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保險集團管控下的產壽聯(lián)動探析
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http://www.mamogu.com 發(fā)稿日期:2007-4-26
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隨著我國金融體制改革的不斷深入和外資保險公司的快速發(fā)展，中國人保、中國人壽、中國太平洋、中國平安等規(guī)模較大的保險公司已經組建或開始組建保險金融集團。在集團管控下業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調發(fā)展，形成戰(zhàn)略協(xié)同效應，是各保險集團公司研究并力求實現(xiàn)突破的重要課題，而產壽聯(lián)動是實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標的重要途徑。
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一、產壽聯(lián)動是實現(xiàn)協(xié)同效應的戰(zhàn)略選擇
產壽聯(lián)動是產壽險公司在保監(jiān)會核準的范圍內，相互配合、相互代理保險業(yè)務的銷售模式。這種模式包括兩個層次：一是不同保險公司之間相互代理保險業(yè)務；二是集團內部產壽險公司之間相互代理保險業(yè)務。由于同一集團內部產壽險公司之間，具有相同的“血緣關系”，經營理念、企業(yè)文化、經營政策、信息技術、管理架構等高度統(tǒng)一，集團內部進行聯(lián)動，可以使聯(lián)動指標更具有約束力，風險管理便于協(xié)調，后援支持得到保證。
(一)實施產壽聯(lián)動，有利于盤活內部資源、攤薄運營成本
在資源存量方面，產壽險公司具有不同的資源優(yōu)勢。產險公司的資源優(yōu)勢在于公司有良好的客戶群；壽險公司的資源優(yōu)勢在于有龐大的營銷展業(yè)隊伍和長期的客戶群體。擁有產壽險公司的保險集團，由于諸多因素的影響，在產壽險分業(yè)經營后，對集團現(xiàn)有保險資源的發(fā)掘和利用方面缺乏應有的力度，保險資源的利用不夠充分，喪失了許多市場機會。保險集團對現(xiàn)有保險資源可以通過集團內部管理的“有形之手”，搭建實現(xiàn)集團內部協(xié)同效應的直接載體——資源共享平臺，提高現(xiàn)有資源的使用效率，使原先沒有充分利用、不被利用的閑置資源在公司內部得到全面充分的利用，使集團資源的內部配置效率高于外部市場配置的效率，產生范圍經濟和規(guī)模效應，促使每個業(yè)務單元整合產生的績效大于每個業(yè)務單元單獨產生的績效之和，達到產、壽、員工三贏，收到 1+1+1>3的效果。同時，實施產壽聯(lián)動，一方面，公司可以通過交叉銷售獲得新的業(yè)務量，降低人均銷售成本，更重要的是在保險市場代理手續(xù)費持續(xù)上升的情況下，集團內部子公司之間相互代理，能夠大大減少代理手續(xù)費的支出；另一方面，能夠有力地支持集團內部子公司的成長與發(fā)展，尤其是新成立的子公司，可通過分享集團的共享資源，減少啟動資金，節(jié)約建設時間，提高效益產出。
(二)實施產壽聯(lián)動，可以有效提高整體市場競爭能力
目前，聯(lián)動銷售已成為許多保險公司市場競爭的手段。臺灣國泰金控旗下的產險子公司，每年通過兄弟公司國泰人壽強大的業(yè)務銷售網(wǎng)絡所收取的保費占總保費收入的65%以上。在內地市場，越來越多的保險公司已經啟動聯(lián)動銷售的代理模式，如中�？毓蓪ζ煜碌奶疆a壽險公司及太平洋公司、平安公司轄屬的產壽險公司都在交叉代理方面進行了探求和嘗試。據(jù)統(tǒng)計，2005年，平安壽險公司為平安產險公司代理的業(yè)務收入達到10億元，并貢獻了大量的承保利潤。隨著保險主體快速增加，保險集團公司只有充分發(fā)揮好集團化經營具有的業(yè)務協(xié)同等方面的組織優(yōu)勢，避免同室操戈、互筑壁壘，才能保持較強的持續(xù)競爭力，確保多年來的經營成果和市場地位�？梢哉f，集團公司實施產壽聯(lián)動戰(zhàn)略，既是保持與市場上現(xiàn)有同業(yè)競爭能力的要求，也是能與未來更強大的綜合經營者同臺競爭的必要準備。
(三)實施產壽聯(lián)動，可以滿足客戶對保險的多元化需求
我國對外開放和經濟發(fā)展步伐的進一步加快，人民生活水平的不斷提高，必然決定了保險市場需求的多樣化，單獨的產險或壽險產品已無法滿足客戶的全部保險需求。據(jù)調查顯示，近55%的被調查者對眾多保險公司及保險產品不知如何選擇，50%以上的被調查者對購買單一保險品種不感興趣。由此可見，傳統(tǒng)的單一產品推銷方式已不適應客戶多元化的消費需求。保險公司的管理體系應當順應市場的變化，盡快實現(xiàn)從“以保單為基礎”向“以客戶為基礎”的轉變。人保、人壽、太平洋、平安等集團公司在2000年實行分業(yè)經營前，實行產壽險混業(yè)經營，員工具有較豐富的交叉銷售經歷，在產壽聯(lián)動方面具有一定人員、銷售優(yōu)勢。因此，實施產壽聯(lián)動，不僅可以彌補單獨的產險產品或壽險產品保障面窄、難以滿足客戶綜合需求的需要，進一步完善集團整體銷售體系，保持和提升公司在客戶中的影響力，而且可以提高業(yè)務人員的綜合素質，增加業(yè)務人員的收入，穩(wěn)定員工隊伍，提高整個集團的經營效益。
(四)實施產壽聯(lián)動，有利于保險品牌的鑄造
集團公司不僅應有較強的品牌管理能力，而且更需要對集團品牌形象與聲譽進行系統(tǒng)開發(fā)和經營，通過深度挖掘品牌價值，集中開展市場推廣，提高品牌強度�？绻韭�(lián)動，雖可以有效地推動聯(lián)動雙方業(yè)務的增長，但由于經營理念、文化底蘊、管理水平、網(wǎng)絡體系、服務力量等不盡相同，在前期承保特別是后期服務方面可能存在著較大差異，存在著推諉扯皮、一損俱損的風險。集團內部聯(lián)動，一是統(tǒng)一晶牌示人，在為客戶提供全方位、多層次服務的同時，向社會充分展現(xiàn)集團公司的品牌和實力。二是在前期承保特別是后期服務方面便于協(xié)調，能夠為客戶提供優(yōu)質的售后服務，提高客戶的滿意度和忠誠度，有利于公司品牌的鑄造和維護。三是有利于內部業(yè)務銜接。隨著產險公司經營范圍的擴大，產險公司的短期意外險等部分產品與壽險公司的部分健康險相似或雷同，在市場競爭中存在著“同室操戈”現(xiàn)象。產壽聯(lián)動，可以在業(yè)務方面進行有效的銜接，在對一些比較大的客戶公關方面做到統(tǒng)一步驟，避免自相殘殺，有利于維護行業(yè)信譽。
二、產壽聯(lián)動中存在的主要問題
在市場競爭日益激烈的形勢下，產壽聯(lián)動逐漸成為各公司增強競爭能力的手段，成為目前保險業(yè)市場營銷的一種模式。與集團內部子公司相互代理保險業(yè)務相比較，不同保險公司之間相互代理保險業(yè)務可能存在著更多的困難和障礙，因此，交叉銷售更多的是在系統(tǒng)內部進行，目前，系統(tǒng)聯(lián)動取得了一定的成效，但也存在著很多矛盾和障礙。
(一)認識不到位
分業(yè)經營后，各集團公司一直要求轄屬子公司在同一品牌下實行聯(lián)動，以便有效拓展市場、實現(xiàn)雙贏。但大多數(shù)子公司出于保護自身業(yè)務發(fā)展的需要，對聯(lián)動工作認識不到位，沒有從戰(zhàn)略的高度認識到聯(lián)動是資源共享、優(yōu)勢互補、共存共榮、增強競爭力的最有效手段，對產壽聯(lián)動重視程度不夠，合作意識淡薄，有的甚至還人為地構筑市場壁壘，致使合作的潛能難以發(fā)揮。據(jù)了解，集團管控下的大多數(shù)產壽公司聯(lián)動工作沒有明確的定位，沒有明確具體的工作職責和分管領導，雖在省級公司層面設置歸口管理部門，但職責僅僅是統(tǒng)計、上報、指標分解，絕大多數(shù)聯(lián)動工作和業(yè)務拓展只局限于產壽業(yè)務員間的“民間交往”，真正的協(xié)商聯(lián)動機制沒有建立起來。
(二)政策不到位
產壽能否真正聯(lián)動起來，僅靠指標、組織是不夠的，必須有科學合理的激勵政策、業(yè)績考核辦法等。對業(yè)務人員來說，聯(lián)動業(yè)務除要有比較好的費用政策外，更重要的要有一個科學合理的業(yè)績考核折合辦法，科學合理的考核辦法是公司調動員工積極性的最有力砝碼。否則，聯(lián)動工作就缺少內在的激情和動力，聯(lián)動業(yè)務就無異于正常的代理業(yè)務。但目前大多數(shù)公司恰恰缺少這樣的業(yè)務考核和激勵機制。
(三)管理不到位
在聯(lián)動業(yè)務方面，總公司有具體的管理部門、分公司有歸口部門，但絕大多數(shù)市級以下公司既無管理部門，也沒有管理人員，聯(lián)動只能成為業(yè)務人員之間的“個人行為”，沒有形成歸口管理與業(yè)務拓展部門的集體優(yōu)勢和實力，做與不做、做大做小、做好做壞一個樣。雖然聯(lián)動公司在業(yè)務系統(tǒng)中都留有聯(lián)動業(yè)務代碼，但由于考核、督查力度不夠，大多數(shù)公司在聯(lián)動業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入方面疏于管理，數(shù)據(jù)維護形同虛設，使聯(lián)動呈現(xiàn)出表面的繁榮。同時，由于聯(lián)動業(yè)務數(shù)據(jù)主要靠人工上報形成，產壽險公司之間，同一公司不同機構之間數(shù)據(jù)處理的口徑不統(tǒng)一，業(yè)務數(shù)據(jù)人為地注入大量的水分。
(四)培訓不到位
產品品種多、更新?lián)Q代快、產壽產品差別較大，在業(yè)務人員無暇、也沒有精力通曉大多數(shù)聯(lián)動產品時，聯(lián)動就難以順利進行，這就需要聯(lián)動雙方不間斷地對聯(lián)動對方業(yè)務人員進行培訓和輔導，了解掌握對方的需求，讓對方銷售人員了解產品特性、熟悉產品優(yōu)勢、知曉產品賣點、清楚如何銷售。據(jù)調查，大多數(shù)公司對聯(lián)動業(yè)務的培訓不夠到位，有的公司甚至自分業(yè)以來從未聯(lián)合或對雙方的業(yè)務人員進行過培訓。培訓制度的缺少、培訓過程的缺失，使聯(lián)動雙方無法準確找到對方產品的賣點，交叉銷售只能順其自然，難以有效進行。
三、積極探索產壽聯(lián)動模式
據(jù)了解，目前大多數(shù)公司產壽聯(lián)動工作仍然執(zhí)行著分業(yè)經營時制定的規(guī)定、辦法，沿用著“三足鼎立”年代的聯(lián)動方式、合作模式，在保險形勢發(fā)生重大變化、保險市場已經迎來“戰(zhàn)國時代”的情況下，不創(chuàng)新聯(lián)動模式，聯(lián)動工作就缺少活力，就難以深入進行。因此，創(chuàng)新聯(lián)動模式，不斷為聯(lián)動工作注入動力，是各集團公司必須要面對和探討的課題。為此，集團管控下產壽公司可圍繞如下幾種模式進行聯(lián)動。
(一)整體業(yè)務聯(lián)動
這是目前部分公司正在實施的一種聯(lián)動模式。是一種不分地域、不分領域、不分險種的“綜合開拓、全面開花”式代理模式。集團公司根據(jù)當年任務指標和上一保險年度各子公司聯(lián)動情況，下達全年總任務指標，并把全年任務的完成情況作為考核各子公司聯(lián)動的主要要素。這種聯(lián)動模式追求的是整體規(guī)模的提升。中小規(guī)模的保險公司產壽聯(lián)動往往采用綜合開拓模式，在市場競爭十分激烈的情況下，規(guī)模較大的保險公司也會采用這種模式。在考核激勵機制健全、培訓到位、管理規(guī)范的情況下，綜合開拓模式可能達到全面提升業(yè)務規(guī)模的效果，但如果考核不科學、激勵不到位、督導不及時，不僅收不到“全面開花”的效果，而且可能會影響重點險種代理規(guī)模的提升和業(yè)務質量的保持。
(二)重點險種聯(lián)動
是指聯(lián)動雙方在重點領域進行合作、在重點險種方面實行交叉銷售的一種聯(lián)動模式。這種模式把重點效益險種規(guī)模的突破作為合作的重點，簽訂重點險種代理合作協(xié)議，下達重點代理險種銷售目標，對納入代理協(xié)議的重點險種進行考核。產壽險公司在銷產品很多，但意外險等產品，產壽險保障責任大體相同，無法交叉銷售；相當一部分產品受各種因素的影響，難以進行代理銷售。部分產品如產險公司的車險、企財險、貨運險、家財險等，壽險公司的新型團體年金、終身壽險等，是產壽公司的重點產品，也是大眾型消費產品，保險責任不重疊，適合進行交叉銷售。這種銷售模式重點突出，針對性強，便于培訓和調度，是目前產壽險公司普遍采用的聯(lián)動模式。產壽險公司可根據(jù)上述產品的特點，制定相應的銷售方案和費用政策，通過重點險種的突破，帶動整體代理業(yè)務規(guī)模的提升。
(三)重點區(qū)域聯(lián)動
受經濟發(fā)展不平衡，保險意識差異等因素的影響，我國保險業(yè)的發(fā)展與經濟發(fā)展一樣呈東強西弱的特點，保費收入的80%以上來自于東部沿海地區(qū)，東部地區(qū)又以上海、北京、廣東、深圳、山東、江蘇、浙江等經濟發(fā)達地區(qū)保費貢獻率最高。雖然集團管控下產壽聯(lián)動有協(xié)同方面的優(yōu)勢，但子公司之間的利益沖突、聯(lián)動的松散性管理、IT資源平臺建設的滯后等，使協(xié)同效益和整體優(yōu)勢難以得到充分發(fā)揮。因此，在總體有效管控能力難以企及的情況下，可選擇部分保險業(yè)發(fā)達的地區(qū)進行重點聯(lián)動，在重點聯(lián)動地區(qū)設立由集團公司、產壽險總公司及當?shù)禺a壽公司組成的聯(lián)動辦公室，負責該地區(qū)產壽聯(lián)動指標的制定落實、檢查督導、考核獎懲和上傳下達等，通過重點地區(qū)、重點省份的強力聯(lián)動，實現(xiàn)公司大部分資源的有效利用。否則，聯(lián)動難以真正實現(xiàn)理想效果。
(四)產品組合聯(lián)動
2003年后，各產險公司短期意外險、學平險等人身保險產品相繼開辦，產險公司由過去單純的財產保險逐步向短期健康保險延伸，但無論產險公司還是壽險公司都沒有一款可以單獨滿足客戶基本保險需求的產品，同時擁有產壽險的集團公司，如在細分客戶群的基礎上，開發(fā)或對現(xiàn)有的產壽險產品進行組合，如產險短意險、學平險附加大病醫(yī)療、企財險附加企業(yè)年金等，通過IT信息平臺自動將產壽險種分離，并分別劃入產、壽險公司各自的保費財務系統(tǒng)，既可以滿足客戶“一站式”金融服務需求，又能解決人為捆綁而造成的協(xié)同成本、人力資源與企業(yè)文化整合帶來的綜合成本的增加。面對金融全球化發(fā)展的趨勢，客戶“一站式”金融服務的需求，尤其我國保險市場全面開放后，保險企業(yè)不得不直面資本和管理及技術實力強大的跨國金融保險集團的挑戰(zhàn)，保險企業(yè)集團只有充分整合現(xiàn)有資源，強化產壽聯(lián)動與融合，避免各自為戰(zhàn)甚至自相殘殺，才能直面和應對來自強大外部力量的沖擊。
四、產壽聯(lián)動需要解決的幾個問題
產、壽險在各自的發(fā)展過程中，擁有各自的網(wǎng)絡機構、社會資源、銷售渠道和客戶群體，有效整合產壽資源，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，是聯(lián)動取得實效的關鍵。
(一)實現(xiàn)晶牌資源共享
晶牌是保險集團的重要和無形資產，統(tǒng)一的晶牌對發(fā)揮集團整體優(yōu)勢、塑造整體形象、提升晶牌內涵價值、增強品牌增值效應至關重要。但在實際經營過程中，大部分分支機構對共享晶牌的重要性和必要性認識不足，在業(yè)務發(fā)展方面不能做到優(yōu)勢互補、合作共贏，在對外宣傳方面也是各自為戰(zhàn)、自彈自調，在很大程度上削弱了集團整體優(yōu)勢。因此，作為集團管轄下的產壽險公司，在日常經營過程中應努力做到：業(yè)務保持密切溝通、宣傳保持高度一致、活動保持有機統(tǒng)一，在節(jié)約成本、在公眾面前樹立良好公司形象的同時，促進員工之間的交流，增強員工隊伍的和諧，營造聯(lián)動的濃厚氛圍。
(二)實現(xiàn)客戶資源共享
一方面，產壽險公司在完成各自客戶資料整理特別是法人客戶和個人VIP客戶的基礎上，相互交換客戶資料，并對新拓展的法人業(yè)務進行信息交流，相互幫助對方進入自身的客戶群，實現(xiàn)客戶資源的共享，以便雙方對共同客戶的挖掘。同時，產壽險公司可建立營銷員資源交流制度，實現(xiàn)營銷員資源共享；另一方面，產壽險公司之間要建立信息溝通和聯(lián)合培訓機制，通過制定產壽聯(lián)動流程、配套的核保、核賠、單證、保費管理工作流程，共同制作適合產壽聯(lián)動工作的業(yè)務資料、培訓資料和展業(yè)宣傳資料，組織經常不斷的培訓活動，為業(yè)務人員聯(lián)動提供有效的工具。
(三)實現(xiàn)網(wǎng)絡資源共享
任何一個集團公司，經過多年的發(fā)展，都構建了相對集中的信息網(wǎng)絡，但由于主客觀因素的影響，網(wǎng)絡優(yōu)勢沒有充分發(fā)揮出來。集團公司要通過建立一個產壽險共享的信息平臺，一是將產壽聯(lián)動業(yè)務納入管理，處于集團和子公司能夠監(jiān)控的范圍之內；二是為聯(lián)動公司快速提供相互的客戶信息、產品信息、服務信息、活動信息等，為聯(lián)動雙方提供信息支持；三是實現(xiàn)業(yè)務甄別和自動劃撥，確保統(tǒng)計數(shù)據(jù)真實可靠。
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