北國之冬

　　在華為輝煌時期，華為總裁任正非曾寫下著名的《華為的冬天》一文。但其實“冬天”并未真正來臨，任正非只是想給員工一記警鐘。但是，當(dāng)任正非寫《北國之春》借日本企業(yè)警示自己時，危險已經(jīng)離得不遠(yuǎn)了。2002年一年，不用最終的財務(wù)報表，也不用任正非再寫什么，人們也能知道華為的日子難過。

　　1月1日，一位前華為員工告訴記者，華為已對其龐大的員工隊伍進(jìn)行了大規(guī)模裁退，“今年估計裁了幾千人，其中市場人員占20%左右。這包括華為鼓勵離開公司自己去創(chuàng)業(yè)的，比如部分有能力的中層;也有實行‘末位淘汰制’被刷下的;另有相當(dāng)部分屬于見勢不妙，用內(nèi)部股票換一筆錢后主動離開的”。

　　2002年的華為丟掉了發(fā)展的強(qiáng)勢。雖然2001年賣掉華為電氣、套現(xiàn)70億，華為2002年在資金上卻捉襟見肘——華為高層一直在內(nèi)部打氣，宣稱今年的業(yè)績將與去年持平，但員工對此普遍持懷疑態(tài)度。

　　2002年，對華為業(yè)績影響最大的是運(yùn)營商的分拆，即電信、網(wǎng)通分立，各種大規(guī)模固定資產(chǎn)投資幾乎停滯，華為的裁員指標(biāo)由此驟升至15%，創(chuàng)了歷史記錄。在此之前，華為業(yè)務(wù)惟一一次產(chǎn)生劇烈波動是在1999年。當(dāng)時，受中國移動從中國電信分拆的影響，華為丟掉了很多訂單，于是在當(dāng)年實施“末位淘汰”，裁員10%左右。

　　從1988年任正非創(chuàng)辦華為至今，沒有一家媒體能正面采訪到他。但業(yè)界和媒體對他的景仰仍相當(dāng)深切，從最初注冊資金2萬元，發(fā)展到銷售額255億元，華為是一個白手起家的典型。同時，任正非個人通過一系列文章和演講，創(chuàng)造了不少業(yè)界名言，比如“什么叫成功?經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”，其中最令人警醒的是他在華為鼎盛時提出的一句話：“華為總會有冬天，我們該如何應(yīng)對華為的冬天?”

　　樂觀地說，2002年的華為證明了任正非預(yù)言的準(zhǔn)確，但華為的“北國之冬”畢竟是他最不愿意看到的。

　　“英雄”失落

　　盡管華為的內(nèi)部股權(quán)有許多疑點(diǎn)，企業(yè)文化亦受質(zhì)疑，但沒有人把決定性的原因歸結(jié)于華為本身。

　　電信業(yè)一直是個依仗時勢造英雄的行業(yè)�！叭A為是由于偶然，才走上通信產(chǎn)業(yè)的，當(dāng)初只知道市場大”，任正非曾如此表白。但他的意志力驚人：當(dāng)初作為軍人下海初創(chuàng)華為時，任正非就宣稱要把華為“做成一個世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”。這種理想在上個世紀(jì)90年代初顯得“夸張”，但任正非依然執(zhí)著地“把所有雞蛋放在了一個籃子里面”，甚至在股票和房地產(chǎn)熱火朝天的時候也不看一眼。當(dāng)時的形勢沒有機(jī)會讓任立刻成為“英雄”。直到1995年，華為的程控交換機(jī)開始打開市場，銷售額超過8億元，任正非才多少有點(diǎn)熬出頭的感覺。

　　移動通信時代更是成就了華為。華為在北京、上海建立了兩個研究所，主攻數(shù)據(jù)通信，這個舉動后來被稱為“先知先覺”， 因為其后數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域不管什么產(chǎn)品都賺錢，華為終于進(jìn)入了高速發(fā)展的階段。

　　任正非和華為從此受到尊重，因為過去通訊設(shè)備一直是西方公司的天下，華為作為一個民營企業(yè)，把產(chǎn)品鋪向了海內(nèi)外市場，其業(yè)績即便是絕大多數(shù)合資企業(yè)也只能望其項背。

　　有意思的是，任正非開始撰寫一系列文章闡述華為的“理想”，在出色的業(yè)績之外，這些文章也加深了人們對任正非的敬意。任正非的個人魅力甚至使許多人把《華為公司基本法》等文章當(dāng)成范本仔細(xì)研讀。

　　以至于當(dāng)2002年華為明顯放慢腳步的時候，有相當(dāng)多的聲音主動為任正非辯解。主要的分析將華為業(yè)績下滑歸結(jié)于全行業(yè)的蕭條——有證券分析師預(yù)計，2002年的電信投資比2001年將有20%的下降，設(shè)備商的贏利能力即便是樂觀估計也會有30%的降低。這一切也得到了信息產(chǎn)業(yè)部數(shù)據(jù)的支持，該統(tǒng)計表明，2001電信固定資產(chǎn)投資高達(dá)2641億元，而2002年前10個月只完成不到2001年的一半。

　　但是，依然有人指出任正非及華為自身的種種問題，焦點(diǎn)集中在華為過去幾年中的兩個重要決策上。

　　1999年，華為就曾組織研究無線市話技術(shù)，但當(dāng)時華為高層認(rèn)為這項技術(shù)沒有前途，最終撤掉了相關(guān)研究。但是，2000年，當(dāng)浙江余杭電信局在中國第一個將無線市話技術(shù)轉(zhuǎn)化為小靈通網(wǎng)后，后者的發(fā)展便一發(fā)不可收拾。

　　一直以眼光見長的華為丟掉了這個發(fā)展機(jī)遇。華為的同城競爭對手中興通訊由于得以與UT斯達(dá)康一起分享市場，2001年小靈通銷售額達(dá)到23.96億元，利潤占到當(dāng)年總利潤的25.74%。此時，華為已是追悔莫及。

　　另一是在3G的研發(fā)上，華為把賭注壓在了GMS的延續(xù)產(chǎn)品WCDMA上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向3G過渡，致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。

　　內(nèi)部原因

　　與中興相比，華為2002年的窘境是顯然的。

　　中興2001年銷售額為91億元，2002年至第三季度的銷售額為61億元，1.7億元，照此估算，業(yè)績將與2001年持平。而華為內(nèi)部一份資料顯示，截至2002年7月，華為的銷售額接近100億元人民幣，國內(nèi)銷售同比減少了一成多。

    “創(chuàng)業(yè)難，守成難”，這是《北國之春》中的一句話。任正非承認(rèn)，華為過去的成功，機(jī)遇的成份更多，他曾經(jīng)說：“華為成長在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時期，特別是中國正從一個落后網(wǎng)改造成為世界級先進(jìn)網(wǎng)。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的�！�

　　從丟失小靈通和CDMA2000市場來看，這種判斷有相當(dāng)?shù)览�，但除去機(jī)遇，華為的內(nèi)部因素亦值得深思。

　　早在1996年，一位熟悉華為的管理學(xué)專家就指出華為擁有的只有巧勁，而不是“肌肉”。換言之，華為無論在企業(yè)實力還是科學(xué)管理體系上都很薄弱。

　　以人事管理來說，華為在過去的6年里，每年都會從全國高校招1000至2000人。而在1999年達(dá)到最高峰，據(jù)稱有六七千人。業(yè)內(nèi)曾流傳一個說法，說華為到某知名高校招聘，是“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要”。

　　為充分利用這些人力資源，華為一直聘請國內(nèi)研究西方勞動人事制度最早的中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院做“顧問”，該學(xué)院教授彭劍鋒曾因此兼任華為主管人事的高層。但即便在華為處于巔峰時，從華為跳槽的人仍不少，原華為副總李一男甚至另立門戶，在多個領(lǐng)域與華為“針鋒相對”。

　　所以，一直有人懷疑，任正非在1997年提出《華為公司基本法》，并不斷推出一套套管理體系，但并沒有真正將華為改造為決策科學(xué)、流程透明的企業(yè)。

　　“棉衣”夠厚?

　　為規(guī)避風(fēng)險，任正非決定讓華為走向海外，希望通過海外市場化解國內(nèi)市場的壓力。

　　2002年6月，華為稱其TELLIN智能網(wǎng)系統(tǒng)在莫斯科通信展中，中標(biāo)俄羅斯下新城電信及阿塞拜疆巴庫電信智能網(wǎng)項目。同時華為公布，2002年上半年華為的海外銷售大幅增長210%，預(yù)計全年的海外市場銷售額增長能達(dá)到2001年的兩倍多。在華為最看中的日本市場，華為準(zhǔn)備與日本Kanematsu公司合作組成一個銷售聯(lián)盟，以在日本出售路由器、網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)和其它設(shè)備。

　　當(dāng)然，目前華為的影響還在亞洲市場，到美國去還需要相當(dāng)長的時間。海外市場能在多大程度上拯救華為的下滑趨勢誰也說不清楚。最起碼在海外市場上，華為再也不能采用其在國內(nèi)市場銷售中常見的“人海戰(zhàn)術(shù)”和“人際關(guān)系戰(zhàn)術(shù)”，由此銷售能力大打折扣，這是仍將華為2002年銷售額估計為30億美元的美國分析師難以理解的。

　　任正非曾說：“華為總會有冬天，準(zhǔn)備好棉衣，比不準(zhǔn)備好�！睉�(yīng)該說，華為在“冬天”到來之前一直在準(zhǔn)備“棉衣”，但“棉衣”能否真正御寒還很難說。

　　本土之利

　　“如果在過去，要成為國際性的廠商，就必須占領(lǐng)美國市場，而現(xiàn)在，要成為國際性的廠商，就必須占領(lǐng)中國市場�！边@是現(xiàn)在業(yè)界普遍的看法。實際上，今天的中國不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。對于國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)廠商來說，未來的幾年，將是競爭最激烈的幾年，也是迅速確立自己地位的最佳時機(jī)。

　　華為顯然對這一點(diǎn)有著清晰的認(rèn)識：國內(nèi)廠商要想在競爭中超越國外廠商，就必須在“本土化”這三個字上多下功夫。不過，這種差異化首先是要建立在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，以產(chǎn)品為例，先是要保證設(shè)備的性能與穩(wěn)定性，然后在此基礎(chǔ)上做針對國內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)，才能體現(xiàn)出本土化的競爭力，在這方面，華為已經(jīng)取得了相當(dāng)不錯的成績。

　　山西省公安廳科技通信處處長丁國平向記者介紹，之所以最終選定華為的產(chǎn)品，主要原因就是華為可以針對他們的一些特殊業(yè)務(wù)需求，做增值開發(fā)。其實，如果單從技術(shù)實力來講，國外的一些廠商也可以做到這一點(diǎn)，但是，這些跨國公司的產(chǎn)品基本上都是針對全球市場開發(fā)的，雖然他們也很重視中國的市場，但畢竟這塊市場只占他們總體份額的一小部分，從成本上考慮，不可能針對國內(nèi)用戶的特殊需求作業(yè)務(wù)適應(yīng)性開發(fā)，這正是華為等國內(nèi)企業(yè)立足本土的優(yōu)勢所在。其實，在國外市場，華為銷售的也都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。

　　據(jù)華為介紹，“華為公司作為可管理網(wǎng)絡(luò)的倡導(dǎo)者，已經(jīng)使得網(wǎng)絡(luò)管理、用戶管理、業(yè)務(wù)管理端到端的管理技術(shù)成為全面支撐網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵技術(shù)，推動IP網(wǎng)絡(luò)全面向可管理模式轉(zhuǎn)變，滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，可以針對運(yùn)營商、政府、教育、行業(yè)及企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，做滿足不同業(yè)務(wù)需求解決方案，提供高性價比的全系列路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、安全及業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)品，在滿足骨干網(wǎng)路業(yè)務(wù)發(fā)展的Quidway NetEngine 40/80第五代核心路由器方面居于領(lǐng)先地位。這些成績都是在扎根本土的基礎(chǔ)上得到的�！�

　　在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)論壇上遇到的一位網(wǎng)友也提到，“華為很注意在一些細(xì)節(jié)上針對國內(nèi)用戶的需求進(jìn)行改進(jìn)。例如中英文可切換的配置與調(diào)試界面，使中文用戶再也不用面對著一大堆的英文專業(yè)單詞而無從下手了。另外它的軟件升級、遠(yuǎn)程配置、備份中心、PPP回?fù)�、路由器熱備份等，對用戶來說均是極有用的功能特性�！�

　　縫制核心競爭力的棉衣

　　1998年，華為進(jìn)入數(shù)據(jù)通信市場初期，遭遇強(qiáng)大的思科，無論是品牌、產(chǎn)品技術(shù)，還是渠道，華為都存在較大的差距，華為切入數(shù)據(jù)通信的策略就顯得尤為重要。華為多年與國際電信廠商競爭積累的一個重要經(jīng)驗就是“壓強(qiáng)原則”，壓強(qiáng)原則的根本動機(jī)在于企業(yè)的資源本身是有限的，如果將資源分散投入到不同領(lǐng)域，往往一無所獲，“傷十指，不如斷一指”，而是根據(jù)實際情況，在不同的時間段里面，集中所有的資源投入到某個領(lǐng)域，強(qiáng)力突破形成局部優(yōu)勢地位，然后逐步擴(kuò)大，確立全面優(yōu)勢。

　　最好的例證就是A8010接入服務(wù)器的推廣之戰(zhàn)，1998下半年華為進(jìn)入數(shù)據(jù)通信市場拓展時，在這個領(lǐng)域沒有積累，沒有品牌，針對接入服務(wù)客戶群相對集中、用戶需求量大、單點(diǎn)組網(wǎng)特點(diǎn)，華為將幾乎所有資源都投入Quidway A8010接入服務(wù)器的市場拓展上，1999年，Quidway A8010電信級接入服務(wù)器一舉改變了市場格局，占當(dāng)年國內(nèi)市場新建量的38%，居于第一名。截至6月31日，該產(chǎn)品在網(wǎng)上運(yùn)行總擁有量達(dá)到67%。Quidway A8010接入服務(wù)的成功為華為在數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品領(lǐng)域樹立了良好的品牌影響力。

　　核心競爭能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，在強(qiáng)手如林的電信行業(yè)征戰(zhàn)多年的華為，自然對此有著深刻的理解，因此從一開始，華為就著力從研發(fā)、渠道、服務(wù)等多個方面培養(yǎng)自己的羽翼，為真正的冬天做好準(zhǔn)備。

　　在華為人看來，自己最引以為豪的競爭力之一，當(dāng)屬研發(fā)，在國內(nèi)同類廠商中，華為在這方面的實力是公認(rèn)的首屈一指。2001月12月，華為成為國內(nèi)首家獲得軟件開發(fā)管理CMM 四級國際認(rèn)證的企業(yè)。作為全球IP領(lǐng)域具有重要影響力的華為北京研究所，專門從事IP領(lǐng)域全面解決方案的開發(fā)，并在深圳、南京、印度設(shè)有分部。

　　華為利用自身在IPD、CMM方面的管理優(yōu)勢和產(chǎn)品開發(fā)的后發(fā)優(yōu)勢，在產(chǎn)品的系統(tǒng)設(shè)計、擴(kuò)展能力以及業(yè)務(wù)特性等方面滿足寬帶城域網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的需求，為客戶提供更加高效、安全、易于擴(kuò)展的解決方案。采取基于共享器件/軟件系統(tǒng)的開發(fā)設(shè)計方法，全部數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品采用統(tǒng)一的VRP通用操作平臺和iManager N2000/Quidview網(wǎng)管系統(tǒng)，保持持續(xù)的ASIC系列芯片的開發(fā)投入，不斷推出性價比更優(yōu)的解決方案與產(chǎn)品。

　　與國外廠商的技術(shù)研發(fā)相比，華為的優(yōu)勢則突出地表現(xiàn)在成本上，據(jù)華為工作人員介紹，以2001年為例，華為研發(fā)投入30億人民幣，產(chǎn)品包括交換、接入、光網(wǎng)絡(luò)、2G/2.5G/3G、數(shù)據(jù)通信、BITS、STP等眾多領(lǐng)域，國外廠商即使投入30億美元，也難以開發(fā)這么多產(chǎn)品，研發(fā)成本的數(shù)量級優(yōu)勢是華為推動產(chǎn)品價格下降的關(guān)鍵原因。

　　實際上，低成本、低利潤也正逐漸成為IT行業(yè)發(fā)展的趨勢，很多國外大公司，像Intel、Oracle等企業(yè)紛紛在印度、中國設(shè)立、擴(kuò)大研發(fā)中心，甚至將一些原來在硅谷的部門或事業(yè)部整個搬遷過去，以降低研發(fā)成本。思科過去一直將很多系統(tǒng)測試的工作放在其印度中心，如今，不少軟件開發(fā)、硬件設(shè)計工作也已經(jīng)逐步向印度轉(zhuǎn)移。

　　對于產(chǎn)品和技術(shù)而言，培訓(xùn)也是一個重要的環(huán)節(jié)�！爸灰�有網(wǎng)絡(luò)的地方，就有思科的網(wǎng)絡(luò)工程師�！边@句話雖然稍嫌夸張，但也反映出培訓(xùn)對于思科建立品牌帝國的重要意義。網(wǎng)絡(luò)世界是一個發(fā)展迅速、競爭激烈的領(lǐng)域，由于這種特點(diǎn)，對經(jīng)過高級培訓(xùn)的網(wǎng)絡(luò)專家的需求每天都在增加，而這些受培訓(xùn)的人才反過來也會成為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的動力。華為相信，“每培訓(xùn)一個人，就為華為培養(yǎng)了一個潛在的用戶�！�

　　據(jù)介紹，華為在全國與多家培訓(xùn)合作伙伴合作，開設(shè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)備維護(hù)、解決方案及銷售方面的專業(yè)培訓(xùn)與認(rèn)證，內(nèi)容主要是傳授通用的網(wǎng)絡(luò)核心技術(shù)，高度強(qiáng)調(diào)技術(shù)的應(yīng)用能力、強(qiáng)調(diào)案例教學(xué)，在中級認(rèn)證考察階段就引入了實驗考試，課程和認(rèn)證隨著技術(shù)的變化以及產(chǎn)品和解決方案的不斷升級，也在不斷更新調(diào)整。2002年，華為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)已經(jīng)擴(kuò)展到南美等地，授權(quán)考試中心遍布全球。2003年，華為將在全球主要市場建立起網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)認(rèn)證體系，成為全球范圍內(nèi)有影響力的技術(shù)培訓(xùn)與認(rèn)證品牌。華為希望，擁有華為認(rèn)證的人，相當(dāng)于擁有了進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)技術(shù)行業(yè)的全球通行證。

　　此外，為成為具有全球競爭力的設(shè)備及解決方案供應(yīng)商，華為還著重構(gòu)建了不斷增值的價值網(wǎng)絡(luò)生態(tài)體系，參與40多個國際標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)構(gòu)、參與國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的制定和開展廣泛的國際研究合作。在金融、政府等行業(yè)市場及大中小企業(yè)市場全面采取分銷代理模式，同銷售與服務(wù)合作伙伴、培訓(xùn)合作伙伴及直接用戶建立全面、有效的合作體系。在各行業(yè)、各區(qū)域發(fā)展優(yōu)秀的區(qū)域代理商、高級認(rèn)證代理商、行業(yè)集成商、一級代理商、區(qū)域分銷商和高級分銷商，并不斷向合作伙伴進(jìn)行技術(shù)與服務(wù)的轉(zhuǎn)移，增強(qiáng)合作伙伴的技術(shù)能力與服務(wù)能力，為客戶提供端到端一體化解決方案及服務(wù)。

　　在服務(wù)體系上，華為強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，以客戶滿意為衡量一切工作的準(zhǔn)繩。向客戶提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、多元化的服務(wù)，從華為拿給記者的資料來看，對每一條都有詳細(xì)的要求和監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量的數(shù)據(jù)化、內(nèi)容的契約化，而不僅僅是停留于響亮的口號上。

　　選擇對手

　　嚴(yán)酷的寒冬是檢驗“棉衣”質(zhì)量最有效的方式。

　　當(dāng)北電網(wǎng)絡(luò)、朗訊科技等曾經(jīng)叱詫一時的電信巨頭開始一輪又一輪裁員、變賣業(yè)務(wù)套現(xiàn)的時候，有大筆現(xiàn)金在手的思科公司卻一直安然無恙。雖然也經(jīng)歷了股票下跌等挫折，但很快就穩(wěn)住了步伐，并且利用這個衰退時期搶了不少對手碗中的食物，來自IDG的數(shù)據(jù)顯示，過去的這段時間，思科針對美國政府的銷售增長了一倍，將北電、Juniper等對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面，控制住了69%的交換機(jī)市場份額，以及85%的路由器市場份額。

　　思科無疑是強(qiáng)大的，而且這種強(qiáng)大并不僅僅是因為思科的規(guī)模龐大或資金雄厚，更重要體現(xiàn)在其歷史原因造就的網(wǎng)上應(yīng)用地位和客戶關(guān)系，這是對于新進(jìn)入廠商最大的障礙和瓶頸。

　　客戶關(guān)系是思科最鋒利的武器，這種客戶關(guān)系的意義，并不簡單地表現(xiàn)在思科大大小小的官員總是與用戶泡在一起，而是長期積淀下來的品牌與利益關(guān)系。美國CIO當(dāng)中流行這樣一句話“沒有人會因為使用思科而被解雇”。這意味著什么?意味著即使你選擇的思科產(chǎn)品出了問題，也不會有人覺得是你的責(zé)任，這就像購買電腦處理器時選擇英特爾一樣，已經(jīng)成了“慣例”，而選擇其他的產(chǎn)品反而成了一種需要擔(dān)負(fù)責(zé)任的“冒險”。

　　在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，思科是一個帝國。在這塊地盤上，它已經(jīng)讓無數(shù)前來挑戰(zhàn)的競爭者折戟沉沙，然而，在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域年紀(jì)尚輕的華為，卻偏偏選擇了它作為自己的對手。

　　營銷大師杜拉克曾經(jīng)說過，“選擇對手也是一種藝術(shù)。”從某種角度說，你選擇了什么樣的對手，也將決定你在市場上走出怎樣一條道路。不過，選擇一個強(qiáng)大的對手，往往意味著一條艱難的道路，尤其對手是思科這樣的企業(yè)。

　　思科中國區(qū)技術(shù)總監(jiān)劉永春曾經(jīng)對媒體演示，從1990年起，思科已“滅掉”了三代競爭對手，現(xiàn)在有的還剩下個名字，有的已被思科并購，還有的雖然活著，“但股票已掉的差不多了”。這些被思科踩在腳下的公司，不乏赫赫有名的業(yè)界巨頭，華為與他們站在一起，不論從規(guī)模還是資金實力，都難以相比。那么，是什么讓華為有這樣的決心呢?

　　按照華為的觀點(diǎn)，從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律來看，思科一個公司在全球數(shù)據(jù)通信市場占有太高市場份額，這種不均衡性本身就意味著巨大的市場機(jī)會。雖然思科已經(jīng)建立了非常高的技術(shù)與市場壁壘，讓很多頗具實力的競爭者，要么望而卻步，要么嘗試之后無功而返。但華為認(rèn)為，自己與思科之前的對手有著完全不同的特質(zhì)，其主要表現(xiàn)在：一是極具成本優(yōu)勢的研發(fā)力量;二是沒有來自資本市場高利潤的股市壓力; 三是立足中國用戶，本土化的服務(wù)。

　　華為所具有的這些特點(diǎn)，和由此產(chǎn)生的競爭力，早已引起國外很多媒體的注意，比如最近將思科選為2002年度最佳公司第一名的《財富》雜志，就曾在2002年早些時候，專門撰文報道華為，除了把華為比喻為中國的思科，更在文章的結(jié)尾寫下了這樣的話，“思科，請當(dāng)心了”。

　　雖然，與思科和北電等企業(yè)相比，華為在世界市場上所占的份額還微不足道，可能在這些巨頭的眼中，華為還是個剛剛邁進(jìn)網(wǎng)絡(luò)俱樂部門檻的小兄弟，手中的籌碼還不夠和他們坐在同一張牌桌上，而只能站在身后觀看。不過如果回想一下，1996年華為還只有一款2501路由器，再比較一下今天華為數(shù)據(jù)通信的發(fā)展，也許就會意識到，真正的威脅，正是來自身后的這位沉默少年!

　　鏈接：華為數(shù)據(jù)通信成長軌跡

　　1994年：成立北京研究所專門從事數(shù)據(jù)通信技術(shù)研究與產(chǎn)品開發(fā)。

　　1996年：推出Quidway 2501路由器和ISDN系列終端。

　　1997年：推出Quidway S2403以太網(wǎng)交換機(jī)。

　　1998年：成立數(shù)據(jù)通信行銷部專門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)產(chǎn)品銷售;推出Quidway A8010 master電信級接入服務(wù)器;華為公司渠道拓展部成立。

　　1999年：初步建立全國七大區(qū)的代理銷售體系;北京上地華為數(shù)據(jù)通信研究開發(fā)基地正式啟用;第一個代理商級授權(quán)培訓(xùn)中心和代理商解決方案中心在北京成立。華為Quidway R3640/3680模塊化路由器和系列交換機(jī)面世;上海電信開始大規(guī)模采用Quidway A8010建設(shè)公共接入平臺，據(jù)IDC數(shù)據(jù)統(tǒng)計，其占有率成為中國市場第一名。

　　2000年：華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部成立，面向企業(yè)網(wǎng)絡(luò)提供設(shè)備及解決方案;"陽光行動"在全國17個重點(diǎn)城市展開;華為企業(yè)網(wǎng)國際分部成立。在北京電信展提出城域網(wǎng)概念，成為可管理、可運(yùn)營、可增值數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的倡導(dǎo)者;發(fā)布Quidway NetEngine 16/08系列骨干路由器。

　　2001年：推出Quidway NetEngine 80 核心千兆交換路由器、Quidway S全系列智能以太網(wǎng)交換機(jī);成為國內(nèi)首家獲得軟件開發(fā)管理CMM 四級國際認(rèn)證的企業(yè)。

　　2002年：倡導(dǎo)"構(gòu)建端到端的可管理、全線速、全業(yè)務(wù)智能交換IP網(wǎng)絡(luò)";推出Quidway NetEngine 40 系列通用交換路由器;Quidway NetEngine 5000萬兆核心路由器和Quidway S8500萬兆核心多層交換機(jī)；Quidway NetEngine 系列高端路由器銷售達(dá)1600余臺，Quidway系列路由器和以太網(wǎng)交換機(jī)銷售達(dá)27萬余臺，成為全球主要的端到端網(wǎng)絡(luò)設(shè)備及解決方案供應(yīng)商之一。