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中國(guó)汽車企業(yè)海外并購(gòu)反思
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http://www.mamogu.com 發(fā)稿日期:2009-4-11
- 【搜索關(guān)鍵詞】：研究報(bào)告 投資分析 市場(chǎng)調(diào)研 汽車 轎車
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2008年歲末，由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的金融風(fēng)暴席卷全球主要經(jīng)濟(jì)體，危機(jī)已經(jīng)擴(kuò)散至實(shí)體經(jīng)濟(jì)，其中汽車業(yè)已成為受影響最大、最直接的行業(yè)之一。美國(guó)三大汽車公司銷售大幅下滑，無一幸免地陷入了困境，就連一向凱歌高奏的豐田汽車也遇到了巨大挑戰(zhàn)，對(duì)未來發(fā)展表示出了前所未有的謹(jǐn)慎；國(guó)際市場(chǎng)資產(chǎn)價(jià)格短短數(shù)月已經(jīng)出現(xiàn)大幅縮水。這一切似乎都讓羽翼漸豐的中國(guó)汽車企業(yè)充滿了完成驚天交易的遐想和憧憬，而同時(shí)過去遭受挫折的經(jīng)歷卻似乎又令其舉步不前。中國(guó)汽車企業(yè)究竟在海外投資方面想些什么？有些什么計(jì)劃？針對(duì)這些問題，我們最近完成了一項(xiàng)有關(guān)中國(guó)汽車企業(yè)海外投資趨勢(shì)的研究，通過問卷方式調(diào)研了60多位中國(guó)汽車行業(yè)的高層管理人員及行業(yè)專家，同時(shí)也將調(diào)研結(jié)果與公司在印度的類似研究進(jìn)行了對(duì)比分析，希望能對(duì)中國(guó)汽車行業(yè)的海外并購(gòu)現(xiàn)狀進(jìn)行總結(jié)和反省，并從中尋找符合中國(guó)汽車企業(yè)實(shí)際情況的未來海外并購(gòu)之路。
2009-2012年中國(guó)太陽能汽車產(chǎn)業(yè)運(yùn)行形勢(shì)及投資戰(zhàn) 【出版日期】 2009年4月 【報(bào)告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個(gè)2009-2012年中國(guó)燃料電池車產(chǎn)業(yè)運(yùn)行態(tài)勢(shì)及投資前 【出版日期】 2009年4月 【報(bào)告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個(gè)2009-2012年中國(guó)汽車用品產(chǎn)業(yè)投資策略及前景預(yù)測(cè) 【出版日期】 2009年4月 【報(bào)告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個(gè)2009-2012年中國(guó)汽車音響產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)及投資戰(zhàn)略咨詢 【出版日期】 2009年4月 【報(bào)告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個(gè)
中國(guó)汽車企業(yè)海外并購(gòu)步履蹣跚
中國(guó)汽車企業(yè)海外并購(gòu)大致起步于2003年。當(dāng)時(shí)在新一輪全球產(chǎn)業(yè)格局變動(dòng)和國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)的推動(dòng)下，中國(guó)汽車企業(yè)經(jīng)歷了一段海外并購(gòu)的活躍期，出現(xiàn)了幾宗交易金額較大且影響較深的并購(gòu)事件，其中包括2004年上汽集團(tuán)耗資5億美元收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車公司49％股份，以及2005年南汽集團(tuán)出資5300萬英鎊收購(gòu)英國(guó)羅孚汽車公司及其發(fā)動(dòng)機(jī)子公司。但進(jìn)入2006年以來，中國(guó)汽車行業(yè)的海外并購(gòu)活動(dòng)又漸顯低迷，幾乎沒有較大規(guī)模的中國(guó)汽車企業(yè)海外并購(gòu)事件發(fā)生。2006—2008年間，中國(guó)汽車企業(yè)主要海外兼并收購(gòu)項(xiàng)目數(shù)僅為7宗，只占中國(guó)汽車企業(yè)各種海外投資宗數(shù)的19％（圖表1），并且其中最大的并購(gòu)交易金額只有2500萬美元。與之形成鮮明對(duì)比的是，印度汽車企業(yè)同期完成的海外并購(gòu)交易有26宗，其中包括2008年3月塔塔集團(tuán)以23億美元現(xiàn)金形式收購(gòu)美國(guó)福特汽車公司旗下的捷豹和路虎兩大豪華車品牌 。
我們的研究顯示，當(dāng)前中國(guó)汽車企業(yè)高層管理人員和行業(yè)專家在合資/戰(zhàn)略聯(lián)盟、直接建廠及并購(gòu)三種海外投資方式之間選擇時(shí)，更偏好前兩者；而絕大多數(shù)印度受訪汽車企業(yè)認(rèn)為兼并收購(gòu)已是其主要的海外投資方式。
回顧中國(guó)汽車企業(yè)已經(jīng)完成的海外并購(gòu)交易，我們發(fā)現(xiàn)除少數(shù)幾家零部件企業(yè)的海外并購(gòu)較顯成效外，尚無完全可以稱之為成功的案例。我們認(rèn)為中國(guó)汽車企業(yè)目前海外并購(gòu)的困境主要由三大弊端造成的：
1） 缺乏明確的整體戰(zhàn)略規(guī)劃；
2） 缺乏對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)及并購(gòu)后的整合挑戰(zhàn)的認(rèn)識(shí)；
3） 缺乏前瞻性的資源儲(chǔ)備。
我們的研究顯示，中國(guó)汽車企業(yè)的海外并購(gòu)總體而言缺乏事先明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，海外出現(xiàn)的并購(gòu)機(jī)會(huì)和國(guó)內(nèi)政府支持被認(rèn)為是企業(yè)進(jìn)行海外投資的兩個(gè)最關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。多數(shù)受訪者認(rèn)為中國(guó)汽車企業(yè)去海外并購(gòu)是因?yàn)樾袠I(yè)整合中出現(xiàn)的并購(gòu)機(jī)會(huì)。正如一位被訪者所指出的，“中國(guó)企業(yè)的海外投資多數(shù)不是有清晰的戰(zhàn)略而出去的，而是被外面的市場(chǎng)機(jī)會(huì)吸引出去的”。在此大環(huán)境下，中國(guó)汽車企業(yè)的海外并購(gòu)多數(shù)屬于被動(dòng)的行為，而不是出于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的考量，很多汽車企業(yè)海外并購(gòu)的目的不明確——要市場(chǎng)？要技術(shù)？要資產(chǎn)？要國(guó)外知名品牌？還是其他？——最終變成了為并購(gòu)而并購(gòu)的結(jié)果。例如：南汽集團(tuán)倉(cāng)促收購(gòu)英國(guó)羅孚后，由于收購(gòu)資產(chǎn)中一些相關(guān)品牌、車型及動(dòng)力總成的知識(shí)產(chǎn)權(quán)已分屬本田、寶馬、上汽等多家汽車企業(yè)，無法直接利用收購(gòu)資產(chǎn)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，面臨須先向其他企業(yè)購(gòu)買相關(guān)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)或考慮合資建廠的尷尬局面，資產(chǎn)利用處于進(jìn)退兩難地步。于是在贏得競(jìng)購(gòu)僅三天后，南汽便流露意向，出售羅孚資產(chǎn)，以期避免競(jìng)購(gòu)后的巨額風(fēng)險(xiǎn)和資金空洞。
其次，中國(guó)企業(yè)海外兼并收購(gòu)時(shí)往往過于關(guān)注交易價(jià)格，而對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)及并購(gòu)后的整合挑戰(zhàn)缺乏認(rèn)識(shí)。中國(guó)汽車企業(yè)海外投資缺乏對(duì)當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)、工會(huì)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、客戶及供應(yīng)商等完善的盡職調(diào)查，對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)缺乏足夠認(rèn)識(shí)和防范，對(duì)并購(gòu)后的整合工作更是缺乏周密的計(jì)劃，忽略整合復(fù)雜性，導(dǎo)致海外投資常遇阻礙。一位受訪者稱：“對(duì)于國(guó)內(nèi)的同行企業(yè)，我們充分了解他們的實(shí)力，對(duì)中國(guó)的政策也有所把握。然而在海外并購(gòu)中，我們不了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況，又不清楚了解該企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)增加很多。”
近年來，雖然越來越多的中國(guó)汽車企業(yè)意識(shí)到了部分風(fēng)險(xiǎn)，在海外并購(gòu)前會(huì)就被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行詳盡的財(cái)務(wù)盡職研究，然而對(duì)商業(yè)和運(yùn)營(yíng)盡職調(diào)查的重要性依然缺乏認(rèn)識(shí)。企業(yè)往往憑借領(lǐng)導(dǎo)人有限的實(shí)地探訪及內(nèi)部研究人員的粗略搜集，感性地估計(jì)市場(chǎng)規(guī)模及目標(biāo)市場(chǎng)的大致競(jìng)爭(zhēng)格局，卻忽略了對(duì)當(dāng)?shù)卣�、政策法�?guī)、勞工組織、供應(yīng)商、客戶結(jié)構(gòu)、文化等潛在風(fēng)險(xiǎn)的充分認(rèn)識(shí)和評(píng)估，自然缺乏足夠有效的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案，當(dāng)矛盾發(fā)生時(shí)，只能被動(dòng)地救火，而缺少事先準(zhǔn)備的行之有效的應(yīng)對(duì)措施。此外，海外并購(gòu)后的整合是中國(guó)企業(yè)最陌生也是最頭疼的一大難題。中外方在管理理念和方式上的差異，雙方文化、價(jià)值觀的不同，及被收購(gòu)企業(yè)普遍存在的抵觸情緒等因素，都對(duì)海外并購(gòu)整合的成敗起著決定性作用。例如：2005年年初上汽集團(tuán)正式作為大股東入股雙龍汽車時(shí)，委派中方年輕的團(tuán)隊(duì)對(duì)雙龍進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理而遭遇韓方不服，其結(jié)果是加深了工會(huì)和上汽之間的矛盾。
最后，中國(guó)汽車企業(yè)在海外并購(gòu)的資源儲(chǔ)備，特別是人力資源的儲(chǔ)備嚴(yán)重不足。中國(guó)汽車行業(yè)整體缺乏能夠掌控大型并購(gòu)項(xiàng)目的人才，包括項(xiàng)目管理、前期調(diào)研、談判、整合規(guī)劃及整合實(shí)施等。然而我們的調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)中國(guó)汽車企業(yè)還沒有意識(shí)到人才缺乏是主要的并購(gòu)瓶頸問題之一，而是把缺乏海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)和缺乏資金視為最主要的兩大制約因素。對(duì)比印度企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)，其受訪企業(yè)提及的制約因素主要是并購(gòu)后的整合及當(dāng)?shù)睾弦?guī)能力，至于資金卻不被認(rèn)為是主要制約因素。
海外并購(gòu)將是中國(guó)汽車企業(yè)全球化的加速劑
隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益緊密，國(guó)際商品和服務(wù)貿(mào)易的快速增長(zhǎng)，全球化市場(chǎng)正在形成。汽車產(chǎn)業(yè)是世界上全球化程度最高的產(chǎn)業(yè)之一，全球幾乎所有的整車企業(yè)都已進(jìn)入中國(guó)，中國(guó)汽車企業(yè)實(shí)際上在家門口已經(jīng)遭遇國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。
汽車行業(yè)是資金、技術(shù)、人才密集型行業(yè)，并且必須達(dá)到一定規(guī)模才能產(chǎn)生理想的效益。從歐、美、日等汽車工業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)的發(fā)展軌跡來看，汽車年銷量能否達(dá)到“百萬輛”是汽車企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要指標(biāo)。美國(guó)的通用、福特、克萊斯勒，德國(guó)的大眾、寶馬，法國(guó)的PSA，日本的豐田、日產(chǎn)和本田，都是年銷量過“百萬”的汽車集團(tuán)。反觀國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)的自主品牌產(chǎn)品銷量不足百萬輛。如果達(dá)不到足夠的銷售規(guī)模，就無法實(shí)現(xiàn)資源合理有效的分配，規(guī)模上不去，單車成本下不來，企業(yè)的贏利就會(huì)受到影響，繼而在技術(shù)、人才、設(shè)備、銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張等諸多方面都會(huì)捉襟見肘。中國(guó)企業(yè)通過兼并收購(gòu)海外資產(chǎn)，能實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)大銷量規(guī)模，從而縮小與世界級(jí)汽車集團(tuán)的差距；通過并購(gòu)，可降低進(jìn)入海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)阻礙和難度，同時(shí)利用被并購(gòu)對(duì)象已建立的海外銷售渠道和客戶群體，進(jìn)而獲得更多海外市場(chǎng)份額；通過并購(gòu)能獲得知名度更高的品牌，更先進(jìn)的技術(shù)。
因此對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，跨過“百萬輛”后，企業(yè)在抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)力都將進(jìn)一步提升，從而取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（凈值，檔案，基金吧）。積極進(jìn)行海外兼并收購(gòu)有利于提高中國(guó)汽車生產(chǎn)企業(yè)參與全球分工與合作的檔次，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中提升本國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)在全球競(jìng)爭(zhēng)中的可持續(xù)發(fā)展。
中國(guó)汽車企業(yè)海外并購(gòu)需從戰(zhàn)略上正確定位，從戰(zhàn)術(shù)上精心準(zhǔn)備
我們認(rèn)為，中國(guó)汽車企業(yè)在海外并購(gòu)時(shí)，應(yīng)在戰(zhàn)略上給予足夠的重視，選擇適合企業(yè)情況的并購(gòu)方法，并且配以合理的戰(zhàn)術(shù)，方能奪取勝利。
企業(yè)首先要明確其海外并購(gòu)戰(zhàn)略與企業(yè)整體的愿景和發(fā)展目標(biāo)一致，充分理解海外并購(gòu)是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。從具體的戰(zhàn)略選擇看，我們建議欠缺兼并收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)汽車企業(yè)不能貪求并購(gòu)國(guó)外的大型企業(yè)，而應(yīng)采用“珍珠項(xiàng)鏈”式的海外并購(gòu)，即優(yōu)先選擇規(guī)模較小但符合自己要求的優(yōu)質(zhì)對(duì)象，多次、小金額進(jìn)行收購(gòu)，穩(wěn)步進(jìn)行整合。并購(gòu)對(duì)象的組合可以涵蓋價(jià)值鏈前后端企業(yè)，也可包含相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)，以針對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（凈值，檔案，基金吧）。“珍珠項(xiàng)鏈”式的并購(gòu)如果實(shí)施得當(dāng)，能夠在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，逐步建立和強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（凈值，檔案，基金吧），同時(shí)能夠培養(yǎng)企業(yè)自身操作并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和能力。
我們發(fā)現(xiàn)，印度汽車零部件企業(yè)Amtek Auto在其跨國(guó)并購(gòu)中就采取了這一戰(zhàn)略。該公司自2002年起實(shí)施小金額的跨國(guó)收購(gòu)，5年里共進(jìn)行了9次跨國(guó)并購(gòu)，每件并購(gòu)案的平均金額不超過2000萬美元，有效地在保證增長(zhǎng)的同時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)，成為世界上最大的渦輪增壓器供應(yīng)商。多次跨國(guó)并購(gòu)也使Amtek的收入從2003年的40億盧比增加到2007年的372億盧比，其中超過80％的銷售額來自并購(gòu)的海外公司。中國(guó)汽車零部件企業(yè)萬向集團(tuán)的海外并購(gòu)戰(zhàn)略也體現(xiàn)了“珍珠項(xiàng)鏈”的戰(zhàn)略思想（圖表2）。2000年以來，萬向集團(tuán)經(jīng)公開披露的重要并購(gòu)活動(dòng)有8起，其每次并購(gòu)注重控制交易規(guī)模；通過收購(gòu)UAI、Rockford Powertrain、Schiller等知名美國(guó)汽車零部件企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，萬向獲得了被并購(gòu)方的先進(jìn)技術(shù)、銷售渠道和知名品牌，實(shí)現(xiàn)對(duì)汽車零部件相關(guān)領(lǐng)域的整合，成為全球領(lǐng)先的汽車零部件供應(yīng)商之一。
企業(yè)在確定了符合自身發(fā)展要求的海外并購(gòu)戰(zhàn)略前提下，需要在戰(zhàn)術(shù)上對(duì)照并購(gòu)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做好相關(guān)舉措。
在并購(gòu)規(guī)劃環(huán)節(jié)，應(yīng)有詳細(xì)系統(tǒng)的市場(chǎng)分析做支撐，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)吸引力、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)格局以及主要風(fēng)險(xiǎn)有充分認(rèn)識(shí)；應(yīng)主動(dòng)而又有選擇地去尋找并購(gòu)目標(biāo)，而不是被動(dòng)地等待目標(biāo)的出現(xiàn)；在市場(chǎng)分析基礎(chǔ)上，對(duì)具體候選項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)及收益評(píng)估；最后確定并購(gòu)目標(biāo)后，要形成初步的運(yùn)作方案，并做好影響分析（圖表3）。
在選定并購(gòu)目標(biāo)后，并購(gòu)方首先需要通過財(cái)務(wù)和商業(yè)盡職調(diào)查充分評(píng)估并購(gòu)對(duì)象，以識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)以及影響，然后在經(jīng)過科學(xué)估值及與相關(guān)利益方的溝通后，與被并購(gòu)對(duì)象開展準(zhǔn)備充分的談判。在交易完成后，公司應(yīng)該在第一時(shí)間籌劃并推進(jìn)整合，整合過程應(yīng)充分評(píng)估雙方在文化、理念、價(jià)值觀等方面的差異，分步驟有策略地穩(wěn)步推進(jìn)實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)最初設(shè)定的并購(gòu)目標(biāo)（圖表4）。
最后，中國(guó)汽車企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡早有意識(shí)地儲(chǔ)備和培養(yǎng)海外并購(gòu)所需要的各類人才。企業(yè)應(yīng)該投資著重培養(yǎng)中高級(jí)管理人員的全球視野，具體在招聘、發(fā)展、保留等各個(gè)方面規(guī)劃相應(yīng)的措施。
中國(guó)汽車企業(yè)海外并購(gòu)優(yōu)勢(shì)凸顯，潛力巨大
雖然中國(guó)汽車企業(yè)面臨經(jīng)驗(yàn)與人才缺乏等種種困難，而且多數(shù)大型汽車企業(yè)的國(guó)資背景在制度安排上不鼓勵(lì)管理層承擔(dān)重大風(fēng)險(xiǎn)，但是我們認(rèn)為中國(guó)汽車企業(yè)也擁有自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，因而如果能夠因勢(shì)利導(dǎo)、進(jìn)退得法的話，便有機(jī)會(huì)成為全球并購(gòu)中潛在的主流勢(shì)力。
第一，相對(duì)國(guó)外大部分上市汽車集團(tuán)而言，中國(guó)大型汽車企業(yè)多為國(guó)資控股背景。這意味著他們更能夠從戰(zhàn)略高度，以更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待成本和收益，對(duì)并購(gòu)后的短期損失容忍度更高，從而能夠?yàn)楣芾韺釉谡蠒r(shí)間、資源投入等方面創(chuàng)造更好的條件。
第二，2008年金融風(fēng)暴導(dǎo)致華爾街和美國(guó)汽車行業(yè)的大規(guī)模裁員，中國(guó)對(duì)于這些海外優(yōu)秀人才，特別是具有亞洲背景的人才是一個(gè)非常有吸引力的選擇。這為中國(guó)汽車企業(yè)間接擴(kuò)充了并購(gòu)等方面的人才庫，可以利用這個(gè)百年難遇的契機(jī)，有選擇地吸納部分優(yōu)秀人才加盟，有效彌補(bǔ)以往在人才方面的短板。
第三，全球的經(jīng)濟(jì)下滑讓國(guó)際汽車集團(tuán)面臨產(chǎn)能過剩的問題，同時(shí)全球信貸短缺對(duì)汽車企業(yè)的生存發(fā)展帶來壓力。中國(guó)汽車企業(yè)現(xiàn)階段整體而言具備充足的資金儲(chǔ)備，且有政府和國(guó)家金融機(jī)構(gòu)的大力支持，有潛力成為國(guó)際汽車集團(tuán)部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的有競(jìng)爭(zhēng)力的買家。
受本次危機(jī)的深層影響及未來替代動(dòng)力技術(shù)突破的催化，我們預(yù)計(jì)未來幾年全球汽車行業(yè)格局極可能面臨又一次的深刻變革和重新洗牌。只有準(zhǔn)備充分的中國(guó)汽車企業(yè)才有可能利用這次百年一遇的契機(jī)，完成本身從量變（規(guī)模增加）到質(zhì)變（成為全球化企業(yè)）的轉(zhuǎn)型，并在未來十年內(nèi)順利邁入全球十大汽車企業(yè)的行列。而要加快這個(gè)過程，海外并購(gòu)又將是中國(guó)汽車企業(yè)必須練好的諸多基本功之一。 - ■ 與【中國(guó)汽車企業(yè)海外并購(gòu)反思】相關(guān)新聞
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