戴爾是PC業(yè)的傳奇，依其獨(dú)特的商業(yè)模式，這家1984年成立于美國(guó)德州的電腦公司，經(jīng)過短短17年的迅猛發(fā)展，于2001年超越康柏，成為全球PC業(yè)的頭號(hào)供應(yīng)商。其后，雖因惠普并購(gòu)康柏而失去全球PC市場(chǎng)的龍頭地位，然而，僅僅一年之后，戴爾再度發(fā)力，超越惠普，重回全球PC榜首。同樣，格力也是一段傳奇，這家1991年起步的空調(diào)企業(yè)，甚至僅僅用了比戴爾更短的14年的時(shí)間，便于2005年以突破1000萬套的銷量超越LG，摘下全球家用空調(diào)銷售的桂冠。

    將戴爾做為格力的借鑒是因?yàn)�，首先，這兩家企業(yè)雖然分屬不同的產(chǎn)業(yè)，但他們的商業(yè)模式、他們得以勝出市場(chǎng)的根本原因卻驚人的相似。在筆者看來，無論是戴爾，還是格力，他們成功的根本原因都在于，通過建立在對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境深刻理解基礎(chǔ)之上的商業(yè)模式，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行整合，借助產(chǎn)業(yè)鏈的力量，克服和超越了產(chǎn)業(yè)固有的矛盾，從而進(jìn)入了某種程度的無競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域后的不戰(zhàn)而屈人之兵；其次，這兩家企業(yè)目前同樣面對(duì)著產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化所帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，戴爾在2006年3季度被惠普重新超越，丟了全球PC老大位置的教訓(xùn)，值得格力認(rèn)真對(duì)待，好好品位。

　　我們先來看看戴爾的情況。戴爾所在的高科技產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是市場(chǎng)因?yàn)榧夹g(shù)的不斷升級(jí)和進(jìn)步而處于快速變化的不穩(wěn)定狀態(tài)；二是市場(chǎng)的每一次變化，都會(huì)導(dǎo)致原有庫存（包括原材料庫存）的大幅貶值，將存貨過量的企業(yè)迅速套牢，造成企業(yè)的巨額損失。更嚴(yán)重的是，過量的存貨會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無法對(duì)市場(chǎng)變化做出快速響應(yīng)，從而在戰(zhàn)略上使企業(yè)陷入困境。

　　同時(shí)，你不可能簡(jiǎn)單地通過減少產(chǎn)量、降低庫存的方式來解決這一問題，因?yàn)檫@會(huì)造成與正常狀態(tài)下的市場(chǎng)供給之間的矛盾。因此，唯一的解決方法只能是加速存貨的流通速率，也就是在充分滿足正常狀態(tài)下的市場(chǎng)需求的同時(shí)，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，能夠在很短的時(shí)間內(nèi)，出清庫存。用戴爾的話說就是，在PC業(yè)中，如果注意到存貨流通的速率問題，你就能創(chuàng)造真正的價(jià)值。比如，如果我們有8天的存貨，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有40天的存貨，這時(shí)英特爾開發(fā)出一種新的芯片，我們便能夠比競(jìng)爭(zhēng)者早32天在市場(chǎng)上推出新的產(chǎn)品。

　　為此，戴爾制定了極為契合這一產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景的運(yùn)營(yíng)模式：摒棄庫存，將產(chǎn)業(yè)中傳統(tǒng)上以供給來決定需求的供應(yīng)推動(dòng)模式，翻轉(zhuǎn)為以顧客訂單的時(shí)間、數(shù)量來決定供給的需求拉動(dòng)模式。而這一轉(zhuǎn)變，極度依賴于供應(yīng)商適時(shí)的零部件供給，也就是說，必須要讓供應(yīng)商改變傳統(tǒng)上的運(yùn)作方式，按照戴爾的要求，每天、每小時(shí)地供應(yīng)配件。在《戴爾戰(zhàn)略》一書中，邁克爾•戴爾寫道：“我們將供應(yīng)商視為公司體系的一環(huán)，明確將戴爾公司每天的生產(chǎn)需求告訴他們。這樣便不會(huì)出現(xiàn)‘你們每?jī)蓚�(gè)星期送10000個(gè)零件到倉(cāng)庫，我們會(huì)自行上架，幾個(gè)星期后再把這些零件從架上拿下來使用’的情況。反之，我們明確表示‘明天早上我們需要9762個(gè)零件，你們要在早上7點(diǎn)整送到7號(hào)門�！�”

　　因此，整合供應(yīng)鏈，使供應(yīng)商改變?cè)�有的運(yùn)作方式而與戴爾保持同步，并最終將其導(dǎo)入戴爾的業(yè)務(wù)體系，按照戴爾設(shè)定的步調(diào)協(xié)同運(yùn)作，成為這一模式成功的關(guān)鍵。

　　為此，戴爾與供應(yīng)商詳盡溝通了為何要變革傳統(tǒng)的供需模式，自己的策略、目標(biāo)，需要供應(yīng)商的支持與配合等等。在充分溝通的基礎(chǔ)上，戴爾會(huì)引導(dǎo)供應(yīng)商改變?cè)瓉砹?xí)慣性的運(yùn)作方式來適應(yīng)戴爾。同時(shí)，為保證把正確的信息以最快、最直接的方式傳達(dá)給執(zhí)行人員（戴爾認(rèn)識(shí)到的，使供應(yīng)商與自己保持同步的關(guān)鍵），戴爾為每一個(gè)供應(yīng)商設(shè)計(jì)了網(wǎng)From EMKT.com.cn絡(luò)連線，通過網(wǎng)絡(luò)等工具加速公司間的信息流通，最大限度地消除公司間的界限，使戴爾及其供應(yīng)商成為一個(gè)通過信息，而不是傳統(tǒng)上通過資產(chǎn)連接在一起的虛擬組織。

　　而當(dāng)供應(yīng)商看到，這一轉(zhuǎn)變確實(shí)將產(chǎn)業(yè)帶上了一個(gè)更佳的境地，同時(shí)，也為自己創(chuàng)造了更高的附加價(jià)值——不僅僅是戴爾購(gòu)買總量的提高，更重要的是戴爾每天，甚至每小時(shí)的精準(zhǔn)短期需求信息的提供，使自己以信息代替庫存成為可能，從而也大大提升了自己庫存效率的改善，當(dāng)變化發(fā)生時(shí)，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地把握市場(chǎng)脈動(dòng)，將新技術(shù)、新產(chǎn)品迅速推上一個(gè)快速增長(zhǎng)的龐大市場(chǎng)。這時(shí)，他們會(huì)真正接受戴爾與眾不同的運(yùn)作方式，自覺自愿地融入戴爾、與戴爾保持同步，成為戴爾運(yùn)營(yíng)體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，促使了一個(gè)強(qiáng)勢(shì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成。

　　這樣的一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，在每一次的產(chǎn)品升級(jí)和市場(chǎng)變化中，都以PC業(yè)中最快的存貨流通速率為戴爾創(chuàng)造了時(shí)間差，形成了戴爾的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，使戴爾在一定時(shí)間內(nèi)處于無競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，那么，在這種情況下，戴爾的勝出也就 不足為奇了。

　　同樣，格力也是通過對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合勝出市場(chǎng)的。所不同的是，戴爾是通過對(duì)上游供應(yīng)鏈的整合達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)先的目的，而格力是通過對(duì)下游銷售鏈的整合勝出市場(chǎng)的。

　　格力取得成功的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是淡旺季極為明顯，每年的5、6、7為銷售高峰，別的月份則極為慘淡；二是空調(diào)是一種資金密集型產(chǎn)業(yè)，且體積較大，無論從資金還是庫容角度，廠家都不可能在淡季時(shí)大規(guī)模生產(chǎn)以備旺季所需。但當(dāng)旺季到來，市場(chǎng)井噴時(shí)你再去生產(chǎn)，卻早已來不及了。所以，唯一的解決方法只能是讓經(jīng)銷商在淡季時(shí)就把空調(diào)提回家去。

　　為此，格力制定了極為契合這一產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景的經(jīng)銷商淡季庫存最大化戰(zhàn)略，或者說格力戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，就是要促使經(jīng)銷商淡季庫存的最大化。并且，以這一戰(zhàn)略為根據(jù)，格力創(chuàng)造性地形成了以淡季讓利為核心的獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式。

　　首先，格力將每年的8月1日至第二年的7月31日定義為一個(gè)冷凍年度，其中8月1日至第二年3月31日為淡季，4月1日至7月31日為旺季。而后，為解決經(jīng)銷商淡季投款的顧慮，格力首創(chuàng)了淡季貼息政策，比如8月份淡季貼息為5個(gè)點(diǎn)，也就是說，經(jīng)銷商在8月份投100元進(jìn)來，可以當(dāng)105元使用。但光投款沒用，否則我生產(chǎn)出來的空調(diào)沒地方放，于是再通過提貨政策讓經(jīng)銷商把貨提回家去。淡季貼息與提貨政策在8月份最高，之后逐月遞減，到第二年3月份結(jié)束。3月份結(jié)束后，也就是淡季結(jié)束后，格力會(huì)通過通補(bǔ)政策對(duì)經(jīng)銷商整個(gè)的淡季提貨進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，但會(huì)對(duì)經(jīng)銷商有一個(gè)量的要求，一般是必須完成全年任務(wù)的60%。最后是在年度結(jié)束時(shí)通過返利政策對(duì)經(jīng)銷商全年的提貨進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，以幾乎全年不間斷的促銷，盡最大可能幫助經(jīng)銷商消化庫存。

　　在這一模式下，我們可以看出，經(jīng)銷商提貨越早，利潤(rùn)越高。淡季提貨的利潤(rùn)包括貼息政策、提貨政策、淡季通補(bǔ)政策及年終返利政策，而且，提貨月份越早，前兩項(xiàng)政策越高。而到了旺季時(shí)再去提貨，就只剩下一個(gè)年終返利了。用格力業(yè)務(wù)人員常說的一句話就是，早打款，早提貨，多受益。

　　時(shí)至今日，這種運(yùn)營(yíng)模式幾乎已經(jīng)成了整個(gè)空調(diào)行業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作”，但真正能把這套“標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作”做標(biāo)準(zhǔn)的，可能也只有格力了。通過對(duì)這一模式的把握，格力逐漸形成了一種戰(zhàn)略能力，也就是以這一運(yùn)營(yíng)模式對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行整合，將他們納入格力的運(yùn)營(yíng)體系，跟隨格力設(shè)定的步調(diào)共同前進(jìn)。這樣，格力就能夠以一個(gè)整合了的產(chǎn)業(yè)鏈的力量去和別的品牌單一的一個(gè)企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，那么，在這種情況下，與戴爾一樣，格力的勝出同樣不足為奇了。

　　通過上面的分析，我們有理由相信，格力的勝出并不是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在品牌、技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)等方面硬碰硬直接較量后的勝出，恰恰相反，它更多的是一種規(guī)避了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突后的智慧之勝，是借助產(chǎn)業(yè)鏈的力量，超越了淡季賣不掉，旺季又沒貨賣的產(chǎn)業(yè)矛盾，進(jìn)入了某種程度的無競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域后的勝出，是一種不戰(zhàn)而屈人之兵式的勝出。

　　可以說，在原有的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景及戴爾、格力獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式所形成的戰(zhàn)略能力的控制之下，他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難有抬頭的機(jī)會(huì)，除非他們能夠復(fù)制這一戰(zhàn)略能力，否則他們只能陷入各自的產(chǎn)業(yè)矛盾中無法自拔。然而，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化無可避免地會(huì)考驗(yàn)著每一個(gè)領(lǐng)先者——你究竟是卓越的？還是僅僅是優(yōu)秀的。

　　以戴爾為例，有分析文章指出，從05年開始，正當(dāng)戴爾如日中天之時(shí)，產(chǎn)業(yè)中不利于戴爾的因素也開始慢慢積聚，包括英特爾公司無法繼續(xù)沿著摩爾定律（處理器的性能每隔18個(gè)月提高一倍，而價(jià)格下降一倍）的軌跡高速增長(zhǎng)，從而使戴爾的第一客戶優(yōu)勢(shì)、時(shí)間差優(yōu)勢(shì)很在大程度上被削減；市場(chǎng)的增長(zhǎng)點(diǎn)從行業(yè)用戶轉(zhuǎn)向個(gè)人消費(fèi)領(lǐng)域，而這與戴爾的直銷模式產(chǎn)生了一定的矛盾；PC業(yè)在多年的標(biāo)準(zhǔn)化之后，開始了從標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品向非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的回歸，而這一趨勢(shì)，與戴爾適應(yīng)于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的價(jià)值鏈產(chǎn)生沖突等等。而顯然，戴爾沒能很好地把握這些產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素的變化，終于在2006年3季度被惠普超越，失去了產(chǎn)業(yè)的龍頭地位。

　　邁克爾•戴爾曾經(jīng)說過，變是常態(tài)，與其把改變視為潛在的威脅或問題，不如張臂擁抱，視之為機(jī)會(huì)。然而，也許就像《基業(yè)長(zhǎng)青》中柯林斯筆下，上世紀(jì)80年代，為沉睡多年的公司理念重新注入生機(jī)，并最終使公司反敗為勝的福特汽車的管理層那樣，戴爾的員工們應(yīng)當(dāng)重溫他們總裁的這句至理名言了。

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