發(fā)展與管理是各類組織必須不斷研究與實踐的兩個主題，發(fā)展不僅表現(xiàn)為一個組織自身的成長壯大，更表現(xiàn)為一個組織在社會中的價值和影響力的擴(kuò)大，而管理則是發(fā)展的重要保障和推動力。發(fā)展與管理的這種相輔相成的關(guān)系在媒介組織中也有著明顯的體現(xiàn)。

　　央視國際網(wǎng)絡(luò)對于破解這種悖論有著更加緊迫的需要。央視國際網(wǎng)絡(luò)是將原來的兩個單位（原屬于事業(yè)性質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)宣傳部和原屬于企業(yè)性質(zhì)的中視網(wǎng)絡(luò)有限公司）整合成一個單位，新成立的組織同時擁有事業(yè)和產(chǎn)業(yè)兩種屬性和兩塊牌子--中央電視臺網(wǎng)絡(luò)傳播中心和央視國際網(wǎng)絡(luò)有限公司，并因而必須完成雙重目標(biāo)--頁面瀏覽量和經(jīng)濟(jì)收入。

　　于是，一系列亟待解決的發(fā)展問題紛紛呈現(xiàn)出來，通過對高管和中層管理人員進(jìn)行了40多人次的訪談之后發(fā)現(xiàn)，這些問題集中反應(yīng)在新組織的發(fā)展方向，業(yè)務(wù)板塊的市場化，產(chǎn)品的市場定位，企業(yè)盈利模式等等方面。而這些發(fā)展問題又與管理問題不可分割的糾纏在一起，比如純事業(yè)體制的管理向企業(yè)化管理轉(zhuǎn)換的問題，新的管理制度體系重新架構(gòu)問題，平均化的固定級別式的工資制度向市場化的績效考核式的薪酬體系的轉(zhuǎn)軌等問題。總之，對于央視國際來說，必須同時解決發(fā)展和管理兩個問題，使發(fā)展和管理互相促進(jìn)，互為前提，以此來破解發(fā)展與管理之間的悖論。

　　高速發(fā)展期的管理原則要破解發(fā)展與管理之間的悖論，僅僅停留在二者并重尚且不夠，實際的切入點應(yīng)該是：一要發(fā)展，二要管理�；蛘哒f：管理是按照發(fā)展需要來管理，管理是手段，而發(fā)展是目的。按照這樣的指導(dǎo)思想，就必須確立在組織高速發(fā)展期的管理原則，這種原則有別于組織在穩(wěn)定期的管理原則。央視國際根據(jù)自身的特點確定了高速發(fā)展期的三原則：原則一，穩(wěn)定與發(fā)展。任何組織經(jīng)歷整合期都是會同時伴隨著震蕩期，包括思想的波動、崗位的調(diào)整、工作節(jié)律的變化、協(xié)作團(tuán)隊的重組等新的序化過程。按照系統(tǒng)科學(xué)的思想，這是一個組織在達(dá)到新的有序之前所必經(jīng)的混沌階段。通過一定的管理方法，順利實現(xiàn)這個階段的發(fā)展過渡是相當(dāng)重要的。整合之后，原有的兩個單位的舊的管理模式雜揉到一起顯然是不行的，然而要完全破除原有的管理慣性尚需要時間，所以在整合初期要在管理上給予員工觀念轉(zhuǎn)變的時間，崗位選擇的機(jī)會，新的工作條件，并以一種臨時規(guī)定的形式作為管理的必要內(nèi)容，使整合期在穩(wěn)定中孕育發(fā)展的契機(jī)。

　　在具體做法上，央視國際通過不同的形式向員工傳遞市場化的信息，邀請網(wǎng)絡(luò)先驅(qū)張樹新做網(wǎng)絡(luò)媒體發(fā)展規(guī)律的介紹，唐輝教授介紹網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在媒體發(fā)展中的作用，華安信合咨詢機(jī)構(gòu)講解市場化網(wǎng)絡(luò)公司的運作規(guī)律和特點等活動，并持續(xù)以工作總結(jié)會的形式強化"市場"、"效益"的概念，與此同時，相輔相成的提出一些切實可行的管理措施，比如：對編輯部、技術(shù)部提出明確可及的工作目標(biāo)--點擊率達(dá)到6000萬次、技術(shù)平臺整體升級和網(wǎng)站全面更新等，從而達(dá)到穩(wěn)定員工隊伍的同時促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　原則二，市場與客戶。央視國際原本是一個單純的新聞宣傳平臺，在整合之后進(jìn)入發(fā)展期，所要面對的是受眾市場和經(jīng)濟(jì)市場兩個市場，所要完成的是頁面瀏覽量和經(jīng)濟(jì)收入兩項指標(biāo)，因此在管理上必須要與市場接軌，在要求上要更好的為兩類客戶服務(wù)--一類是網(wǎng)友，另一類是廣告客戶或帶來其他經(jīng)濟(jì)收入的客戶。因此在對組織內(nèi)部各級管理者和員工的管理要求上都要從方方面面滲透這種新的原則。

　　為了將"市場與客戶"的原則體現(xiàn)于實際管理之中，央視國際在組織結(jié)構(gòu)中專門設(shè)立了市場部，建立了與市場接軌的多個專項業(yè)務(wù)組，有針對性的開展廣告營收業(yè)務(wù)，并大力開拓新客戶，實現(xiàn)了央視國際經(jīng)濟(jì)收入的突破性進(jìn)展。

　　與此同時，央視國際從管理入手貫徹全員營銷的意識，引導(dǎo)原來只需考慮內(nèi)容的編輯部門需要與兩個市場接軌，這就是受眾市場與經(jīng)濟(jì)市場，體現(xiàn)為兩類指標(biāo)的并重。并以內(nèi)容的改版為契機(jī)，充分考慮到市場對廣告位置的需求。

　　原則三，效率與效益。以組織的邊界劃分，邊界之內(nèi)屬于管理，邊界之外屬于經(jīng)營，管理產(chǎn)生效率，而經(jīng)營產(chǎn)生效益。我們所要貫徹的原則就是要通過管理的效率來擴(kuò)大經(jīng)營的效益，使管理作用穿透組織邊界，使組織與社會融為一體，與市場融為一體，從而獲得組織在高速發(fā)展期的強大生命力和成長性。

　　在"效率與效益"原則的指導(dǎo)下，央視國際成立產(chǎn)品研發(fā)中心，在外部收集向不斷變化的客戶需求，組織和協(xié)調(diào)內(nèi)部的技術(shù)、編輯等部門提供相應(yīng)的支持，共同創(chuàng)新和開發(fā)應(yīng)用在不同平臺的產(chǎn)品，如中央電視臺的節(jié)目上手機(jī)電視、大型節(jié)目的網(wǎng)絡(luò)直播、現(xiàn)場互動＋短信互動的節(jié)目等，既擴(kuò)大了公司品牌的影響力也提高公司的管理效應(yīng)。

　　在內(nèi)部人員使用的中，打破原有的部門，以人才的專業(yè)能力和特長為基礎(chǔ)，大膽的進(jìn)行組合，極大地豐富了市場部和編輯部的人才結(jié)構(gòu)；同時在手機(jī)電視事業(yè)部也廣泛地吸納市場化的優(yōu)秀人才，實現(xiàn)新業(yè)務(wù)的突破。

　　央視國際自2006年世界杯項目實現(xiàn)自主經(jīng)營開始，不斷通過臺網(wǎng)聯(lián)動、利用央視廣告平臺主動出擊，通過"青歌賽"、"夢想中國"、"春晚"等一系列具有品牌效應(yīng)的活動，不斷提升公司業(yè)績，完成了年度經(jīng)營指標(biāo)。

　　搭建業(yè)務(wù)發(fā)展空間的組織架構(gòu)在管理的原則確定之后，組織的實體就要搭起體現(xiàn)這些原則的組織架構(gòu)。嚴(yán)格來說，任何一個組織的架構(gòu)都是不同的，都是根據(jù)其自身的運行和發(fā)展需要來搭建的。作為一個處于高速發(fā)展期的組織，在充滿了希望的同時，也充滿著業(yè)務(wù)發(fā)展的不確定性，尤其是對于日新月異的網(wǎng)絡(luò)新媒體來說更是如此。

　　央視國際自身的重新定位是"集新聞、信息、娛樂、服務(wù)為一體的具有視聽、互動特色的綜合性網(wǎng)絡(luò)媒體"，并且獲得了網(wǎng)絡(luò)電視、手機(jī)電視、IP電視的運營牌照，然而業(yè)務(wù)的發(fā)展受著多方面的制約，比如來自政策層面，來自競爭層面，來自市場成熟度層面等等。因此，無法完全預(yù)知哪一塊業(yè)務(wù)能以何種速度發(fā)展到何種程度。如果完全靠主觀對業(yè)務(wù)發(fā)展的推斷來建立一個剛性的組織架構(gòu)，就會形成多者有余、虧者不足，帶來業(yè)務(wù)大組織小、或者組織大業(yè)務(wù)小的不對稱，即便是重新調(diào)整也已經(jīng)造成了資源的浪費和對業(yè)務(wù)發(fā)展的阻礙。在分析了市場化運作典型的五家公司結(jié)構(gòu)之后，央視國際決定將組織架構(gòu)區(qū)分為確定的和不確定的兩類，對于確定的業(yè)務(wù)建立確定的部門，對于目前存在但其前途和規(guī)模尚未可知的業(yè)務(wù)則以項目組（特別小組）的形式進(jìn)行運作，如果業(yè)務(wù)確實擴(kuò)大了便根據(jù)它的能量成立部門乃至事業(yè)部，如果業(yè)務(wù)萎縮了便結(jié)束項目組的歷史使命。這樣的組織架構(gòu)是具有彈性的而非剛性的，是實事求是的而非主觀臆想的，是給足了業(yè)務(wù)發(fā)展空間而非人為限制發(fā)展的，因此是充滿活力的，是有希望的組織架構(gòu)。

　　在組織設(shè)計的過程中，央視國際領(lǐng)導(dǎo)明確的提出了前瞻性的思路，充分考慮市場變化的因素，保持未來發(fā)展的機(jī)動性，確定了兼顧目前業(yè)務(wù)發(fā)展需要和未來業(yè)務(wù)發(fā)展空間的組織形態(tài)。目前，央視國際設(shè)有綜合部、編輯部、技術(shù)部、市場部、財務(wù)部、新媒體事業(yè)部等固定部門，和輿情信息、海外拓展、廣告銷售、大型活動、奧運活動、媒體合作、市場推廣等幾個特別項目小組。從而形成了布局較為嚴(yán)整，行動較為靈活，留有較大余地的組織架構(gòu)。

　　嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織管理與靈活的業(yè)務(wù)特點有機(jī)的結(jié)合，是對文章開篇提出悖論的有效破解，央視國際組織設(shè)定中采用"特別項目小組"的概念，最大限度的回避了組織固有的部門和降低官本位意思，使所有員工都處在能力發(fā)揮的狀態(tài)，小組之間的人員可以根據(jù)業(yè)務(wù)的輕重緩急互相支援。

　　制定市場張力的績效工資體系在完成了組織架構(gòu)的搭建之后，重要的任務(wù)就是要使組織成為一個具有生命力的活的機(jī)體，而組織生命力的源頭來自于組織內(nèi)員工的積極性和創(chuàng)造性，這種積極性和創(chuàng)造性是高素質(zhì)的員工所具有的，但卻不一定會自然發(fā)揮出來的。一個組織要獲得員工的這種積極性和創(chuàng)造性，從而帶來組織的整體發(fā)展，就必須科學(xué)的將個人目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊目標(biāo)，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為組織的整體目標(biāo)�？v觀一個多世紀(jì)以來整個管理學(xué)的發(fā)展歷史，其中所蘊含的管理思想是越來越重視對組織內(nèi)外人的研究。通過組織內(nèi)的人為組織外的人、市場的人、社會的人提供產(chǎn)品和服務(wù)，獲得了組織外的人的歡迎與接納，從而整個組織便獲得了發(fā)展。

　　回到組織內(nèi)，研究如何使員工的個人目標(biāo)指向團(tuán)隊目標(biāo)，并進(jìn)而指向組織目標(biāo)，結(jié)論是明確的：只有將三者的目標(biāo)成為一個利益共同體，使組織目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)同時也就是個人目標(biāo)的實現(xiàn)。那么其中聯(lián)接的紐帶顯然就是利益，然而這種利益決不能使大鍋飯似的平均利益，或者純行政機(jī)構(gòu)的等級利益，只能是與市場掛鉤的績效利益。于是，央視國際提出了新的待遇支付準(zhǔn)則：業(yè)績按照市場化的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬按照市場化的待遇，標(biāo)準(zhǔn)與待遇相對等，使員工樹立明確的信念："做不到一定拿不到，做到了一定能拿到，做得多一定拿得多。"央視國際在業(yè)績薪酬管理上針對整個組織發(fā)展的三個核心環(huán)節(jié)--內(nèi)容、技術(shù)、市場，確定了九項量化到崗位的指標(biāo)，其中六項為月指標(biāo)，三項為年度指標(biāo)。

　　在薪酬設(shè)計過程中，央視國際通過專業(yè)的薪酬調(diào)研和分析，并與市場和區(qū)域工資水平相比較，取得了30個市場崗位的200余個數(shù)據(jù)，將薪酬市場比較率在1.0－1.2－1.3等區(qū)位反復(fù)進(jìn)行測試調(diào)整，對各級崗位的業(yè)務(wù)量與工資進(jìn)行匹配，設(shè)置了八等五級的工資架構(gòu)，將央視國際所有崗位納入一體化的薪酬框架。

　　建立符合自身運作習(xí)慣的管理規(guī)范讓我們做一下回顧，從發(fā)展與管理的關(guān)系，到管理的原則，再到組織架構(gòu)，進(jìn)而到業(yè)績績效管理，我們發(fā)現(xiàn)這些與組織管理相關(guān)的方面實際上是一個有機(jī)的體系，這個體系是按照從抽象到具體的邏輯建立的。而組織的管理還存在著另一個相關(guān)的有機(jī)體系，是按照由里及表的邏輯建立的，那就是管理思想--管理措施--管理規(guī)章制度。如果說管理思想是成熟的，管理措施是有效的，那么進(jìn)而就應(yīng)該將這些思想和措施以制度的形式固定下來形成一個管理制度的體系，使人人都既是被管理者也是管理者，人人有章可循，領(lǐng)導(dǎo)率先垂范。目前，央視國際已完成了新的發(fā)展時期的管理制度匯編工作，《制度匯編》包括公司章程、員工手冊及部門工作職責(zé)、人力績效管理制度、行政管理制度、業(yè)務(wù)運營管理制度、法律事務(wù)管理制度和財務(wù)管理制度幾大部分，并已進(jìn)入試行階段。

　　央視國際從整合初期的網(wǎng)站和多媒體兩項業(yè)務(wù)，擴(kuò)展到手機(jī)電視、網(wǎng)絡(luò)版權(quán)、網(wǎng)絡(luò)多媒體等多項業(yè)務(wù)組合。央視國際管理的體系也步入市場化軌道：建立了77項制度，其中，業(yè)務(wù)運營部分完全根據(jù)市場化的需求而制定；人力資源管理則細(xì)化了勞動合同管理和用人考核機(jī)制；在行政后勤管理方面，細(xì)化了《員工手冊》，首次提出了獎懲相關(guān)的50余項要求，對日常行為和工作規(guī)范提出準(zhǔn)確界定。

　　管理和發(fā)展通過央視國際的一系列努力達(dá)到了現(xiàn)階段的均衡：2007年第一季度的業(yè)績與整合初期相比有了明顯提升，無論是市場客戶的開發(fā)數(shù)量、廣告收入、版權(quán)收益，還是與外部機(jī)構(gòu)的聯(lián)合推廣等都是央視國際前所未有的。

　　央視國際從傳統(tǒng)事業(yè)單位向兼有事業(yè)和產(chǎn)業(yè)兩種屬性，并以企業(yè)實體化運作的新型組織轉(zhuǎn)換的過程中，探索出一種破解的途徑。

　　克服了發(fā)展與管理之間的內(nèi)在矛盾方面，順應(yīng)了發(fā)展與管理內(nèi)在的一致性方面，從而使央視國際的各項業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出顯著的發(fā)展態(tài)勢，2006年全年，央視國際在社會效益和經(jīng)濟(jì)效益兩個方面都實現(xiàn)了歷史性突破，與此同時，央視國際的管理體系本身也取得了新的發(fā)展和完善。