

　　此外，中國企業(yè)在海外并購各個(gè)環(huán)節(jié)中存在的短板也是造成購并成果不理想的重要因素。

　　中國企業(yè)的短板

　　無數(shù)關(guān)于并購的研究報(bào)告表明：大約有50%-70%的并購案例失敗，要么是因預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)無法實(shí)現(xiàn)而導(dǎo)致雙方“離異”，要么是合并后企業(yè)的價(jià)值并未得到真正的提升。

　　對于剛剛踏上國際化發(fā)展道路的中國企業(yè)而言，他們在進(jìn)行海外并購的過程中存在著致命的短板。

　　缺乏明確的海外并購戰(zhàn)略。在進(jìn)行跨國并購前，企業(yè)必須要明確回答三個(gè)問題：在哪里競爭、和誰競爭、如何競爭？沒有戰(zhàn)略而盲目地進(jìn)行海外并購，或以錯(cuò)誤的戰(zhàn)略指導(dǎo)海外并購，以及戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)的可行性過低都會(huì)給中國企業(yè)的發(fā)展帶來很大影響。

　　2003年京東方通過收購韓國現(xiàn)代顯示株式會(huì)社獲得了TFT-LCD屏的制作技術(shù)，而后又投資12.5億美元在北京生產(chǎn)第五代TFT-LCD屏。然而這并沒有給京東方帶來什么好處。今年第三季度，京東方科技集團(tuán)股份有限公司每股收益-0.04元，與去年同期相比減少122.86%。

　　TFT-LCD屏行業(yè)是一個(gè)很典型的資本和技術(shù)雙密集型的行業(yè)，產(chǎn)品更新速度快、生命周期相對較短、規(guī)模效應(yīng)相對顯著。而京東方所掌握的技術(shù)與主要競爭對手三星、飛利浦、LG以及臺灣友達(dá)相比并不具有明顯的優(yōu)勢，又是行業(yè)的后進(jìn)入者，在這個(gè)“強(qiáng)者通吃”的行業(yè)中勢必面臨激烈的價(jià)格競爭，再加之其本身的生產(chǎn)規(guī)模有限，能否形成低成本優(yōu)勢尚存疑問。京東方的戰(zhàn)略正確與否值得商榷。

　　中國企業(yè)在今后相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，成本優(yōu)勢，特別是在某些產(chǎn)業(yè)鏈（如消費(fèi)電子類產(chǎn)品等）上的綜合成本優(yōu)勢將會(huì)是中國企業(yè)國際化發(fā)展的基礎(chǔ)。與跨國企業(yè)在中國并購活動(dòng)的目的不同，中國企業(yè)海外并購將更多的是希望獲得企業(yè)國際化發(fā)展所需要的優(yōu)勢和能力，如以技術(shù)和研發(fā)能力為關(guān)注點(diǎn)的并購，或通過沿價(jià)值鏈的延伸來獲得核心資源和能力的并購將更為重要。當(dāng)然，對于那些已經(jīng)具有國際競爭力的產(chǎn)品進(jìn)行市場的國際化也是合理的選擇。

　　過于關(guān)注收購價(jià)格。從目前中國的海外并購案例來看，由于受到自身資金實(shí)力的制約，大多數(shù)并購目標(biāo)選擇的是國外經(jīng)營業(yè)績不佳甚至虧損倒閉的企業(yè)。實(shí)際上，購買企業(yè)的交易價(jià)格僅僅是考慮問題的一個(gè)方面，更為重要的是收購后企業(yè)的價(jià)值提升潛力。

　　收購虧損或?yàn)l臨倒閉的企業(yè)時(shí)必須要考慮到以下一些問題，如：由于企業(yè)虧損或業(yè)績不佳，往往會(huì)導(dǎo)致其在產(chǎn)品研發(fā)方面的投入過少，如果中國企業(yè)出于獲得先進(jìn)技術(shù)而實(shí)施并購的話，其目的可能難以實(shí)現(xiàn)。另外，還必須考慮被收購企業(yè)扭虧的可能性以及難度。中國企業(yè)在進(jìn)行海外并購時(shí)往往會(huì)更多地考慮如何強(qiáng)化在其中國市場的競爭，而忽視了被收購企業(yè)所在市場的競爭難度，這會(huì)使得所投資的海外企業(yè)難以扭虧并重獲新生，其結(jié)果是國內(nèi)業(yè)務(wù)有可能獲得了新的成長機(jī)會(huì)，但海外業(yè)務(wù)的長期虧損還是會(huì)使中國公司背上沉重的負(fù)擔(dān)。還有，整合成本也不能忽視，被并購企業(yè)的經(jīng)營狀況越艱難，整合成本有可能越高。

　　TCL收購湯姆遜之后，根據(jù)雙方在2003年年報(bào)，TCL多媒體業(yè)務(wù)的盈利為5.8億人民幣,而湯姆遜的虧損則折合12.5億人民幣，相差大約6.7億人民幣。即使是按TCL所估計(jì)的超過6000萬歐元的協(xié)同效應(yīng)得以充分實(shí)現(xiàn)，也可能是僅僅達(dá)到盈虧平衡。

　　缺乏可持續(xù)的國際核心競爭力。目前中國企業(yè)在管理水平、管理經(jīng)驗(yàn)上都存在明顯不足，尚未建立強(qiáng)大的自主研發(fā)能力，缺乏關(guān)鍵的核心技術(shù)。與跨國企業(yè)相比，中國企業(yè)的優(yōu)勢體現(xiàn)在成本優(yōu)勢以及本土市場優(yōu)勢。但從長期來看，隨著中國勞力成本的上升以及跨國企業(yè)全球布局優(yōu)化逐步實(shí)施，中國企業(yè)進(jìn)行國際競爭的成本優(yōu)勢也會(huì)逐漸喪失，必須逐步建立起新的競爭優(yōu)勢。

　　“中國式”整合思路難以全球通行。中國企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣在相對不規(guī)范的市場環(huán)境中生存，并產(chǎn)生了一些固化的運(yùn)作經(jīng)營模式——中國方式，這給企業(yè)在新環(huán)境中的生存帶來了隱患。

　　以京東方為例，京東方在收購現(xiàn)代顯示之后又收購冠捷科技，顯然是希望使現(xiàn)代顯示成為冠捷主要的TFT－LCD屏供應(yīng)商，這可能也是促使京東方在國內(nèi)投巨資生產(chǎn)第五代LCD屏的主要原因之一。這種“中國式”的整合思路在國內(nèi)是司空見慣，但在海外并購中通常很難實(shí)現(xiàn)。作為上市企業(yè)的冠捷電子必然從企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略來考慮企業(yè)的并購戰(zhàn)略，要求現(xiàn)代顯示及京東方按照市場方式運(yùn)作，如果雙方難以達(dá)成“雙贏”的局面，京東方期望的整合效應(yīng)將很難實(shí)現(xiàn)。

　　缺乏并購后整合的能力。如何進(jìn)行內(nèi)部動(dòng)員及溝通以建立共同的企業(yè)使命及企業(yè)文化，如何對整合的過程進(jìn)行監(jiān)督及控制以保證協(xié)調(diào)效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)和整合后業(yè)績的提升，如何在整合過程中不分散企業(yè)對市場及客戶的關(guān)注以保證競爭優(yōu)勢，都是企業(yè)在并購后整合過程中所面臨的關(guān)鍵問題。不能很好地解決這三個(gè)問題會(huì)使并購活動(dòng)失敗并給企業(yè)帶來威脅。例如：管理一個(gè)合并后的企業(yè)所需要的額外復(fù)雜度可能會(huì)提高管理成本，在理想狀態(tài)下，這些新增成本可以通過業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)效應(yīng)來抵消。但是如果協(xié)調(diào)效應(yīng)的作用無法實(shí)現(xiàn)，就會(huì)出現(xiàn)因并購而導(dǎo)致成本上升的危險(xiǎn)。

　　同時(shí)，并購經(jīng)常會(huì)在被并購企業(yè)的員工中帶來強(qiáng)烈情緒反應(yīng)，員工們不確定未來的企業(yè)會(huì)何去何從，公司文化的差異是否可以接受。員工的擔(dān)心不可避免地會(huì)影響士氣并降低對本職工作的關(guān)注。這將對公司的業(yè)績產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

　　因此，對被并購企業(yè)的整合需要有個(gè)由具有豐富經(jīng)驗(yàn)及知識人員組成的并購后整合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，對整合的全過程進(jìn)行管理。然而目前中國企業(yè)還缺乏這樣的人才。

　　超越短板的五項(xiàng)原則

　　針對中國企業(yè)在跨國并購中存在的短板，要想成功實(shí)施跨國并購，并以此來推動(dòng)國際化發(fā)展，中國企業(yè)應(yīng)遵循五項(xiàng)原則。

　　“放眼全球”而不是僅從國內(nèi)出發(fā)。大部分參與海外并購的中國企業(yè)將自己定位于全球市場領(lǐng)先者。成為全球資源整合的領(lǐng)先者是一個(gè)最理想的定位，有利于真正建立全球化的競爭優(yōu)勢，但這種定位對企業(yè)財(cái)務(wù)資源和人力資源提出了很高要求，只有具備出色的管理國際企業(yè)的能力，切實(shí)提升并購后企業(yè)的整體價(jià)值才有可能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。例如，德國某電子企業(yè)通過一系列海外投資及剝離實(shí)現(xiàn)了其全球資源整合的目的：將總裝集中在低收入國家，并在每個(gè)區(qū)域建立至少一個(gè)柔性生產(chǎn)基地；將高端零部件的生產(chǎn)集中在歐洲而將低端零部件生產(chǎn)集中在亞洲和東歐；將部分總部職能外包；將部分生產(chǎn)線出售給供應(yīng)商或與供應(yīng)商建立起合資企業(yè)。通過這樣一系列調(diào)整，該企業(yè)大大降低了成本并充分利用了全球各地的有效資源，當(dāng)然管理這樣一家企業(yè)的難度和復(fù)雜度也可想而知。

　　面對企業(yè)競爭全球化和中國貿(mào)易開放的大環(huán)境，面對國內(nèi)、國際市場兩線作戰(zhàn)的局面，面對缺乏國際競爭力的自身情況，中國企業(yè)在通過海外并購尋求發(fā)展的道路上，需要從參與國際競爭的角度來思考自身的國際化戰(zhàn)略定位，才能找到一條適合中國企業(yè)實(shí)際狀況的發(fā)展道路。

　　選擇漸進(jìn)式而避免“大躍進(jìn)”�？v觀其它企業(yè)在國際化道路上的經(jīng)歷，應(yīng)該清楚地認(rèn)識到：任何企業(yè)在成為全球市場領(lǐng)先者和全球資源整合者之前，首先應(yīng)成為本土市場領(lǐng)先者或區(qū)域成本領(lǐng)先者。也就是說，企業(yè)在某一市場或某一領(lǐng)域（成本）具有核心競爭優(yōu)勢是成為真正意義的國際化企業(yè)的重要基石。

　　從長遠(yuǎn)來看，中國企業(yè)要成為國際市場的競爭者，關(guān)鍵在于如何提升企業(yè)自身在價(jià)值鏈上的重要性和相對優(yōu)勢。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，中國企業(yè)的海外并購應(yīng)該從進(jìn)入市場和獲得戰(zhàn)略性資源（技術(shù)、品牌）兩個(gè)方向逐步實(shí)施。在進(jìn)入市場方面，特別需要考慮現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的可移植性，從具有發(fā)展?jié)摿Φ男屡d市場入手成功的幾率更大，而針對戰(zhàn)略性資源的并購應(yīng)與企業(yè)確定的目標(biāo)市場相配合，與企業(yè)自身的管理能力相適應(yīng)。

　　企業(yè)在海外并購過程中不應(yīng)該操之過急，希望一夜間成為冠軍。像聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)、TCL收購湯姆遜這種做法，表面上看是一種“一步到位”的模式，但會(huì)對企業(yè)的自身能力及并購的對象提出很高的要求，是一種高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的選擇。在目前中國企業(yè)的國際化能力及經(jīng)驗(yàn)都不足的情況下，這種戰(zhàn)略并不一定是最好的選擇。即使中國企業(yè)有足夠的資金購買行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)，也不一定會(huì)實(shí)現(xiàn)1＋1>2的目標(biāo)。中國企業(yè)可以考慮的總體步驟是，在不斷鞏固自身在中國市場競爭力的同時(shí)，先形成區(qū)域市場的成本優(yōu)勢地位，或有選擇地進(jìn)入競爭難度相對較低的國際細(xì)分市場，通過國際競爭力的逐步培育來提升企業(yè)在國際市場中的地位，并最終成為全球領(lǐng)先的企業(yè)。這基本也是亞洲的日韓企業(yè)國際化的主要模式（見圖五）。

　　注重購買價(jià)值而不是僅僅收購資產(chǎn)。中國企業(yè)在國內(nèi)并購時(shí)習(xí)慣的思維方式往往是將企業(yè)的凈資產(chǎn)與收購價(jià)格進(jìn)行比較，并以此來進(jìn)行決策。這種方式存在著明顯的片面性，因?yàn)橥瑯觾r(jià)值的凈資產(chǎn)，如果它在未來長期虧損，其實(shí)際價(jià)值與那些有持續(xù)盈利能力的資產(chǎn)相比可能會(huì)差數(shù)十倍甚至數(shù)百倍。因此，在并購時(shí)衡量企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)該是現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值，具體包括：被并購企業(yè)原有長期凈現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值、并購后在銷售和成本方面的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值，以及因并購而產(chǎn)生的額外成本支出的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值。最后一點(diǎn)往往容易被中國企業(yè)所忽視。因?yàn)樵诓①徍�，為了�?shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)往往因組織和整合而進(jìn)行裁員，特別是在發(fā)達(dá)國家，由此而導(dǎo)致的成本十分巨大。另外，生產(chǎn)設(shè)施、研發(fā)等方面的合并也會(huì)導(dǎo)致相應(yīng)的處置成本。中國企業(yè)在并購海外虧損企業(yè)后難以扭虧往往是忽視了因并購而產(chǎn)生的額外成本，導(dǎo)致最終的失敗。中國企業(yè)必須應(yīng)該吸取以往失敗的教訓(xùn)。

　　前瞻性地培養(yǎng)國際化人才而不是“臨時(shí)抱佛腳”。三星成功的人才戰(zhàn)略是三星國際化成功的重要基石之一。為培養(yǎng)國際化人才，三星創(chuàng)建了“三星人力開發(fā)院”，分別進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)、海外人才培養(yǎng)、外語能力培養(yǎng)、管理機(jī)能培訓(xùn)和高新技術(shù)培訓(xùn)，年研修經(jīng)費(fèi)高達(dá)6000萬美元。三星還將國內(nèi)學(xué)習(xí)和國外實(shí)踐相結(jié)合，大膽實(shí)施“地域性專家培養(yǎng)制度”，每年選派一批具有5年工作經(jīng)驗(yàn)的員工去國外觀察體驗(yàn)一番，力爭將他們培養(yǎng)成為通曉異域國情民俗的行家里手，為將來在那里扎根和結(jié)果做好一切準(zhǔn)備。

　　對比中國企業(yè)，TCL集團(tuán)在宣布與湯姆遜合并后不久，旋即開始大規(guī)模招聘海外人才。TCL集團(tuán)人力資源總監(jiān)曾表示，TCL計(jì)劃年內(nèi)在全球招聘2200名具有國際化背景的中高級經(jīng)營管理人才和研發(fā)人才。這2200名招聘人才分布在TTE、移動(dòng)通信、家用電器、數(shù)碼電子、電氣等方面。這一舉動(dòng)恰恰暴露了TCL缺乏國際化人才的軟肋，TCL并未在國際化發(fā)展方面作出有前瞻性的人才儲備。倉促招聘的國際化人才是否能夠真正融入TCL，認(rèn)可TCL的企業(yè)文化是另外一個(gè)未知數(shù)。如果中國企業(yè)確實(shí)打算國際化發(fā)展，三星在人才方面的未雨綢繆非常值得中國企業(yè)借鑒。中國企業(yè)的自身“短板”使他們在跨國并購中屢屢受挫

　　中國企業(yè)在世界各地掀起跨國購并的熱潮。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，五礦集團(tuán)欲將加拿大最大的礦業(yè)公司諾蘭達(dá)鋁業(yè)收入囊中，上汽集團(tuán)購買了韓國第四大汽車生產(chǎn)企業(yè)雙龍汽車48.9%股權(quán)。然而并購結(jié)局的不盡人意使一幕幕熱鬧的場景失色，并且給進(jìn)行得如火如荼的海外并購設(shè)置了不小的障礙。

　　以德國為例，據(jù)中國有關(guān)經(jīng)濟(jì)部門粗略統(tǒng)計(jì)，目前在德國大約有600家中資企業(yè)，總體投資達(dá)到2億美元，這種投資的勢頭還在以極快的速度增長。但中資企業(yè)在德國的發(fā)展卻不甚理想。曾因收購德國道尼爾飛機(jī)公司而在歐洲轟動(dòng)一時(shí)的德隆歐洲公司已經(jīng)破產(chǎn)，而TCL集團(tuán)收購的德國施耐德電視機(jī)公司，也傳出從明年開始放棄電視機(jī)生產(chǎn)并大幅度裁員的消息。德國媒體說這些并購后的企業(yè)不僅沒有實(shí)現(xiàn)原定的發(fā)展目標(biāo)，而且地方政府在初期間接投入的數(shù)百萬歐元也付之東流。

　　中國企業(yè)在德國的一連串挫折已在一定程度上影響到中國企業(yè)的總體形象，有可能為今后中國企業(yè)的并購活動(dòng)帶來新的障礙。最近，一家中國企業(yè)考慮收購德國一個(gè)破產(chǎn)的縫紉機(jī)廠，而當(dāng)?shù)氐墓��?huì)負(fù)責(zé)人卻在擔(dān)心如果收購如運(yùn)作不成功將會(huì)使工人失業(yè)。

　　實(shí)施跨國并購后，中國企業(yè)面臨國內(nèi)、國際市場兩線作戰(zhàn)的局面。如何利用所收購企業(yè)的技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、品牌等資源強(qiáng)化其在國內(nèi)市場中的地位？如何保證被收購企業(yè)在海外市場的競爭力并與外國企業(yè)展開競爭？

　　事實(shí)上，國內(nèi)市場無力支撐中國企業(yè)在海外的彈跳。在國內(nèi)，中國企業(yè)大多以價(jià)格為主要競爭的手段，企業(yè)的盈利能力較低，這極大限制了中國企業(yè)在研發(fā)、品牌建設(shè)以及海外市場開拓方面的投入。而在海外市場中，由于市場相對更加成熟，面臨的競爭也是全方位的，尋找到可行的市場定位難度更大。

　　在通過并購進(jìn)入海外市場的過程中，由于絕大多數(shù)被并購方處在退出市場和雖然業(yè)務(wù)規(guī)模大但回報(bào)率過低兩個(gè)象限，如湯姆遜和IBM，必然會(huì)要求中國企業(yè)加大投入來提升其競爭力。而中國市場的進(jìn)一步開放會(huì)加強(qiáng)國際競爭對手在中國市場的競爭力，跨國企業(yè)會(huì)利用其在技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、管理及全球布局的優(yōu)勢，對中國企業(yè)在成本及技術(shù)上同時(shí)構(gòu)成威脅。在本土業(yè)務(wù)盈利能力有限，海外業(yè)務(wù)競爭力不強(qiáng)的情況下，同時(shí)支撐兩類市場競爭的難度可想而知。

　　此外，中國企業(yè)在海外并購各個(gè)環(huán)節(jié)中存在的短板也是造成購并成果不理想的重要因素。

　　中國企業(yè)的短板

　　無數(shù)關(guān)于并購的研究報(bào)告表明：大約有50%-70%的并購案例失敗，要么是因預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)無法實(shí)現(xiàn)而導(dǎo)致雙方“離異”，要么是合并后企業(yè)的價(jià)值并未得到真正的提升。

　　對于剛剛踏上國際化發(fā)展道路的中國企業(yè)而言，他們在進(jìn)行海外并購的過程中存在著致命的短板。

　　缺乏明確的海外并購戰(zhàn)略。在進(jìn)行跨國并購前，企業(yè)必須要明確回答三個(gè)問題：在哪里競爭、和誰競爭、如何競爭？沒有戰(zhàn)略而盲目地進(jìn)行海外并購，或以錯(cuò)誤的戰(zhàn)略指導(dǎo)海外并購，以及戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)的可行性過低都會(huì)給中國企業(yè)的發(fā)展帶來很大影響。

　　2003年京東方通過收購韓國現(xiàn)代顯示株式會(huì)社獲得了TFT-LCD屏的制作技術(shù)，而后又投資12.5億美元在北京生產(chǎn)第五代TFT-LCD屏。然而這并沒有給京東方帶來什么好處。今年第三季度，京東方科技集團(tuán)股份有限公司每股收益-0.04元，與去年同期相比減少122.86%。

　　TFT-LCD屏行業(yè)是一個(gè)很典型的資本和技術(shù)雙密集型的行業(yè)，產(chǎn)品更新速度快、生命周期相對較短、規(guī)模效應(yīng)相對顯著。而京東方所掌握的技術(shù)與主要競爭對手三星、飛利浦、LG以及臺灣友達(dá)相比并不具有明顯的優(yōu)勢，又是行業(yè)的后進(jìn)入者，在這個(gè)“強(qiáng)者通吃”的行業(yè)中勢必面臨激烈的價(jià)格競爭，再加之其本身的生產(chǎn)規(guī)模有限，能否形成低成本優(yōu)勢尚存疑問。京東方的戰(zhàn)略正確與否值得商榷。

　　中國企業(yè)在今后相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，成本優(yōu)勢，特別是在某些產(chǎn)業(yè)鏈（如消費(fèi)電子類產(chǎn)品等）上的綜合成本優(yōu)勢將會(huì)是中國企業(yè)國際化發(fā)展的基礎(chǔ)。與跨國企業(yè)在中國并購活動(dòng)的目的不同，中國企業(yè)海外并購將更多的是希望獲得企業(yè)國際化發(fā)展所需要的優(yōu)勢和能力，如以技術(shù)和研發(fā)能力為關(guān)注點(diǎn)的并購，或通過沿價(jià)值鏈的延伸來獲得核心資源和能力的并購將更為重要。當(dāng)然，對于那些已經(jīng)具有國際競爭力的產(chǎn)品進(jìn)行市場的國際化也是合理的選擇。

　　過于關(guān)注收購價(jià)格。從目前中國的海外并購案例來看，由于受到自身資金實(shí)力的制約，大多數(shù)并購目標(biāo)選擇的是國外經(jīng)營業(yè)績不佳甚至虧損倒閉的企業(yè)。實(shí)際上，購買企業(yè)的交易價(jià)格僅僅是考慮問題的一個(gè)方面，更為重要的是收購后企業(yè)的價(jià)值提升潛力。

　　收購虧損或?yàn)l臨倒閉的企業(yè)時(shí)必須要考慮到以下一些問題，如：由于企業(yè)虧損或業(yè)績不佳，往往會(huì)導(dǎo)致其在產(chǎn)品研發(fā)方面的投入過少，如果中國企業(yè)出于獲得先進(jìn)技術(shù)而實(shí)施并購的話，其目的可能難以實(shí)現(xiàn)。另外，還必須考慮被收購企業(yè)扭虧的可能性以及難度。中國企業(yè)在進(jìn)行海外并購時(shí)往往會(huì)更多地考慮如何強(qiáng)化在其中國市場的競爭，而忽視了被收購企業(yè)所在市場的競爭難度，這會(huì)使得所投資的海外企業(yè)難以扭虧并重獲新生，其結(jié)果是國內(nèi)業(yè)務(wù)有可能獲得了新的成長機(jī)會(huì)，但海外業(yè)務(wù)的長期虧損還是會(huì)使中國公司背上沉重的負(fù)擔(dān)。還有，整合成本也不能忽視，被并購企業(yè)的經(jīng)營狀況越艱難，整合成本有可能越高。

　　TCL收購湯姆遜之后，根據(jù)雙方在2003年年報(bào)，TCL多媒體業(yè)務(wù)的盈利為5.8億人民幣,而湯姆遜的虧損則折合12.5億人民幣，相差大約6.7億人民幣。即使是按TCL所估計(jì)的超過6000萬歐元的協(xié)同效應(yīng)得以充分實(shí)現(xiàn)，也可能是僅僅達(dá)到盈虧平衡。

　　缺乏可持續(xù)的國際核心競爭力。目前中國企業(yè)在管理水平、管理經(jīng)驗(yàn)上都存在明顯不足，尚未建立強(qiáng)大的自主研發(fā)能力，缺乏關(guān)鍵的核心技術(shù)。與跨國企業(yè)相比，中國企業(yè)的優(yōu)勢體現(xiàn)在成本優(yōu)勢以及本土市場優(yōu)勢。但從長期來看，隨著中國勞力成本的上升以及跨國企業(yè)全球布局優(yōu)化逐步實(shí)施，中國企業(yè)進(jìn)行國際競爭的成本優(yōu)勢也會(huì)逐漸喪失，必須逐步建立起新的競爭優(yōu)勢。

　　“中國式”整合思路難以全球通行。中國企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣在相對不規(guī)范的市場環(huán)境中生存，并產(chǎn)生了一些固化的運(yùn)作經(jīng)營模式——中國方式，這給企業(yè)在新環(huán)境中的生存帶來了隱患。

　　以京東方為例，京東方在收購現(xiàn)代顯示之后又收購冠捷科技，顯然是希望使現(xiàn)代顯示成為冠捷主要的TFT－LCD屏供應(yīng)商，這可能也是促使京東方在國內(nèi)投巨資生產(chǎn)第五代LCD屏的主要原因之一。這種“中國式”的整合思路在國內(nèi)是司空見慣，但在海外并購中通常很難實(shí)現(xiàn)。作為上市企業(yè)的冠捷電子必然從企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略來考慮企業(yè)的并購戰(zhàn)略，要求現(xiàn)代顯示及京東方按照市場方式運(yùn)作，如果雙方難以達(dá)成“雙贏”的局面，京東方期望的整合效應(yīng)將很難實(shí)現(xiàn)。

　　缺乏并購后整合的能力。如何進(jìn)行內(nèi)部動(dòng)員及溝通以建立共同的企業(yè)使命及企業(yè)文化，如何對整合的過程進(jìn)行監(jiān)督及控制以保證協(xié)調(diào)效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)和整合后業(yè)績的提升，如何在整合過程中不分散企業(yè)對市場及客戶的關(guān)注以保證競爭優(yōu)勢，都是企業(yè)在并購后整合過程中所面臨的關(guān)鍵問題。不能很好地解決這三個(gè)問題會(huì)使并購活動(dòng)失敗并給企業(yè)帶來威脅。例如：管理一個(gè)合并后的企業(yè)所需要的額外復(fù)雜度可能會(huì)提高管理成本，在理想狀態(tài)下，這些新增成本可以通過業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)效應(yīng)來抵消。但是如果協(xié)調(diào)效應(yīng)的作用無法實(shí)現(xiàn)，就會(huì)出現(xiàn)因并購而導(dǎo)致成本上升的危險(xiǎn)。

　　同時(shí)，并購經(jīng)常會(huì)在被并購企業(yè)的員工中帶來強(qiáng)烈情緒反應(yīng)，員工們不確定未來的企業(yè)會(huì)何去何從，公司文化的差異是否可以接受。員工的擔(dān)心不可避免地會(huì)影響士氣并降低對本職工作的關(guān)注。這將對公司的業(yè)績產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

　　因此，對被并購企業(yè)的整合需要有個(gè)由具有豐富經(jīng)驗(yàn)及知識人員組成的并購后整合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，對整合的全過程進(jìn)行管理。然而目前中國企業(yè)還缺乏這樣的人才。

　　超越短板的五項(xiàng)原則

　　針對中國企業(yè)在跨國并購中存在的短板，要想成功實(shí)施跨國并購，并以此來推動(dòng)國際化發(fā)展，中國企業(yè)應(yīng)遵循五項(xiàng)原則。

　　“放眼全球”而不是僅從國內(nèi)出發(fā)。大部分參與海外并購的中國企業(yè)將自己定位于全球市場領(lǐng)先者。成為全球資源整合的領(lǐng)先者是一個(gè)最理想的定位，有利于真正建立全球化的競爭優(yōu)勢，但這種定位對企業(yè)財(cái)務(wù)資源和人力資源提出了很高要求，只有具備出色的管理國際企業(yè)的能力，切實(shí)提升并購后企業(yè)的整體價(jià)值才有可能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。例如，德國某電子企業(yè)通過一系列海外投資及剝離實(shí)現(xiàn)了其全球資源整合的目的：將總裝集中在低收入國家，并在每個(gè)區(qū)域建立至少一個(gè)柔性生產(chǎn)基地；將高端零部件的生產(chǎn)集中在歐洲而將低端零部件生產(chǎn)集中在亞洲和東歐；將部分總部職能外包；將部分生產(chǎn)線出售給供應(yīng)商或與供應(yīng)商建立起合資企業(yè)。通過這樣一系列調(diào)整，該企業(yè)大大降低了成本并充分利用了全球各地的有效資源，當(dāng)然管理這樣一家企業(yè)的難度和復(fù)雜度也可想而知。

　　面對企業(yè)競爭全球化和中國貿(mào)易開放的大環(huán)境，面對國內(nèi)、國際市場兩線作戰(zhàn)的局面，面對缺乏國際競爭力的自身情況，中國企業(yè)在通過海外并購尋求發(fā)展的道路上，需要從參與國際競爭的角度來思考自身的國際化戰(zhàn)略定位，才能找到一條適合中國企業(yè)實(shí)際狀況的發(fā)展道路。

　　選擇漸進(jìn)式而避免“大躍進(jìn)”。縱觀其它企業(yè)在國際化道路上的經(jīng)歷，應(yīng)該清楚地認(rèn)識到：任何企業(yè)在成為全球市場領(lǐng)先者和全球資源整合者之前，首先應(yīng)成為本土市場領(lǐng)先者或區(qū)域成本領(lǐng)先者。也就是說，企業(yè)在某一市場或某一領(lǐng)域（成本）具有核心競爭優(yōu)勢是成為真正意義的國際化企業(yè)的重要基石。

　　從長遠(yuǎn)來看，中國企業(yè)要成為國際市場的競爭者，關(guān)鍵在于如何提升企業(yè)自身在價(jià)值鏈上的重要性和相對優(yōu)勢。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，中國企業(yè)的海外并購應(yīng)該從進(jìn)入市場和獲得戰(zhàn)略性資源（技術(shù)、品牌）兩個(gè)方向逐步實(shí)施。在進(jìn)入市場方面，特別需要考慮現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的可移植性，從具有發(fā)展?jié)摿Φ男屡d市場入手成功的幾率更大，而針對戰(zhàn)略性資源的并購應(yīng)與企業(yè)確定的目標(biāo)市場相配合，與企業(yè)自身的管理能力相適應(yīng)。

　　企業(yè)在海外并購過程中不應(yīng)該操之過急，希望一夜間成為冠軍。像聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)、TCL收購湯姆遜這種做法，表面上看是一種“一步到位”的模式，但會(huì)對企業(yè)的自身能力及并購的對象提出很高的要求，是一種高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的選擇。在目前中國企業(yè)的國際化能力及經(jīng)驗(yàn)都不足的情況下，這種戰(zhàn)略并不一定是最好的選擇。即使中國企業(yè)有足夠的資金購買行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)，也不一定會(huì)實(shí)現(xiàn)1＋1>2的目標(biāo)。中國企業(yè)可以考慮的總體步驟是，在不斷鞏固自身在中國市場競爭力的同時(shí)，先形成區(qū)域市場的成本優(yōu)勢地位，或有選擇地進(jìn)入競爭難度相對較低的國際細(xì)分市場，通過國際競爭力的逐步培育來提升企業(yè)在國際市場中的地位，并最終成為全球領(lǐng)先的企業(yè)。這基本也是亞洲的日韓企業(yè)國際化的主要模式（見圖五）。

　　注重購買價(jià)值而不是僅僅收購資產(chǎn)。中國企業(yè)在國內(nèi)并購時(shí)習(xí)慣的思維方式往往是將企業(yè)的凈資產(chǎn)與收購價(jià)格進(jìn)行比較，并以此來進(jìn)行決策。這種方式存在著明顯的片面性，因?yàn)橥瑯觾r(jià)值的凈資產(chǎn)，如果它在未來長期虧損，其實(shí)際價(jià)值與那些有持續(xù)盈利能力的資產(chǎn)相比可能會(huì)差數(shù)十倍甚至數(shù)百倍。因此，在并購時(shí)衡量企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)該是現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值，具體包括：被并購企業(yè)原有長期凈現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值、并購后在銷售和成本方面的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值，以及因并購而產(chǎn)生的額外成本支出的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值。最后一點(diǎn)往往容易被中國企業(yè)所忽視。因?yàn)樵诓①徍�，為了�?shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)往往因組織和整合而進(jìn)行裁員，特別是在發(fā)達(dá)國家，由此而導(dǎo)致的成本十分巨大。另外，生產(chǎn)設(shè)施、研發(fā)等方面的合并也會(huì)導(dǎo)致相應(yīng)的處置成本。中國企業(yè)在并購海外虧損企業(yè)后難以扭虧往往是忽視了因并購而產(chǎn)生的額外成本，導(dǎo)致最終的失敗。中國企業(yè)必須應(yīng)該吸取以往失敗的教訓(xùn)。

　　前瞻性地培養(yǎng)國際化人才而不是“臨時(shí)抱佛腳”。三星成功的人才戰(zhàn)略是三星國際化成功的重要基石之一。為培養(yǎng)國際化人才，三星創(chuàng)建了“三星人力開發(fā)院”，分別進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)、海外人才培養(yǎng)、外語能力培養(yǎng)、管理機(jī)能培訓(xùn)和高新技術(shù)培訓(xùn)，年研修經(jīng)費(fèi)高達(dá)6000萬美元。三星還將國內(nèi)學(xué)習(xí)和國外實(shí)踐相結(jié)合，大膽實(shí)施“地域性專家培養(yǎng)制度”，每年選派一批具有5年工作經(jīng)驗(yàn)的員工去國外觀察體驗(yàn)一番，力爭將他們培養(yǎng)成為通曉異域國情民俗的行家里手，為將來在那里扎根和結(jié)果做好一切準(zhǔn)備。

　　對比中國企業(yè)，TCL集團(tuán)在宣布與湯姆遜合并后不久，旋即開始大規(guī)模招聘海外人才。TCL集團(tuán)人力資源總監(jiān)曾表示，TCL計(jì)劃年內(nèi)在全球招聘2200名具有國際化背景的中高級經(jīng)營管理人才和研發(fā)人才。這2200名招聘人才分布在TTE、移動(dòng)通信、家用電器、數(shù)碼電子、電氣等方面。這一舉動(dòng)恰恰暴露了TCL缺乏國際化人才的軟肋，TCL并未在國際化發(fā)展方面作出有前瞻性的人才儲備。倉促招聘的國際化人才是否能夠真正融入TCL，認(rèn)可TCL的企業(yè)文化是另外一個(gè)未知數(shù)。如果中國企業(yè)確實(shí)打算國際化發(fā)展，三星在人才方面的未雨綢繆非常值得中國企業(yè)借鑒。

來源：《中國企業(yè)家》

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