2007年福建達利集團開始大力進軍飲料行業(yè)，且一下子上市和其正涼茶、八寶粥、花生牛奶、優(yōu)先乳、冰紅茶、果粒橙等六大品類11個品種的飲料產(chǎn)品。配合明星代言的電視廣告，達利飲料在今年的重慶春季糖酒會上無疑風(fēng)光無限。不但在火車站和會展中心設(shè)有巨幅廣告，而且在會展中心還設(shè)有較大的獨立展臺。筆者在會展中心時看到該企業(yè)的展臺前人頭攢動，場面頗為壯觀。

    眾所周知，達利集團是國內(nèi)休閑食品類的一線品牌企業(yè)，應(yīng)該說在這個行業(yè)它是一個優(yōu)秀的企業(yè)，但是達利如此大規(guī)模地進入飲料行業(yè)，到底有幾分勝算呢？

    從品牌延伸的角度看

    所謂品牌，是在顧客心智中占據(jù)某種定位的商標(biāo)名，大多數(shù)情況下，商標(biāo)名能成為品牌是因為它是某種商品或服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，因此而成為該類產(chǎn)品或服務(wù)的代名詞。也就是說，一個商標(biāo)能否形成品牌，必須滿足兩個條件：一是它占有了可能購買其產(chǎn)品或服務(wù)的顧客的心智，二是成為某種產(chǎn)品或服務(wù)品類的代名詞。達利在多年的發(fā)展經(jīng)營中，形成以達利園派類食品、可比克膨化休閑食品和好吃點餅干三大品牌為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，共500多個品種。達利無疑已在餅干休閑類食品行業(yè)中建立了品牌，并在一些品類上占據(jù)了顧客的心智。但是要想在顧客的心智中再建立飲料的定位，勢必會讓企業(yè)付出更大的努力，盡管從品牌延伸的角度講，達利從餅干休閑類食品到飲料，不至于讓顧客產(chǎn)生不好的聯(lián)想。

    企業(yè)的資源是否能夠支撐達利在飲料行業(yè)的戰(zhàn)略實施？首先從達利處于強勢的餅干休閑類食品行業(yè)看，其在這個行業(yè)并非一家獨大，除了卡夫、達能、康師傅等一線品牌外，更有眾多虎視眈眈的二線品牌。達利進軍飲料行業(yè)勢必會分割企業(yè)的資源和精力，而且如此大規(guī)模地進入這么多的品類，需要與處于這些品類中的強勢企業(yè)同時作戰(zhàn)，必然會給餅干休閑類食品企業(yè)留有機會，很容易使達利陷入腹背受敵的局面，到時企業(yè)可能就會面臨是保餅干休閑類食品還是繼續(xù)推進飲料戰(zhàn)略的兩難選擇。

    從達利推出的飲料品類及競品來分析

    達利所推出的產(chǎn)品品類在市場上都有其他企業(yè)正在銷售，加上強勢企業(yè)的存在，如果達利沒有創(chuàng)新的產(chǎn)品，就意味著在這些品類中成為行業(yè)的第一是不可能的。涼茶的概念應(yīng)該說是加多寶的王老吉創(chuàng)造的一個品類，現(xiàn)在該企業(yè)的年銷售額已經(jīng)突破10億元大關(guān)，而且市場還在不斷地擴大。涼茶屬于功能性飲料，可以起到去火氣、養(yǎng)元氣的功效，王老吉“怕上火，喝王老吉”的廣告語可謂家喻戶曉。達利進入涼茶市場，好處在于王老吉已經(jīng)做好了消費者教育和市場引導(dǎo)的前期工作，企業(yè)不用在這個品類市場上為消費者教育和市場引導(dǎo)做過多的投入，但是王老吉涼茶已經(jīng)在消費者心智中形成了認知，達利的和其正涼茶憑什么讓消費者放棄王老吉而選擇和其正呢？也許達利大力進入涼茶市場，只會把王老吉送到一個更高的平臺，但自己卻難以分到更大的蛋糕。就正如統(tǒng)一的“鮮橙多”，盡管許多企業(yè)也推出了“鮮橙多”產(chǎn)品，但是消費者的首要選擇仍然是統(tǒng)一。八寶粥屬于食品型的飲料，而在這個行業(yè)銀鷺、親親、娃哈哈等強勢企業(yè)已經(jīng)操作多年，市場根基扎實，達利又能從中分得多少羹？杏仁露屬于蛋白質(zhì)飲料，在這個行業(yè)中承德露露等企業(yè)已經(jīng)在市場上根深蒂固，要想撼動它們的位置豈非難事。綠茶、紅茶屬于茶飲料，而這個行業(yè)的康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等無疑相當(dāng)強勢，而且這個行業(yè)的競爭也非常激烈。果粒橙屬于果汁飲料，這個行業(yè)更有可口可樂等強勢企業(yè)的存在。

    企業(yè)一旦在某個領(lǐng)域做得得心應(yīng)手，便認為同樣可以在其他領(lǐng)域無所不能，這已經(jīng)成了很多中國企業(yè)的一種慣性思維，于是多元化便成為很多企業(yè)的選擇，但結(jié)果往往事與愿違。

    2007年福建達利集團開始大力進軍飲料行業(yè)，且一下子上市和其正涼茶、八寶粥、花生牛奶、優(yōu)先乳、冰紅茶、果粒橙等六大品類11個品種的飲料產(chǎn)品。配合明星代言的電視廣告，達利飲料在今年的重慶春季糖酒會上無疑風(fēng)光無限。不但在火車站和會展中心設(shè)有巨幅廣告，而且在會展中心還設(shè)有較大的獨立展臺。筆者在會展中心時看到該企業(yè)的展臺前人頭攢動，場面頗為壯觀。

    眾所周知，達利集團是國內(nèi)休閑食品類的一線品牌企業(yè)，應(yīng)該說在這個行業(yè)它是一個優(yōu)秀的企業(yè)，但是達利如此大規(guī)模地進入飲料行業(yè)，到底有幾分勝算呢？

    從品牌延伸的角度看

    所謂品牌，是在顧客心智中占據(jù)某種定位的商標(biāo)名，大多數(shù)情況下，商標(biāo)名能成為品牌是因為它是某種商品或服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，因此而成為該類產(chǎn)品或服務(wù)的代名詞。也就是說，一個商標(biāo)能否形成品牌，必須滿足兩個條件：一是它占有了可能購買其產(chǎn)品或服務(wù)的顧客的心智，二是成為某種產(chǎn)品或服務(wù)品類的代名詞。達利在多年的發(fā)展經(jīng)營中，形成以達利園派類食品、可比克膨化休閑食品和好吃點餅干三大品牌為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，共500多個品種。達利無疑已在餅干休閑類食品行業(yè)中建立了品牌，并在一些品類上占據(jù)了顧客的心智。但是要想在顧客的心智中再建立飲料的定位，勢必會讓企業(yè)付出更大的努力，盡管從品牌延伸的角度講，達利從餅干休閑類食品到飲料，不至于讓顧客產(chǎn)生不好的聯(lián)想。

    企業(yè)的資源是否能夠支撐達利在飲料行業(yè)的戰(zhàn)略實施？首先從達利處于強勢的餅干休閑類食品行業(yè)看，其在這個行業(yè)并非一家獨大，除了卡夫、達能、康師傅等一線品牌外，更有眾多虎視眈眈的二線品牌。達利進軍飲料行業(yè)勢必會分割企業(yè)的資源和精力，而且如此大規(guī)模地進入這么多的品類，需要與處于這些品類中的強勢企業(yè)同時作戰(zhàn)，必然會給餅干休閑類食品企業(yè)留有機會，很容易使達利陷入腹背受敵的局面，到時企業(yè)可能就會面臨是保餅干休閑類食品還是繼續(xù)推進飲料戰(zhàn)略的兩難選擇。

    從達利推出的飲料品類及競品來分析

    達利所推出的產(chǎn)品品類在市場上都有其他企業(yè)正在銷售，加上強勢企業(yè)的存在，如果達利沒有創(chuàng)新的產(chǎn)品，就意味著在這些品類中成為行業(yè)的第一是不可能的。涼茶的概念應(yīng)該說是加多寶的王老吉創(chuàng)造的一個品類，現(xiàn)在該企業(yè)的年銷售額已經(jīng)突破10億元大關(guān)，而且市場還在不斷地擴大。涼茶屬于功能性飲料，可以起到去火氣、養(yǎng)元氣的功效，王老吉“怕上火，喝王老吉”的廣告語可謂家喻戶曉。達利進入涼茶市場，好處在于王老吉已經(jīng)做好了消費者教育和市場引導(dǎo)的前期工作，企業(yè)不用在這個品類市場上為消費者教育和市場引導(dǎo)做過多的投入，但是王老吉涼茶已經(jīng)在消費者心智中形成了認知，達利的和其正涼茶憑什么讓消費者放棄王老吉而選擇和其正呢？也許達利大力進入涼茶市場，只會把王老吉送到一個更高的平臺，但自己卻難以分到更大的蛋糕。就正如統(tǒng)一的“鮮橙多”，盡管許多企業(yè)也推出了“鮮橙多”產(chǎn)品，但是消費者的首要選擇仍然是統(tǒng)一。八寶粥屬于食品型的飲料，而在這個行業(yè)銀鷺、親親、娃哈哈等強勢企業(yè)已經(jīng)操作多年，市場根基扎實，達利又能從中分得多少羹？杏仁露屬于蛋白質(zhì)飲料，在這個行業(yè)中承德露露等企業(yè)已經(jīng)在市場上根深蒂固，要想撼動它們的位置豈非難事。綠茶、紅茶屬于茶飲料，而這個行業(yè)的康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等無疑相當(dāng)強勢，而且這個行業(yè)的競爭也非常激烈。果粒橙屬于果汁飲料，這個行業(yè)更有可口可樂等強勢企業(yè)的存在。

    如果我們打個比喻，達利就像在自己不熟悉的多個領(lǐng)域與不同的強敵同時作戰(zhàn)，無論從戰(zhàn)略的角度還是戰(zhàn)術(shù)的角度都很難取勝。

    從渠道角度分析

    如果從銷售渠道來看，餅干休閑食品類的產(chǎn)品的主要銷售渠道是商超和傳統(tǒng)渠道，在這方面達利無疑是很擅長的，但是要想運作好像涼茶這樣的飲料產(chǎn)品，則必須進入餐飲渠道，否則將很難進入主流市場，而這個渠道對達利來說，顯然處于劣勢。如果達利還用原有的經(jīng)銷商，那么這些沒有餐飲渠道或缺少餐飲渠道運作經(jīng)驗的經(jīng)銷商無疑會阻礙達利飲料的運作；如果另用其他從事飲料經(jīng)銷的經(jīng)銷商，則勢必會延緩達利飲料的推進進度，而且若啟用的經(jīng)銷商在經(jīng)營自己的競品（顯然達利一下子進入這么多的品類，恐怕經(jīng)銷商群體中沒有大量的競品經(jīng)銷商也是不現(xiàn)實的，現(xiàn)實的情況也不允許達利去培養(yǎng)那些手中無強勢飲料品牌的小經(jīng)銷商），那么這些經(jīng)銷商就不一定把自己的優(yōu)勢資源向達利傾斜，因為對他們來說，達利只是一個新品牌而已，管理和培育的難度都會加大，因此同樣會延緩達利飲料的推進速度。如果那些強勢企業(yè)嚴令自己的經(jīng)銷商不許經(jīng)營達利的產(chǎn)品或不能在達利的飲料上投入太多的資源，恐怕達利就會限入非常尷尬的處境。

    從企業(yè)資源和各項運營活動的匹配角度分析

    戰(zhàn)略不等于運營效益，戰(zhàn)略取決于需要做出取舍的獨特定位，取決于多項運營活動的匹配。達利作為餅干休閑食品類的企業(yè)，如果要進入飲料行業(yè)，無論從固定資產(chǎn)還是流動資金都需要企業(yè)重新投資，而管理團隊和經(jīng)營團隊也需要重新配置，而許多的原材料供應(yīng)商同樣需要重新選擇和確認，這對達利來講無疑也是一個巨大的挑戰(zhàn)。從達利目前的人力狀況看，顯然難以在如此多的飲料品類中做到游刃有余，因為畢竟每個行業(yè)都有它的特性，而要在這個行業(yè)運作好，則必須要按照行業(yè)的規(guī)律來運作。如何選擇合適的人才和團隊來運作達利如此多的飲料項目顯然也是一個難題。同時如此巨大的項目投資，達利的財力是否能夠支撐，畢竟新項目的投資回報是有一定周期的，企業(yè)對前期的虧損或投資回報的周期能有多長時間的承受限度？

    從戰(zhàn)略定位的角度分析

    定位是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，是借助持續(xù)、簡單的信息在顧客心智中立足，而最佳的效果即是讓企業(yè)在顧客心智中擁有一個地位。定位并不是體現(xiàn)在市場上，而是體現(xiàn)在企業(yè)在顧客心智中的認知，比如可口可樂在顧客心智中形成的“正宗可樂”的定位，百事可樂在顧客心智中形成的“年青人可樂”的定位。那么作為達利飲料又該如何確立自己在顧客心智中的定位呢？恐怕達利難以找到明確的答案，尤其在多達6個品類的飲料中。如果單是模仿競品，那么達利飲料恐怕就永無出頭之日。

    可持續(xù)性的戰(zhàn)略定位需要取舍，取舍的原因在于內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的限制條件，當(dāng)企業(yè)管理高層明確選擇了以某一種方式而不是其他方式競爭時，他們也就明確了組織中各項工作次序（以“創(chuàng)建定位”來評估運營活動，作出決策，設(shè)定優(yōu)先次序）。相比之下，那些想為所有客戶提供所有服務(wù)或過多產(chǎn)品的企業(yè)，就要冒分析著前線出現(xiàn)混亂的風(fēng)險，因為其員工不得不在沒有明確框架的情況下努力作出日常運營決策。也許對達利而言，進入飲料市場的確未嘗不可，但是企業(yè)采取一兩個品類首先試水，然后在這一兩個品類上確立了自己的地位和摸透了飲料行業(yè)的水后再逐步增加品類應(yīng)該更加可取，而達利的如此做法顯然難以在飲料市場有大的作為。

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