對于90年代中期誕生崛起，現(xiàn)已達287種，廣告額占報刊廣告總額75.87％的都市報，十年來有多種研究概括其所經(jīng)歷的發(fā)展階段，如：市民生活報—邁向主流媒體—整合型媒體；如：創(chuàng)造品牌—形成品牌—張揚品牌—鞏固品牌；再如從市場角度認為都市報經(jīng)歷了產(chǎn)品—結(jié)構(gòu)完備—功能性競爭三個階段；還有認為都市報最初是辦報紙，而后是經(jīng)營報紙，再后來是運營報紙；等等。

    總的看，都市報從最早社會新聞起家，批評、故事、娛樂老三件，“房倒屋塌、雞零狗碎”，到追求辦主流大報、迎合主流人群閱讀習(xí)慣，再到溫和、從容、穩(wěn)健，力爭真實全面反映主流人群價值觀及其推動社會發(fā)展的活動，追求精神品質(zhì)、超同質(zhì)化……從最初的“小報”“地攤報”“監(jiān)管對象”到被承認“其深入、貼近、服務(wù)，反映民生民意，是黨的新聞事業(yè)的一支重要力量，是引導(dǎo)社會輿論的重要陣地”，并公開肯定“都市報的市場意識、讀者意識、服務(wù)意識、新聞策劃與敏感等是值得學(xué)習(xí)的”，而且“大多數(shù)都市報為黨報集團提供了重要經(jīng)濟支撐”。

    得到這些認識和贊譽的確走過不平常的風(fēng)雨歷程，凝結(jié)了都市報人執(zhí)著艱辛的探索與不懈追求。時至今日，“走向主流”的轉(zhuǎn)型仍在繼續(xù)，蟬變還處于過程中，不同地區(qū)，各報發(fā)展也很不平衡。正如有老總所言“一個團隊的轉(zhuǎn)向，決非朝夕之功”。辦報無止境，沒有哪一家，無論是任何性質(zhì)的報紙能輕言自己已經(jīng)堪稱樣板。

    然而，都市報人也同時清醒地認識到，都市報發(fā)展到今天，已經(jīng)身處全新的背景和生態(tài)環(huán)境，已走到新的轉(zhuǎn)折發(fā)展臨界點。1、紙媒“嚴冬”論；2、新媒體對人們思維方式、閱讀習(xí)慣、生活模式的改變；3、社會轉(zhuǎn)型期利益群體訴求、價值觀等各方面的多元化、構(gòu)建和諧大環(huán)境等等。

    具體而言，正如《京華時報》社長吳海民在這次會上總結(jié)的：今天，首先，報業(yè)增長點有所位移、轉(zhuǎn)向—由中心城市為主戰(zhàn)場向二線、三線城市轉(zhuǎn)移；第二，報業(yè)的集中性增強—競爭變局中有些報紙做大做強了，資源會不斷向他們匯聚、集中；第三，報業(yè)集團化建設(shè)大大加強—報與報之間“單打獨斗”會越來越少，而代之以集團與集團之間的競爭；第四，報業(yè)集團向跨地域跨媒體的傳媒集團轉(zhuǎn)化。

    當(dāng)然，事物還在漸變過程中，關(guān)鍵是對所發(fā)生的和將要發(fā)生的有所領(lǐng)悟，有所準備。順勢而動，有所作為。    

    困惑、論爭、問題

    吳海民還提出了都市報競爭發(fā)展、做大做強五個要思考的問題：

    1.要不要下決心做一個市場的老大—從競爭規(guī)律看強者越強，后位生存愈難；過去在市場有增量的情況下，三五家也可以活甚至活得尚好，現(xiàn)在越來越是對市場存量的分割，是份額之爭，所以國外普遍的那種一城一報情況應(yīng)該被視為一種規(guī)律。因此在今天的競爭形勢下仍抱著畏懼“出頭”，圖“安全”，想“平分秋色”的心理，還有多少日子可以游移？還有多少退路可供選擇？

    2.要不要做網(wǎng)絡(luò)，怎么做—如今沒做網(wǎng)絡(luò)版的已經(jīng)很少，關(guān)鍵是如何建立或建立怎樣的盈利模式，還需要探索。《京華時報》2006年對網(wǎng)絡(luò)版進行較大改造，新建網(wǎng)絡(luò)部，投入200萬，今年投入500萬。

3.要不要做社區(qū)報，職能部門管理上怎樣操作（如是否一報一號等）—城市化進程給每個城市帶來日益增多的成熟社區(qū)，而每家都市報在發(fā)行覆蓋上都不可能不顧成本地?zé)o限擴大，社區(qū)報應(yīng)該是個趨勢。一些歐美發(fā)達國家社區(qū)報興盛，三五萬人的小區(qū)也有報紙（本刊已發(fā)有關(guān)文章表明，在世界范圍內(nèi)，社區(qū)報已有300多年歷史。2006年12月、今年3月我國廣州、上海都有經(jīng)批準的社區(qū)報問世，北京等大城市都市類報紙社區(qū)版也早已頻頻亮相）。

    4.機制上怎樣改得更順暢—在確保精神產(chǎn)品導(dǎo)向與社會效益前提下，真正以市場競爭主體身份搏擊市場。

    5.要不要走向資本市場—京華文化傳播有限公司已經(jīng)做好上市準備，國內(nèi)一些大的報業(yè)集團、傳媒集團、出版集團也在努力之中。

    都市報研究會會長席文舉對都市報發(fā)展的思考是怎樣吸收借鑒發(fā)達國家的報紙管理經(jīng)驗，使競爭更加有序、規(guī)范。他說，日本是報業(yè)大國，經(jīng)濟實力、新聞裝備均堪稱一流。更重要的是其規(guī)范的管理：1、版面一般40版，競爭就是40版之爭（成本意識體現(xiàn)其中，此數(shù)為厚報、薄報的臨界點）；2、統(tǒng)一報價，1999年一般每份100日元（相當(dāng)人民幣7.8元），后來提價至每份120日元（相當(dāng)9元人民幣）；3、廣告利潤不可超過報紙總利潤的50％。報業(yè)工會，即行業(yè)組織具有足夠的行業(yè)權(quán)威，負責(zé)制定規(guī)則，制裁違規(guī)等。這樣的價格、版數(shù)，保證了報紙較大的利潤空間。

    經(jīng)查證有關(guān)專家研究表明，所能得到的最近的權(quán)威數(shù)據(jù)，日本報紙日發(fā)行量7034萬份，千人占有量555份，報紙戶均普及率1.07％。這種高普及率還很大程度上取決于獨有的報紙專賣發(fā)行制度。一是專賣制—一家銷售店只賣一家報社出版的報紙；二是家庭訂閱制度；三是報紙到戶的遞送制度。

    席文舉說，競爭到一定階段或時期就應(yīng)走向理性，科學(xué)發(fā)展，統(tǒng)一意志。如果再十年仍是各自為政（想出多少版出多少版），無序、混亂，那將是一種悲哀。

    他認為，都市報當(dāng)務(wù)之急一是內(nèi)部競爭的有序、規(guī)范；二是外部要拓展天地。最重要的是研究與實踐怎樣與網(wǎng)絡(luò)共贏發(fā)展，而不是充當(dāng)其低廉的內(nèi)容提供商。都市報要做大做強，必須學(xué)習(xí)世界報業(yè)成功經(jīng)驗，完成我們的探索，義不容辭，但不是盲目的，要找準目標。

    在《半島晨報》總編輯王潤�？磥�，都市報的核心—產(chǎn)品本身正身處困局。困局產(chǎn)生的主要原因是產(chǎn)品創(chuàng)新的意愿和能力相對不足：一是克隆簡便，快速模仿和快速回報很符合現(xiàn)代這個快餐時代的特點；二是中國都市報從興起、成熟以及面臨衰退威脅的幾大歷史時期都凝聚在短短十幾年間，很難想象蹣跚學(xué)步同時與奔跑、對抗相伴。

    這種情況下，都市報面臨諸多難題，如，眾所周知的新媒體的挑戰(zhàn)。分眾化對都市報讀者的分割。讀者群基于生活方式變化而產(chǎn)生的閱讀方式的改變。厚報的大而全問題。以及難以逾越的同質(zhì)化。

    在實踐中，王潤福遇到的最大困惑就是讀者的細分。為了保證按照讀者需求辦報，《半島晨報》設(shè)計了兩套評報調(diào)查。一種是，主要面向訂閱者的、相對固定的每日評報團成員電話調(diào)查，另一種是面向零售讀者的街頭報攤的隨機調(diào)查。讓王潤福吃驚的是，調(diào)查結(jié)果顯示了傾向性完全相左的閱讀需求。

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