2007年度汽車產(chǎn)銷數(shù)字公布的時(shí)候，豐田公司幾乎可以肯定將以突破940萬(wàn)輛的數(shù)字，超越通用登上業(yè)界第一的寶座；200多億美元的利潤(rùn)，在全球制造業(yè)中一騎絕塵，與深陷虧損泥潭的福特汽車更形成鮮明對(duì)比；賬上700多億美元的自有剩余資金，令人扼腕興嘆：日產(chǎn)的卡洛斯·戈恩提出的過(guò)于雄心勃勃、后來(lái)果然未能實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃，也不過(guò)是把日產(chǎn)的有息負(fù)債降低為零！

    考慮到日產(chǎn)上個(gè)世紀(jì)30年代在日本首都東京登堂入室風(fēng)光無(wú)限的時(shí)候，豐田還是被人揶揄嘲笑的“三河農(nóng)夫”；50年代豐田苦苦謀求福特的資金和技術(shù)提攜，終被無(wú)情拒絕；90年代以后通用逐步陷入困境時(shí)，豐田不僅提供最新技術(shù)支持，甚至不惜用提高自己產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格的方法幫助對(duì)方，那么豐田今日的霸主地位，更令人刮目相看。

    豐田生產(chǎn)方式之謎

    豐田方式通常被人稱為“看板方式”，其基本理念是通過(guò)“集中和改善”，將“浪費(fèi)”徹底排除�！凹�中”就是“做好自己應(yīng)該做的事”；“改善”，就是“干毛巾還要擰出水”。這些道理淺顯樸素；但從上個(gè)世紀(jì)70年代后期開(kāi)始，美國(guó)通用、中國(guó)一汽、甚至日本國(guó)內(nèi)的制造業(yè)等都嘗試過(guò)“學(xué)習(xí)豐田方式”，迄今為止成功的例子沒(méi)有一個(gè)，世界范圍內(nèi)沒(méi)有一個(gè)得到“真?zhèn)鳌钡模�畫虎不成反類犬，不得已半途而廢的例子倒不在少數(shù)。為什么？

    在去愛(ài)知縣豐田汽車發(fā)跡的地方——元町工廠的途中，筆者向豐田的中川浩史先生提出了這樣的問(wèn)題。中川先生認(rèn)為這歸因于豐田獨(dú)特的DNA：三河地方“質(zhì)實(shí)剛健”的風(fēng)土；“現(xiàn)地現(xiàn)物”；“顧客第一”。同樣簡(jiǎn)潔樸素，但疑慮并未消除：“顧客第一”？幾乎所有企業(yè)都這么說(shuō)；地方風(fēng)土？固然產(chǎn)生過(guò)德川家康這樣有名的人物，但正如愛(ài)琴海之于希臘城邦，必要但恐怕不是充分條件；而至于“現(xiàn)地現(xiàn)物”，說(shuō)是“眼見(jiàn)為實(shí)”，現(xiàn)場(chǎng)看過(guò)才能明白，現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證才能算數(shù)。但事實(shí)上，看過(guò)豐田“現(xiàn)場(chǎng)”之后困惑的人似乎更多了。

    豐田在日本國(guó)內(nèi)有12個(gè)工廠，都在愛(ài)知縣，而元町工廠則是其第一個(gè)轎車基地。在這個(gè)被認(rèn)為蘊(yùn)藏著豐田全部秘密的工廠，“看板”上的內(nèi)容卻出人意料地簡(jiǎn)單、樸素：在1平米大小的白板上有3個(gè)圓圈：一個(gè)寫著TPS，即豐田生產(chǎn)方式；一個(gè)寫著“舒適的工作環(huán)境”；一個(gè)寫著“人才育成”，三個(gè)圓相交的中心部分，寫著兩個(gè)字，“品質(zhì)”。

    豐田生產(chǎn)方式有兩個(gè)支柱，一個(gè)是“及時(shí)”，一個(gè)是“自動(dòng)化”�！凹皶r(shí)”是指在必要的時(shí)候、搬運(yùn)和生產(chǎn)必要數(shù)量的物品，遲了不行，早了也不行；少了不行，多了也不行。它源自豐田汽車的創(chuàng)始人豐田喜一郎在英國(guó)乘坐火車時(shí)得到的靈感，由后來(lái)做了副社長(zhǎng)的大野耐一將其系統(tǒng)化、徹底化，需要物品的時(shí)間和數(shù)量在“看板”上寫得清清楚楚�！白詣�(dòng)化”則是機(jī)器自檢異常并自動(dòng)停止，避免傳送次品到下一個(gè)環(huán)節(jié)。它最初是豐田喜一郎的父親、豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉在發(fā)明紡織機(jī)械時(shí)的創(chuàng)造：織機(jī)在出現(xiàn)斷線的情況下會(huì)自動(dòng)停止。這一傳統(tǒng)在汽車生產(chǎn)線上得到延續(xù)，只要一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，整條生產(chǎn)線都要停下來(lái)，直至找到故障并加以排除。

    元町工廠的速度和效率是平均每100秒就有一臺(tái)汽車下線。它的一條幾百米長(zhǎng)的焊接生產(chǎn)線，全部由機(jī)器人操作。看著樹林一樣的機(jī)械手在電光火閃之中快速準(zhǔn)確地輾轉(zhuǎn)騰挪，不由驚嘆人的偉大；更令人稱奇的是，生產(chǎn)線上汽車型號(hào)各異，前后沒(méi)有一輛是雷同的，但這些機(jī)器人長(zhǎng)袖善舞、得心應(yīng)手，直讓人懷疑是上帝冥冥之中操控著一切。再后來(lái)是幾公里長(zhǎng)的回轉(zhuǎn)生產(chǎn)線，有工人跟著汽車行進(jìn)操作，前后的汽車類型也是不一樣的，生產(chǎn)線的旁邊是配件和工具箱，總是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間出現(xiàn)在恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。

    其他企業(yè)的一條生產(chǎn)線也可以生產(chǎn)不同的車型，但大多是在不同的時(shí)間生產(chǎn)。世界上只有豐田能做到“混合生產(chǎn)”，即徹底的前一臺(tái)和后一臺(tái)不同。據(jù)豐田公司梅木大豪介紹，這樣做一是為了避免工作的單調(diào)，另一個(gè)是根據(jù)訂貨生產(chǎn)，做到“無(wú)倉(cāng)庫(kù)主義”。豐田生產(chǎn)線的另一個(gè)特征，是“自動(dòng)化”，只要有一個(gè)地方出現(xiàn)問(wèn)題，整條生產(chǎn)線都要停下來(lái)，區(qū)別在于機(jī)器人的那條線是由機(jī)器人自己修復(fù)，而人工的生產(chǎn)線上方有一根繩子，有問(wèn)題的時(shí)候只要一拉，操作臺(tái)上的黃燈就亮了，技術(shù)人員會(huì)“及時(shí)”過(guò)來(lái)檢修。筆者問(wèn)，一個(gè)地方出問(wèn)題，整條線都停下來(lái)，這樣做是不是太“浪費(fèi)”？豐田公司負(fù)責(zé)人說(shuō)，有問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)糾正，到了下一工序，甚至成品到了顧客手里才被發(fā)現(xiàn)，那樣造成的浪費(fèi)更大。

    “銷售之神”

    豐田的生產(chǎn)匪夷所思，但銷售上更有“絕活兒”。過(guò)去日本業(yè)界有“生產(chǎn)看日產(chǎn)，銷售看豐田”的說(shuō)法，神谷正太郎自建獨(dú)特的銷售網(wǎng)絡(luò)，曾被譽(yù)為“銷售之神”。以北美市場(chǎng)為例，豐田車銷售一臺(tái)只有800美元的獎(jiǎng)金，這與通用汽車一臺(tái)4000美元的獎(jiǎng)金不可同日而語(yǔ)。但由于銷售網(wǎng)絡(luò)精干，平均每家店鋪的銷售量遙遙領(lǐng)先，豐田和雷克薩斯分別長(zhǎng)期占據(jù)全美單店銷售排行的第一、第二位置，銷售商的利益也從根本上得到了保證，從而避免了美國(guó)廠家的“惡性循環(huán)”：給銷售商高額獎(jiǎng)金—擠壓利益空間—無(wú)力研發(fā)性價(jià)優(yōu)異產(chǎn)品—車不好賣—只得進(jìn)一步提高獎(jiǎng)勵(lì)。

    在日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，豐田有四個(gè)系列約5000家店鋪的銷售網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)占有率長(zhǎng)期在40%以上，奧田碩當(dāng)社長(zhǎng)時(shí)最高達(dá)到44%。銷售的基本哲學(xué)是只要單個(gè)店鋪的銷售量得到確保，即使獎(jiǎng)金低商家的利益也能得到保證；獎(jiǎng)金制度也有，達(dá)到一定的銷售增量即可得到“超額”獎(jiǎng)金。

    豐田銷售的真正獨(dú)特之處在于，與性急地實(shí)現(xiàn)數(shù)字相比，持續(xù)地實(shí)行深思熟慮、自我抑制的戰(zhàn)略更為重要：他們不會(huì)為了達(dá)到人為設(shè)定的市場(chǎng)份額，而采用不惜犧牲自己利益也要保證銷售增加的戰(zhàn)略，因?yàn)槟菢又粫?huì)招致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊。就世界市場(chǎng)戰(zhàn)略而言，豐田1980年代開(kāi)始考慮，當(dāng)時(shí)選定重點(diǎn)是美國(guó)�，F(xiàn)在他們認(rèn)為不僅達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)，而且在美國(guó)生產(chǎn)和銷售的雷克薩斯也開(kāi)始返銷日本本土。這一戰(zhàn)略的成功，顛覆了業(yè)界道統(tǒng)：最初是美國(guó)在日本銷售美國(guó)車，后來(lái)是日本在美國(guó)銷售日本車，再后來(lái)是在美國(guó)生產(chǎn)和銷售日本車，現(xiàn)在是在美國(guó)生產(chǎn)的日本車開(kāi)始在日本銷售。

    現(xiàn)在豐田考慮更多的是中國(guó)戰(zhàn)略。豐田公司說(shuō)，豐田在中國(guó)市場(chǎng)起步較晚，但現(xiàn)在重視中國(guó)市場(chǎng)的程度超過(guò)了任何一個(gè)國(guó)家：在豐田的27個(gè)部中，只有中國(guó)是單獨(dú)一個(gè)部，其他如歐洲多個(gè)國(guó)家只是一個(gè)歐洲部。體現(xiàn)豐田尖端技術(shù)的混合動(dòng)力汽車普銳斯除了日本本土之外，也首先放在中國(guó)生產(chǎn)和銷售。銷售數(shù)字急劇上升也表明豐田在中國(guó)開(kāi)始發(fā)力：豐田中國(guó)戰(zhàn)略的成功，又會(huì)顛覆誰(shuí)的道統(tǒng)？

    人的改善

    日本經(jīng)團(tuán)連作為企業(yè)聯(lián)合組織勢(shì)力強(qiáng)大，它的會(huì)長(zhǎng)有“財(cái)界總理”之稱。筆者向事務(wù)局長(zhǎng)田中秀明提出了這樣的問(wèn)題：“豐田的獨(dú)特性到底何在？”，這位在華盛頓工作期間就和豐田有很多接觸，后來(lái)又在豐田社長(zhǎng)長(zhǎng)期出任首腦的經(jīng)團(tuán)連工作的專業(yè)人士，思考良久，然后說(shuō)：“兩點(diǎn)。一個(gè)是做決定之前要費(fèi)很長(zhǎng)很長(zhǎng)時(shí)間，決心下了以后就狠突猛進(jìn)；另一個(gè)是改善的工夫。比如別人改善10%可能就不錯(cuò)了，就停止了，但豐田是10%，然后又是10%，又是10%……，這是真正讓人恐懼的地方。”

    “良品良考”，這是豐田公司1951年起鼓勵(lì)員工提改進(jìn)建議時(shí)，當(dāng)年員工提出的口號(hào)，至今還在元町車間的“看板”上。據(jù)豐田公司介紹，去年元町工廠共征集到60萬(wàn)條建議，平均每人11條，每條建議可得到500日元到20萬(wàn)日元不等的獎(jiǎng)金。

    “所有的工作都是人做的�！彼�以注重人材的培養(yǎng)，是豐田的“執(zhí)念”。在生產(chǎn)過(guò)程中，又充分考慮環(huán)境的舒適和操作的便利�！叭绻�拉了繩子，整條生產(chǎn)線都停下來(lái)，會(huì)不會(huì)被認(rèn)為無(wú)能并受到批評(píng)？”針對(duì)這個(gè)疑問(wèn)，豐田公司的大木裕一郎告訴筆者：“生產(chǎn)線在設(shè)計(jì)時(shí)，就充分考慮到新人、女人都能勝任。如果有問(wèn)題，不是人的問(wèn)題，而是設(shè)備的問(wèn)題。豐田的風(fēng)氣是一旦有問(wèn)題，大家一起研究怎么解決。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題拉繩子的人，反而會(huì)受到表?yè)P(yáng)�！�

    社會(huì)責(zé)任和環(huán)境

    韓國(guó)三星公司社長(zhǎng)李健熙帶隊(duì)到豐田取經(jīng)，問(wèn)企業(yè)如何才能持續(xù)保持贏利能力？豐田奧田碩社長(zhǎng)的回答非常明快：“企業(yè)有了收益，應(yīng)該認(rèn)真考慮怎樣對(duì)社會(huì)做貢獻(xiàn)的問(wèn)題。一個(gè)不重視社會(huì)責(zé)任的企業(yè)是不可能長(zhǎng)久的。”豐田很少宣稱市場(chǎng)占有率、銷售量、利潤(rùn)方面的數(shù)字，強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部對(duì)人的關(guān)注，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)調(diào)，以及作為企業(yè)公民為社會(huì)提供適合需要的產(chǎn)品。

    日本環(huán)境省一位官員說(shuō)：“在日本誰(shuí)開(kāi)了普銳斯轎車就會(huì)受到周圍人群的尊敬，因?yàn)槟且馕吨�環(huán)境友好。”豐田1992年率先發(fā)布“地球環(huán)境憲章”；1998年成立了環(huán)境部，在汽車的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、使用到報(bào)廢的每一個(gè)環(huán)節(jié)都體現(xiàn)環(huán)保精神，致力于通過(guò)汽車技術(shù)為減輕環(huán)境壓力做出貢獻(xiàn)。2007年豐田將環(huán)境部更名為CSR環(huán)境部�煾�加突出企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。但豐田CSR環(huán)境部深田新先生認(rèn)為，重視社會(huì)責(zé)任并非始自今日，而是豐田一以貫之的做法：豐田的開(kāi)山鼻祖豐田佐吉的口頭禪就是“為國(guó)家盡力”；“企業(yè)是社會(huì)的公器”更是豐田數(shù)十年未變的社訓(xùn)。

    豐田猶如不死之鳥，在火葬的柴堆上焚燒自己，完成產(chǎn)業(yè)蛻變：1924年豐田佐吉根據(jù)引進(jìn)的英國(guó)技術(shù)，發(fā)明了“不停止自動(dòng)換梭豐田自動(dòng)織機(jī)”，1929年又將這項(xiàng)專利轉(zhuǎn)讓給了英國(guó)公司；1933年豐田喜一郎力排眾議在自動(dòng)織機(jī)制作所內(nèi)設(shè)立汽車部，從美國(guó)那里學(xué)習(xí)汽車技術(shù)，現(xiàn)在又“慷慨”地給美國(guó)公司提供技術(shù)支持；改變世界汽車版圖之后，如今豐田又提出了“確立面向21世紀(jì)新興產(chǎn)業(yè)”的目標(biāo)。

    那會(huì)是什么呢？現(xiàn)在還是個(gè)謎。然而一旦長(zhǎng)考之后狠突猛進(jìn)，也許意味著世界產(chǎn)業(yè)格局又要重新洗牌。

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