一、基礎(chǔ)管理困難重重。多頭管理和口頭管理非常普遍，流程管理、分層管理和績(jī)效管理等相當(dāng)缺乏。同時(shí)，親情關(guān)系橫亙其中，使得制度體系形同虛設(shè)，基礎(chǔ)管理一片蒼白。

    二、日常工作低效重復(fù)。目標(biāo)不清晰、責(zé)任不明確、分工不科學(xué)，員工工作缺乏主觀能動(dòng)性，沒有責(zé)任心和積極性，工作效率極其低下，重復(fù)性工作十分普遍，造成資源的極度浪費(fèi)。

    三、渠道管理混亂無(wú)序。分銷商朝令夕改、客戶資源日益流失、串貨事件愈演愈烈、終端提升極度乏力、信息傳遞嚴(yán)重滯后……一系列問(wèn)題的不斷涌現(xiàn)，說(shuō)明代理商對(duì)渠道的把控能力越來(lái)越弱。

    四、利潤(rùn)空間無(wú)法保證。雖然每年的銷量都在不同程度的提升，但是庫(kù)存積壓產(chǎn)品越來(lái)越多、日常開銷越來(lái)越大……特別是對(duì)于利潤(rùn)空間不成比例的縮水，代理商很迷惘。

    面對(duì)以上重重困惑，很多代理商都在積極的尋求解決之道，“代理商公司化運(yùn)營(yíng)”無(wú)疑是最受認(rèn)可的解決方案之一。然而在“公司化運(yùn)營(yíng)”的道路上，代理商著實(shí)走了不少?gòu)澛�，“偽公司化”是目前最普遍的現(xiàn)象。所謂“偽公司化”就是有公司化之名，而無(wú)公司化之實(shí)。

    正確的思維認(rèn)識(shí)才能指導(dǎo)正確的行為規(guī)范，代理商要想少走彎路，并成功的實(shí)施公司化運(yùn)營(yíng)，就必須走出兩大錯(cuò)誤的思維認(rèn)識(shí)：

    一、拿來(lái)主義。很多代理商都喜歡生搬硬套，在公司化運(yùn)營(yíng)方面也不例外。他們將一些成功的案例順手拈來(lái)，不假思索，加以套用。如此而為，就極有可能走上“偽公司化”的道路。某家紡企業(yè)，在渠道建設(shè)上采取以總代理為主的經(jīng)營(yíng)模式，借助總代理原有的渠道網(wǎng)絡(luò)，在短短三年時(shí)間里取得了快速的發(fā)展。但是到２００７年前后，該企業(yè)在銷量增長(zhǎng)方面呈明顯的趨緩。幾經(jīng)討論，最后把原因歸納為：總代理發(fā)展后勁不足。為了快速突圍，在某咨詢機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下，該公司推出了“代理商公司化運(yùn)營(yíng)”的方案，并且專門編寫了一本《代理商公司化運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)手冊(cè)》，代理商紛紛按照該指導(dǎo)手冊(cè)，按部就班的執(zhí)行起來(lái)。但是在年初召開的大客戶會(huì)議上，眾代理商在談及公司化運(yùn)營(yíng)問(wèn)題時(shí)，紛紛反映道：除了經(jīng)營(yíng)支出增加外，以前的困惑依然存在。

    二、為公司化而公司化。一些代理商在成功實(shí)施公司化運(yùn)營(yíng)之后，各項(xiàng)工作開展的有聲有色，特別是銷量得到了較大的提升，這些成功的案例也在很大程度上刺激著其他的代理商。于是，在還沒有深入了解公司化運(yùn)營(yíng)的前提下，就枉然實(shí)施公司化運(yùn)作。這種“為公司化而公司化”的不理性行為，結(jié)果當(dāng)然只能以失敗而告終。

    其實(shí)，絕大多數(shù)的代理商在實(shí)施公司化運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，都沒有弄清楚這樣一個(gè)問(wèn)題：實(shí)施公司化運(yùn)營(yíng)的目的何在？只有正確而深刻的認(rèn)識(shí)了這樣一個(gè)問(wèn)題，我們才能將公司化運(yùn)營(yíng)有效的實(shí)施下去，使之真正發(fā)揮價(jià)值。但很多代理商在認(rèn)識(shí)這個(gè)問(wèn)題上都發(fā)生了一些偏差：把公司化運(yùn)營(yíng)等同于規(guī)劃化運(yùn)營(yíng)。如果從這樣的觀點(diǎn)出發(fā)去實(shí)施公司化運(yùn)營(yíng)的話，很有可能導(dǎo)致“拿來(lái)主義”和“為公司化而公司化”的錯(cuò)誤意識(shí)，進(jìn)而導(dǎo)致“偽公司化”現(xiàn)象的產(chǎn)生。

    實(shí)施公司化運(yùn)營(yíng)的目的何在？筆者認(rèn)為：就是建立一套全新的贏利模式。因?yàn)樵�有的�?jīng)營(yíng)模式在新的發(fā)展形勢(shì)下困難滋生，已經(jīng)無(wú)法創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，甚至成為了代理商繼續(xù)發(fā)展的一大障礙。要想突圍，要想提升，就必須建立一套全新的贏利模式。

    既然公司化運(yùn)營(yíng)模式是要?jiǎng)?chuàng)造一套新的盈利模式，那公司化運(yùn)營(yíng)必定是全面性的系統(tǒng)運(yùn)作，而不是獨(dú)立的實(shí)施行為。一套完善的公司化運(yùn)營(yíng)方案至少要包含以下六個(gè)方面，缺少任何一個(gè)方面，都無(wú)法將公司化運(yùn)營(yíng)實(shí)施到底。

    １、戰(zhàn)略定位。任何企業(yè)都需要戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略不明確即意味著方向不明確，明確的戰(zhàn)略定位能增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的工作士氣。所謂戰(zhàn)略定位是對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的描述和構(gòu)想，是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的核心思想。但是，代理商在制定戰(zhàn)略定位的時(shí)候一定要與自身的實(shí)際情況相匹配。定位太高，只能使戰(zhàn)略成為不切實(shí)際的空想；定位過(guò)低，則會(huì)讓戰(zhàn)略失去實(shí)際存在的意義。

    ２、組織架構(gòu)�！叭撕汀笔瞧髽I(yè)生存與發(fā)展的根本要素，代理商要想建立一個(gè)齊心協(xié)力的團(tuán)隊(duì)，就必須合理的進(jìn)行組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)。組織架構(gòu)不能因人而設(shè)，而應(yīng)該圍繞戰(zhàn)略定位和整體目標(biāo)來(lái)制定。只有在科學(xué)的組織架構(gòu)下，才能目標(biāo)清晰、責(zé)任明確、分工合理，員工的責(zé)任心和積極性才能被有效激發(fā)。

    ３、人力狀況。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，人力素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的最終走向。

    代理商要從夫妻制經(jīng)營(yíng)向公司化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變，首先要提升原有團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)，不僅是專業(yè)能力的提升，更關(guān)鍵的在于思維方式的改變。其次，代理商可以根據(jù)發(fā)展規(guī)劃的需要，有選擇性的引進(jìn)相應(yīng)的人才。只有這樣，才能從整體上改善人力狀況，提升人力素質(zhì)，進(jìn)而適應(yīng)公司化運(yùn)營(yíng)的需要。

    ４、流程規(guī)范。流程規(guī)范是管理成功的基礎(chǔ)，也是夫妻化經(jīng)營(yíng)和公司化運(yùn)營(yíng)的重要區(qū)別所在。只有規(guī)范的流程，才會(huì)有高效的執(zhí)行力。流程的制定要從實(shí)際情況出發(fā)，遵循“執(zhí)行高于一切，簡(jiǎn)單就是效率”的原則。對(duì)于流程的制定，可以先發(fā)動(dòng)內(nèi)部員工進(jìn)行討論，一旦確定下來(lái)，代理商對(duì)流程管理可以通過(guò)先僵化、再優(yōu)化、最后固化的途徑來(lái)實(shí)施。

    ５、績(jī)效考核�？茖W(xué)的績(jī)效考核可以提高員工工作的積極性，相反，不合理的績(jī)效考核將會(huì)使員工喪失斗志，甚至?xí)�引發(fā)內(nèi)部矛盾。公司化運(yùn)營(yíng)能否有效的實(shí)施，關(guān)鍵的一點(diǎn)在于摒除“大鍋飯”式的做法，形成一種“能者多得”的局面�？�(jī)效考核應(yīng)該從任務(wù)目標(biāo)、崗位職責(zé)和工作流程來(lái)提煉考核指標(biāo)，確定考核權(quán)重。

    ６、文化體系。企業(yè)文化是一股無(wú)形的力量，像一根無(wú)形的指揮棒指揮著人們的言語(yǔ)與行為。一個(gè)企業(yè)要基業(yè)長(zhǎng)青，就必須形成有自身特色的企業(yè)文化。經(jīng)銷商要壯大發(fā)展，就得學(xué)會(huì)運(yùn)用企業(yè)文化，讓員工“心往一處想，力往一處使”。但是，企業(yè)文化建設(shè)一定要富有內(nèi)涵，過(guò)于空洞的話只能使其形同虛設(shè)。

    當(dāng)然，公司化運(yùn)營(yíng)并不是說(shuō)按照以上所述將整個(gè)系統(tǒng)建立起來(lái)后，就可以發(fā)揮其最大作用，并帶來(lái)績(jī)效突破性的提升。要想讓公司化運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)降低到最低，要想花最少的錢辦成更多的事情，要想讓公司化運(yùn)營(yíng)發(fā)揮最大的效果，代理商就必須得遵循以下三點(diǎn)原則：

    １、從存在問(wèn)題出發(fā)，通過(guò)完善流程來(lái)有效解決問(wèn)題。如果說(shuō)公司化運(yùn)營(yíng)的目的在于創(chuàng)造一套新的盈利模式，那么他的過(guò)程就是解決原來(lái)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中存在的問(wèn)題和不合理的因素。但在公司化運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，很多代理商往往容易犯下“拿來(lái)主義”和“為公司化而公司化”的錯(cuò)誤，他們喜歡參照成功的案例，而不是從自身的實(shí)際問(wèn)題出發(fā)。一切不從實(shí)際存在問(wèn)題出發(fā)的公司化運(yùn)營(yíng)都是空中樓閣，不切實(shí)際。

    ２、從現(xiàn)有資源著手，通過(guò)有效整合達(dá)到１＋１＞２的效應(yīng)。很多代理商在公司化運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，喜歡廢除一切原有的東西，大有一種“破釜沉舟誓不回頭”的氣概。從營(yíng)銷的角度出發(fā)，我們鼓勵(lì)這種廢舊迎新的精神，但我們更需要的是對(duì)現(xiàn)有資源的整合能力，因?yàn)橘Y源的整合遠(yuǎn)勝于資源的擁有。代理商在前期的市場(chǎng)運(yùn)作中，已經(jīng)積累起來(lái)了豐富的資源。在實(shí)施公司化運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，我們應(yīng)通過(guò)有效的整合，充分利用這些現(xiàn)有的資源，使其發(fā)揮更大的作用。

    ３、以整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，適當(dāng)引入外來(lái)人才。絕大部分代理商對(duì)于“空降兵”的作用都過(guò)于迷信，他們自認(rèn)為：利用他們先進(jìn)的思想和豐富的經(jīng)驗(yàn)，就可以迅速達(dá)到市場(chǎng)突圍與銷量提升的目的。其實(shí)這種做法實(shí)際上已經(jīng)犯下了本末倒置的錯(cuò)誤。首先，我們引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該是出于戰(zhàn)術(shù)層面的考慮，而非戰(zhàn)略層面，就是要通過(guò)戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施來(lái)促成戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。其次，正確的用人觀應(yīng)該是：只用合適的，不用最好的。因此，公司化運(yùn)營(yíng)應(yīng)該以整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，引進(jìn)合適的職業(yè)經(jīng)理人，才能真正為我所有。

    公司化運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，代理商應(yīng)該樹立正確的思想，從實(shí)際出發(fā)，通過(guò)科學(xué)有效的整合手段，建立一套適合自身發(fā)展需要的公司化運(yùn)營(yíng)體系。只有這樣，代理商才可能迎來(lái)事業(yè)發(fā)展路上的又一個(gè)高峰。

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