蔬菜供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營是指企業(yè)承擔(dān)起蔬菜生產(chǎn)—收購—加工—運輸—零售等諸環(huán)節(jié)的主要任務(wù)，對蔬菜供應(yīng)鏈實行企業(yè)化運作管理，它要求該企業(yè)具有一定的生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實力、技術(shù)優(yōu)勢、整合能力等較為嚴(yán)格的先決條件。該企業(yè)依據(jù)其核心優(yōu)勢確立其核心能力與核心業(yè)務(wù)，利用一定的合同或合作方式從供應(yīng)鏈的某個環(huán)節(jié)向上游或向下游延伸，引進(jìn)相關(guān)企業(yè)。從而使企業(yè)不僅降低供應(yīng)鏈內(nèi)部的交易成本和管理成本，也可以使企業(yè)在各個層面實現(xiàn)多種經(jīng)營，拓展市場發(fā)展空間和利潤空間。

　　根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，國際上蔬菜供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營可以分為不同的類型。

　　1.按照蔬菜供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營的推動者來看，可以分為政府推動的蔬菜供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營和社會力量推動的蔬菜供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營前者的一體化經(jīng)營是自上而下的，由政府有效地對蔬菜供應(yīng)鏈進(jìn)行監(jiān)督，對蔬菜安全標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行更具有強制力，但是這種模式如果政府角色扮演不得當(dāng)?shù)脑�，容易形成政府管得過多、過死反而使供應(yīng)鏈的經(jīng)營失去效率的局面。這種類型經(jīng)營比較成功的典型國家是馬來西亞。大多數(shù)一體化經(jīng)營的蔬菜供應(yīng)鏈都是后者，這類一體化經(jīng)營模式主要是由單個或少數(shù)企業(yè)聯(lián)合起來進(jìn)行一體化的經(jīng)營，例如泰國生鮮聯(lián)合有限公司(Thai Fresh United Co.Ltd)。

　　2.按照核心企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位置，蔬菜供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營可分為：生產(chǎn)商主導(dǎo)型、運輸商主導(dǎo)型和零售商主導(dǎo)型3種類型生產(chǎn)商主導(dǎo)型是指當(dāng)蔬菜生產(chǎn)商具有相當(dāng)實力時，自己組織蔬菜運輸，直接運往目的地或在超市等供應(yīng)鏈終端進(jìn)行銷售，最終使生產(chǎn)商直接面對市場(消費者)。這種類型不僅可以減少中間環(huán)節(jié)，更為重要的是可以直接了解市場需求信息，并根據(jù)市場行情有序地調(diào)整生產(chǎn)。運輸商主導(dǎo)型是指蔬菜運輸企業(yè)運用自己在供應(yīng)鏈中的橋梁作用，拓展其向上下游的業(yè)務(wù)范圍，一方面通過合同或協(xié)議部分地參與蔬菜生產(chǎn)或銷售環(huán)節(jié)的決策，另一方面及時地將蔬菜市場和生產(chǎn)信息上傳下達(dá)，利用運力調(diào)整蔬菜的供給量，使市場的蔬菜價格基本達(dá)到一種供需均衡狀態(tài)。銷售商主導(dǎo)型是指大型零售企業(yè)組建自己的配送中心，并根據(jù)市場行情組建自己的蔬菜生產(chǎn)基地，實施從供應(yīng)鏈終端向生產(chǎn)源頭的延伸。

　　以上3種主要模式中，生產(chǎn)商主導(dǎo)型是一種從生產(chǎn)環(huán)節(jié)出發(fā)的“正向”發(fā)展的形式，而銷售商主導(dǎo)型是從供應(yīng)鏈終端的一種“逆向”發(fā)展的形式。三者具有共性：削減了供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，提高了蔬菜從采摘到銷售的運作效率，降低了交易成本，進(jìn)而降低了蔬菜上市的總成本，這就為形成價格競爭優(yōu)勢打造了基礎(chǔ)。

　　從總體上來看，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)一體化是基于市場競爭的外部環(huán)境，降低成本已經(jīng)成為企業(yè)自覺的行為。另外，按照蔬菜供應(yīng)鏈終端來看，多數(shù)一體化經(jīng)營的蔬菜供應(yīng)鏈主要是超市或商場蔬菜供應(yīng)鏈，以農(nóng)貿(mào)市場為終端的一體化經(jīng)營的蔬菜供應(yīng)鏈較少。

　　二、馬來西亞政府推動的蔬菜供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營

　　在馬來西亞，聯(lián)邦農(nóng)業(yè)銷售局(Federal Agricultural Marketing Authority，FAMA)通過與果蔬生產(chǎn)者簽訂銷售合同等途徑為果蔬供應(yīng)、果蔬現(xiàn)代零售鏈的一體化經(jīng)營做出了很大的貢獻(xiàn)。FAMA是于1965年9月建立起來的農(nóng)業(yè)部下屬的法定機構(gòu)，其功能在于監(jiān)督、改善及協(xié)調(diào)馬來西亞農(nóng)產(chǎn)品的營銷及配發(fā)。FAMA從20世紀(jì)70年代起就致力于推廣、營銷、配發(fā)和出口包括水果、蔬菜、畜禽產(chǎn)品在內(nèi)的生鮮產(chǎn)品及加工食品；從2000年開始發(fā)展超級市場和高級商店，目前與1362家果蔬、畜禽、椰子等生產(chǎn)者簽訂了合同銷售協(xié)議。農(nóng)戶根據(jù)為保證一致性供給專門設(shè)計的嚴(yán)格種植計劃進(jìn)行生產(chǎn)。在超市沒有對其產(chǎn)品質(zhì)量做出承諾的情況下，他們的銷售監(jiān)管系統(tǒng)通常也能夠相當(dāng)準(zhǔn)確地預(yù)報他們所具備的日常條件。農(nóng)戶受到鼓勵遵循良好農(nóng)業(yè)操作規(guī)范。簽約農(nóng)戶和非簽約農(nóng)戶都能夠申請公認(rèn)的、基于歐盟良好農(nóng)業(yè)操作規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)所鑒定的“馬來西亞最優(yōu)(“Malaysia’s Best”)”的榮譽。一些超市的店內(nèi)推銷用這個榮譽鑒定作為銷售亮點。簽約農(nóng)戶被要求遵循FAMA和果蔬供應(yīng)鏈之間達(dá)成的書面產(chǎn)品規(guī)格說明。然而，盡管FAMA提供了相當(dāng)可觀的支持，但是據(jù)報道小農(nóng)戶要符合這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及嚴(yán)格的交貨時間和程序依然非常困難。超市之間也存在艱難的價格競爭。FAMA經(jīng)營著44個收購中心，這些收購中心又將農(nóng)產(chǎn)品移交給7個配送中心輸送到各個商店。超市也直接從農(nóng)戶和批發(fā)商那里獲得供給。FAMA的業(yè)務(wù)中還包括少許補貼，一些基礎(chǔ)設(shè)施成本和人事成本并沒有向農(nóng)民征收。

　　馬來西亞這種政府推動的果蔬供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營有以下特點：①供應(yīng)鏈中“農(nóng)戶(以簽約農(nóng)戶為主)→收購中心→配送中心”這一段的主體從數(shù)量上看呈漏斗型。②馬來西亞聯(lián)邦農(nóng)業(yè)銷售局在供應(yīng)鏈的有效運轉(zhuǎn)中起著引導(dǎo)和質(zhì)量監(jiān)督的作用。這種政府機構(gòu)的有效參與能夠使超市從質(zhì)量監(jiān)督的繁瑣工作中解放出來，可以使消費者對超市所售蔬菜更加放心。③鼓勵農(nóng)戶嚴(yán)格遵循良好農(nóng)業(yè)操作規(guī)范，可以使果蔬生產(chǎn)者形成良好的農(nóng)業(yè)操作習(xí)慣。這樣長期下去良好農(nóng)業(yè)操作規(guī)范不會再是一種需要農(nóng)戶被迫遵循的標(biāo)準(zhǔn)，而是農(nóng)戶自覺遵循的一種習(xí)慣。④蔬菜供應(yīng)鏈終端超市數(shù)量的增多使果蔬價格不再高昂，從而使安全蔬菜成為大多數(shù)老百姓消費得起的必需品而不是奢侈品。

　　然而，馬來西亞以超市為終端的供應(yīng)鏈也存在以下問題：①規(guī)模很小的農(nóng)戶遵循嚴(yán)格的EurepGAP成本太高，而且也難以遵循嚴(yán)格的交貨時間和程序。②以超市為終端的供應(yīng)鏈目前主要集中于大中城市，小城鎮(zhèn)和農(nóng)村依然缺乏。③超市之間競爭形成的低價雖然有利于消費者，但是這種低價傳遞到供應(yīng)鏈的始端——農(nóng)戶那里便形成了農(nóng)戶的低收入，這又與政府增加農(nóng)戶收入的目標(biāo)相抵觸。

　　三、泰國合伙制公司主導(dǎo)型蔬菜供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營

　　在泰國眾多的果蔬供應(yīng)鏈中，有兩條供應(yīng)鏈的創(chuàng)建與發(fā)展的模式、經(jīng)驗和教訓(xùn)特別值得借鑒，他們分別是以TOPS公司(TOPS Thailand)和Fresh Partners公司領(lǐng)頭的，這兩條供應(yīng)鏈都是合伙制公司主導(dǎo)型的一體化經(jīng)營模式。

　　TOPS是一個1996年由荷蘭Royal Ahold公司與泰國Central Retail Corporation創(chuàng)建的合資零售公司，它在首都曼谷和另外一個城市——泰國西北部的清邁擁有大約50家超市(最初有30多家)，主要經(jīng)營范圍是泰國國內(nèi)的蔬菜市場。其經(jīng)營目標(biāo)是將TOPS發(fā)展成一個繁榮的高質(zhì)量的超市供應(yīng)鏈。為了達(dá)到這個目標(biāo)，第一步是建立了一個生鮮產(chǎn)品的配送中心(World Fresh)；并進(jìn)一步改進(jìn)了從配送中心到各單個分店的物流。這期間泰國經(jīng)歷了金融危機，當(dāng)然也波及到了蔬菜行業(yè)。因此，接下來TOPS不得不采取行動提升市場競爭力。TOPS提升競爭力的戰(zhàn)略要點是在配送中心的上游降低成本和提高質(zhì)量，公司對此做出了精心的實施規(guī)劃，而且整個過程受到一個由一些公司和機構(gòu)的主管人員構(gòu)成的籌劃指導(dǎo)委員會(Steering Committee)的監(jiān)督，這個委員會直接或間接地參與了供應(yīng)鏈的發(fā)展。在蔬菜供應(yīng)者的選擇方面，一些技術(shù)專家和社會經(jīng)濟(jì)學(xué)家本著降低交易成本、兼顧食品衛(wèi)生以及降低農(nóng)藥殘留等目的制定了選擇供應(yīng)者的戰(zhàn)略，果蔬供應(yīng)者必須在一個合格的體系中經(jīng)營，他們必須從泰國農(nóng)業(yè)部獲得經(jīng)營執(zhí)照。技術(shù)專家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家的參與為TOPS蔬菜供應(yīng)鏈的健康發(fā)展提供了良好的建議和對策。然而，遺憾的是，由于財政問題，Royal Ahold被迫中斷參與曼谷的TOPS超市經(jīng)營，不過TOPS后來的所有者繼續(xù)與泰國農(nóng)業(yè)部保持著認(rèn)證方面的聯(lián)系。

　　Fresh Partners是一家將奇異蔬菜從泰國運往荷蘭及其周邊國家的出口公司，由一組在泰國注冊的公司組成。20年前Fresh Partners開始運營，其業(yè)務(wù)如今涉及新鮮果蔬的生產(chǎn)、收后處理、物流和出口等，為了在世界性的“Thai Fresh”商標(biāo)下配送高質(zhì)量、新鮮和安全的果蔬，Fresh Partners Thailand要安排和處理供應(yīng)鏈的各個方面。該公司最突出的特點就是注重供應(yīng)鏈的一體化管理，而且也要求蔬菜生產(chǎn)者遵循EurepGAP的標(biāo)準(zhǔn)，實施良好的操作規(guī)范。

　　Fresh Partners的供應(yīng)鏈主要包括“生產(chǎn)→收后處理→物流→出口”幾個環(huán)節(jié)。在這些環(huán)節(jié)中，他們還與農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所、泰國國立農(nóng)業(yè)大學(xué)和泰國農(nóng)業(yè)部展開經(jīng)常性的合作。

　　從1999年Golden Exotics Holland和KLM Cargo公司在曼谷機場附近建立一個配送和包裝中心時開始，泰國啟動了一個“泰國生鮮(Thai Fresh)”項目，其經(jīng)營旨在開發(fā)一條一體化的以質(zhì)為重的供應(yīng)鏈，以適應(yīng)歐盟和日本日益增加的食品安全要求。對質(zhì)量體系的投資與歐洲西北部對奇異蔬菜需求的不斷增加正好吻合，因而泰國出口數(shù)量、小農(nóng)和勞動力數(shù)量迅速增加。發(fā)展這樣一個供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)在于將零售層次上的質(zhì)量和安全要求轉(zhuǎn)化到生產(chǎn)層次上優(yōu)良的農(nóng)藝操作以及發(fā)展一個擁有可靠跟蹤和追蹤體系的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。這些挑戰(zhàn)在兩個連續(xù)的環(huán)節(jié)上進(jìn)行：①曼谷機場配送和包裝中心的建立；②在碧武里府(Ratchaburi province)一個區(qū)域收后中心的建立(2003年)。在第一個環(huán)節(jié)，從批發(fā)商處購人生鮮產(chǎn)品，交到配送和包裝中心將產(chǎn)品分級、分類、洗凈、包裝并臨時貯藏在冷室里，在那里集裝起來以便運輸，同時由海關(guān)和檢疫機構(gòu)進(jìn)行檢查。第二個環(huán)節(jié)彌補了第一個環(huán)節(jié)中缺乏質(zhì)量控制而泰國又沒有一個公認(rèn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的缺陷，收后中心還是種植者的信息中心。另外，收后中心的建立還因為繞過了批發(fā)商而縮短了供應(yīng)鏈。

　　泰國生鮮聯(lián)合有限公司(Thai Fresh United Co.Ltd)從簽約農(nóng)戶手中將產(chǎn)品購進(jìn)區(qū)域收后處理中心；該中心將少量的產(chǎn)品銷售給區(qū)域市場、地方零售商和國內(nèi)超市，將大部分產(chǎn)品交售給中央生鮮處理中心，然后銷往歐盟和日本等地。泰國蔬菜供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營有以下可供借鑒的經(jīng)驗：

　　(1)同馬來西亞一樣，以超市為終端的蔬菜供應(yīng)鏈非常注重按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)遵循良好的農(nóng)業(yè)操作規(guī)范。

　　(2)以大中型公司合伙領(lǐng)頭推動果蔬供應(yīng)鏈的發(fā)展與改進(jìn)，這樣的經(jīng)營模式更加市場化。

　　(3)雖然向國外供應(yīng)果蔬的供應(yīng)鏈也向國內(nèi)市場供應(yīng)一定的產(chǎn)品，但總體上來看，泰國國內(nèi)果蔬供應(yīng)鏈和出口果蔬供應(yīng)鏈并行不悖。

　　(4)供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)處于一體化而不是分散化經(jīng)營的狀態(tài)，這樣有利于產(chǎn)品質(zhì)量控制。

　　(5)供應(yīng)鏈相對都比較短，便于節(jié)省時間和成本。

　　四、日、韓蔬菜供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營

韓國國內(nèi)蔬菜供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營模式主要是“生產(chǎn)者(農(nóng)民)→農(nóng)協(xié)→零售商”，這種模式自1995年中央和地方農(nóng)協(xié)的建立開始形成，其特點在于：各級農(nóng)協(xié)在適宜地區(qū)集中建立規(guī)模化的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地，由農(nóng)協(xié)按合同統(tǒng)一收購、銷售，農(nóng)協(xié)還對從生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)起著監(jiān)督和指導(dǎo)的作用，這樣有利于降低農(nóng)民的風(fēng)險，減少中間環(huán)節(jié)從而節(jié)約成本。在這種模式下農(nóng)民收入增加10%-15%，而產(chǎn)品價格下降了10%-15%。在整個蔬菜供應(yīng)體系中，韓國非常注重規(guī)范化和科學(xué)化的蔬菜生產(chǎn)經(jīng)營方式。為了將蔬菜供應(yīng)鏈更好地延伸到國際市場，韓國引進(jìn)尖端的物流系統(tǒng)和流通設(shè)備，借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗，以實現(xiàn)蔬菜供應(yīng)的高速性和蔬菜的高品質(zhì)。韓國蔬菜供應(yīng)鏈的建設(shè)是根據(jù)其地理特點設(shè)計的，有利于在有限的空間內(nèi)提供盡可能多的果蔬。其傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)太長，但近十年來開始出現(xiàn)了一些環(huán)節(jié)較短的模式。

日本蔬菜供應(yīng)鏈經(jīng)營的一體化程度是比較高的，這其中農(nóng)協(xié)發(fā)揮了主體作用。日本蔬菜從生產(chǎn)到消費一般要經(jīng)過5個階段，即生產(chǎn)—上市—批發(fā)—零售—消費。生產(chǎn)由分散的農(nóng)戶完成。上市由農(nóng)戶個人將蔬菜直接運進(jìn)批發(fā)市場上市交易或由農(nóng)協(xié)組織蔬菜進(jìn)批發(fā)市場上市交易。在批發(fā)市場實施蔬菜交易時，日本的做法基本上是“貨動人不動”，高價蔬菜(如網(wǎng)紋瓜、松蘑等)則采取現(xiàn)貨拍賣。但是，日本蔬菜的這種“生產(chǎn)商—中央批發(fā)市場—地方批發(fā)市場—中間商批發(fā)市場—零售商—消費者”的供應(yīng)鏈模式經(jīng)歷的環(huán)節(jié)比較多，因而耗費的成本高、時間長，也容易引起蔬菜損耗。近年來，日本也興起了一些蔬菜直銷模式，即蔬菜直接從生產(chǎn)者到消費者手中，不過這種模式所占比例非常小。鑒于人們越來越關(guān)注蔬菜的安全性，以超市作為蔬菜供應(yīng)終端的供應(yīng)鏈也迅速發(fā)展。另外，集團(tuán)加工企業(yè)在蔬菜的產(chǎn)加銷一體化中也起到了相當(dāng)重要的作用，這些企業(yè)通過合同將農(nóng)民和企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起，農(nóng)民生產(chǎn)出蔬菜以后將產(chǎn)品運往加工企業(yè)，加工企業(yè)進(jìn)行加工和包裝后在輸送到市場上去。

　　日韓蔬菜供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營的共同特點在于：農(nóng)協(xié)在一體化經(jīng)營中起著非常重要的作用，但是，日韓供應(yīng)鏈涉及的環(huán)節(jié)比較多，其成本相對較高。

　　五、美、澳等發(fā)達(dá)國家蔬菜供應(yīng)蓮一體化經(jīng)營

　　美、澳以及歐洲一些發(fā)達(dá)國家的蔬菜供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營程度普遍比發(fā)展中國家更高、更成熟。這些國家的蔬菜供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營與產(chǎn)銷一體化和農(nóng)工商一體化是必不可分的，他們不僅僅是從蔬菜的生產(chǎn)開始，而是從蔬菜生產(chǎn)資料的制造和供應(yīng)開始到蔬菜生產(chǎn)，再到蔬菜的加工、儲運以及銷售等各個環(huán)節(jié)都是緊密連接在一起的聯(lián)合體，而不是分散的由一個環(huán)節(jié)到另外一個環(huán)節(jié)。

　　美國一體化的蔬菜供應(yīng)鏈主要有3種模式：①蔬菜產(chǎn)銷公司。這種公司屬于完全縱向一體化經(jīng)營形式的聯(lián)合企業(yè)，由大公司(商業(yè)資本或工業(yè)資本)直接投資興辦，形成產(chǎn)、供、銷一條龍的蔬菜經(jīng)營企業(yè)。②蔬菜“合同”聯(lián)合體。它是私營公司包括蔬菜集配商、加工包裝商、大型零售集團(tuán)購買機構(gòu)、蔬菜運銷公司等。與菜農(nóng)以合同形式結(jié)成的蔬菜產(chǎn)銷經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，屬不完全縱向一體化經(jīng)營形式，是美國最主要的蔬菜產(chǎn)、銷聯(lián)合經(jīng)營形式。聯(lián)合公司大都在蔬菜生產(chǎn)或收購之前與菜農(nóng)簽訂了購銷合同，合同期內(nèi)蔬菜由聯(lián)合公司負(fù)責(zé)收購、加工、貯藏、包裝和銷售。這些公司都有自己的加工廠和銷售網(wǎng)，通過合同與菜農(nóng)建立長期穩(wěn)定的聯(lián)系，把蔬菜農(nóng)場變成公司的單一生產(chǎn)“車間”。③蔬菜銷售合作社。屬橫向一體化經(jīng)營形式。這種合作社以蔬菜購銷活動為主，兼營農(nóng)資購銷和生產(chǎn)服務(wù)。合作社收購的特點是不一次買斷，而是代購代銷，實行產(chǎn)品銷售后的利潤返還。

　　澳大利亞一體化經(jīng)營的蔬菜供應(yīng)鏈也主要是由一些大公司或公司聯(lián)合體主導(dǎo)的。典型的大公司主要有澳大利亞鮮果蔬菜公司(Horticulture Australia)、供應(yīng)鏈理事會(Supply Chain Council)和歐文全球物流公司(Owens Group Limited)等。在澳大利亞，除了從生產(chǎn)到銷售的縱向一體化經(jīng)營以外，還有橫向一體化經(jīng)營，即處在供應(yīng)鏈同一層次中的人們比如同種蔬菜或不同種蔬菜種植者協(xié)同工作，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域這樣的橫向聯(lián)合主要是為了保證向“要求較高”的顧客們提供連續(xù)的和足夠的供給。

　　從全球來看，蔬菜供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營的范圍越來越廣、程度越來越深。根據(jù)各國經(jīng)驗，蔬菜供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營總體上是利遠(yuǎn)大于弊。

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