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戴姆勒與克萊斯勒"婚變"的啟示
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http://www.mamogu.com 發(fā)稿日期:2007-5-28
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- 中研網(wǎng)訊：
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與9年前那場震驚世界的閃電并購一樣，5月14日，戴—克宣布將克萊斯勒80.1%的股份出售給美國瑟伯勒斯資本管理公司的消息，同樣讓世界汽車行業(yè)感受到了震動。
2009-2010年中國汽車4S店經(jīng)營態(tài)勢與產(chǎn)業(yè)投資咨 隨著汽車市場的競爭日趨激烈，銷售服務(wù)渠道的健全日益成為企業(yè)發(fā)展壯大的必要因素，盡管初期投入較2008-2012年中國鐵路運輸設(shè)備制造行業(yè)投資可行性 國家統(tǒng)計局資料顯示，2008年1-8月我國鐵路運輸設(shè)備制造業(yè)實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值為763.75億元2008-2009年中國海運業(yè)研究咨詢報告 目前，金融危機導(dǎo)致全球海運業(yè)蕭條。由于歐美消費需求下降、原材料需求銳減，海運需求亦因此一落千2009-2012年中國電動自行車行業(yè)研究咨詢報告 目前國內(nèi)上千家電動車廠商，已初步形成各自為戰(zhàn)的“四大方陣”：第一方陣，以江浙和天津板塊中的強
盡管今年年初的董事會上，迫于股東的壓力，戴—克董事長蔡澈博士早已宣布考慮分拆克萊斯勒，相關(guān)收購談判也在緊鑼密鼓地進行中，但業(yè)界不少人還是寧愿把這一決策看成是戴—克管理層向強大的美國汽車工會施壓，以便為進一步通過裁員、深度整合來挽救克萊斯勒創(chuàng)造條件的“權(quán)宜之計”。然而，事實并非如此，以蔡澈為首的戴—克管理層和大股東們，顯然已經(jīng)對在短期內(nèi)拯救克萊斯勒的前景失去了信心。
作為上世紀九十年代全球兼并重組浪潮的經(jīng)典案例，戴—克重組曾經(jīng)給業(yè)界帶來了無限遐想。因為，戴姆勒—奔馳是豪華汽車品牌的領(lǐng)軍企業(yè)，其豪華轎車和商用車，在汽車行業(yè)首屈一指；克萊斯勒則是北美汽車市場“三強”之一，不僅在越野車市場擁有悠久歷史傳承，在產(chǎn)品研發(fā)上的眾多獨到創(chuàng)意也曾引領(lǐng)世界潮流。更難得的是，雙方在產(chǎn)品線、市場、品牌絲毫沒有重疊，堪稱完美互補。
然而，良好的愿景轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢卻絕非易事。由于文化差異和管理風(fēng)格的截然不同，戴—克重組后，原克萊斯勒的高管們一個個黯然離去，兩家公司之間的融合從并購一開始就埋下了隱患。按照業(yè)界慣例，企業(yè)并購后要實現(xiàn)1＋1＞2，關(guān)鍵是實施平臺共享，以最大限度地節(jié)省雙方高昂的研發(fā)成本，提高規(guī)模效益。然而，在高貴的戴姆勒—奔馳看來，克萊斯勒的產(chǎn)品簡直就是“下里巴人”，除了在克萊斯勒旗艦產(chǎn)品300C上借鑒了奔馳E級轎車的底盤、懸架等技術(shù)外，雙方在技術(shù)、產(chǎn)品平臺、零部件等方面幾乎沒有太多可以分享的，更不用說市場與品牌了。在龐大的戴—克帝國下，除了資金和高管的交流外，人們看不到兩大業(yè)務(wù)單元的互補效應(yīng)。
美國汽車市場的大環(huán)境也對克萊斯勒重振昔日雄風(fēng)越來越不利。由于汽油價格居高不下，消費者環(huán)保意識持續(xù)增強，美國人越來越青睞節(jié)能省油的日本和韓國汽車，美國三大汽車公司市場份額日漸萎縮，沉重的退休金和醫(yī)療費用包袱，更是讓通用、福特先后陷入虧損泥潭。克萊斯勒自然也不能獨善其身，在短暫的贏利之后，2006年克萊斯勒的虧損額高達15億美元，最終難以擺脫被賣掉的命運。
戴—克帝國的瓦解，讓汽車業(yè)界“6＋3”格局也隨之分崩離析。其實，近兩年，汽車行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟分裂的趨勢已經(jīng)日趨明顯——通用與菲亞特“離婚”，現(xiàn)代脫離戴—克，戴—克剝離三菱，大發(fā)從豐田獨立……汽車企業(yè)的跨國“婚姻”相繼亮起了紅燈。而與此同時，跨國公司之間技術(shù)合作，卻日漸盛行。比如PSA標致雪鐵龍集團與豐田合作生產(chǎn)小型車、PSA與三菱聯(lián)合開發(fā)SUV、奔馳與大眾聯(lián)合推廣清潔柴油車……是否這種不以股權(quán)為紐帶、簡單的技術(shù)合作，可以避免重組給企業(yè)帶來的震動，因此也具有更大的成功可能性？
當(dāng)前，無論政策導(dǎo)向還是產(chǎn)業(yè)自身發(fā)展的需要，兼并重組已經(jīng)成為國內(nèi)汽車行業(yè)不能回避的話題。國內(nèi)企業(yè)重組一方面要沖破地方利益的束縛，另一方面，應(yīng)強調(diào)重組的市場化，避免政府“拉郎配”，同時，與跨國重組一樣，還要跨過企業(yè)文化和管理風(fēng)格融合的門檻，實現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品、平臺、市場以及品牌的互補。戴—克失敗的“婚姻”，給國內(nèi)企業(yè)上了生動的一課。 - ■ 與【戴姆勒與克萊斯勒"婚變"的啟示】相關(guān)新聞
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