不知不覺中，2009陶瓷行業(yè)的商業(yè)機會又去了一大半，當然，在這個特殊的年份，對部分企業(yè)來說難熬的日子也去了一半，可以透口氣了。今年上半年陶瓷行業(yè)基本上可以說是率先實現(xiàn)了反彈，甚至是V型反彈，這出乎很多人的預料。然而，在形勢普遍好于預期的情況下，各種類型的企業(yè)顯示出不同的“表情”。

    一、領導型企業(yè)最終穩(wěn)固甚至擴大領先地位。唯美、東鵬、諾貝爾、箭牌等領導型企業(yè)在經濟調整期，趁投資成本低，繼續(xù)擴張產能和銷售網絡。其品牌影響力在經濟下行或徘徊期的作用更加凸顯，今年上半年的銷售普遍好于去年同期，而去年同期也是歷史上最好的時期。

    二、轉移擴張的品牌企業(yè)向下調整出現(xiàn)尷尬。受農村市場擴容和客觀條件的限制，東南沿海地區(qū)品牌企業(yè)生產基地向內地轉移，普遍采取向下級市場發(fā)展的戰(zhàn)略，但操作起來并不容易。某品牌企業(yè)從廣東到江西新興產區(qū)建新的生產基地之后，產品定位下沉，對接周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，實行區(qū)域化銷售，但同類產品的價格卻始終要比本土企業(yè)高，銷售力明顯占下風。

    三、一批“隱型冠軍”在內地新興產區(qū)涌現(xiàn)。近兩年在大佛山產區(qū)，宏宇、順成、新潤成等企業(yè)低成本、規(guī)模化的生產經營模式的成功受到業(yè)內的廣泛關注。隨著內地新興產區(qū)的崛起，在中心產區(qū)佛山外也逐步發(fā)現(xiàn)宏宇、順成、新潤成等企業(yè)的“縮寫版”，比如地處江西宜豐縣的江西宜豐金佛陶瓷和上高縣的江西金牛陶瓷。之所以稱這類企業(yè)為“隱型冠軍”主要指其贏利能力強。金佛和金牛可謂名不見經傳，前者是原頗有名氣的高安江西紅梅建筑陶瓷總廠負責人徐國光1998年下海創(chuàng)辦的企業(yè)，目前旗下有“金佛”和“凱爾特”兩個品牌，主要生產高檔釉面磚。后者的負責人李平早期是做化工原料，2003年主動“投懷送抱”到上高縣辦廠，目前在上高縣和萍鄉(xiāng)安源區(qū)有四條線，上高目前正在建兩條線。未來六條線主要生產西瓦包括小波紋瓦及仿古磚、瓷片等。這兩個企業(yè)之所以在經濟調整期生意紅火，是因為有共同的特點：定位鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，善于控制成本，產品價格競爭力極高。

    四、創(chuàng)新型企業(yè)兩種走勢，兩種“表情”。創(chuàng)新型企業(yè)分兩類，常規(guī)創(chuàng)新型企業(yè)，即通過產品小步創(chuàng)新引領市場的企業(yè)，繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢頭。比如簡一陶瓷在經濟調整期繼續(xù)堅持技術創(chuàng)新型企業(yè)的定位，上半年推出的“大理石”多項指標達到國內先進水平，市場也廣受歡迎。簡一陶瓷也有望成為在這一領域超越大企業(yè)的標桿型企業(yè)。另一方面，在經濟調整期，一些革命性的創(chuàng)新產品比如薄板等，由于市場培育期較長，投入大，企業(yè)在這一領域的持續(xù)開拓、發(fā)展面臨很大考驗。

    據上半年《經理人》雜志對CEO管理行為的一項調查顯示：經濟谷底時期CEO采取行動的多項選擇題中，58%選擇優(yōu)化商業(yè)模式，50%選擇增強現(xiàn)金流，44%選擇調整產品結構，40%選擇風險管理，36%選擇降低成本提高效益。聯(lián)系上面提到的企業(yè)的四種“表情”，筆者認為，走過艱難的經濟下行期，行業(yè)內企業(yè)最要反思的也是“商業(yè)模式”。為什么品牌企業(yè)向下一級市場發(fā)展還做不過比自己低幾個層次的非品牌企業(yè)，主要原因還是“商業(yè)模式”的扭曲。品牌企業(yè)往下移，不是生產一些適合低端市場的產品就可以，重要的可能是要把過去支撐品牌運作的渠道建設費用減下來，同時實行扁平化管理，將管理費用減下來。一句話，也就是要象“金佛”、“金�！边@樣的企業(yè)學習。一個企業(yè)扮演著承擔行業(yè)使命的角色，為行業(yè)的突破性技術、工藝和產品推廣買單，自然要面臨巨大的壓力。換一個角度看，如果是一個上市公司用定向增發(fā)的形式，燒社會的錢來推動整個行業(yè)的技術進步，則顯得更加合理些。簡一陶瓷堅持適合自己的常規(guī)型產品創(chuàng)新，就是堅守基于核心競爭優(yōu)勢的“商業(yè)模式”。品牌企業(yè)在經濟下行期發(fā)展重心匆忙下移，只是對既有“商業(yè)模式”的局部改變，并不以建立新的“商業(yè)模式”為目的，運行起來不順手也就順理成章。領導型企業(yè)在調整期能穩(wěn)固、擴大競爭優(yōu)勢得益于多年來對高端化、品牌化、規(guī)�；�“商業(yè)模式”的堅持，他們在研發(fā)、管理、渠道方面的投入理應在特殊時期得到更大的回報。

    當然，即便是行業(yè)領導型企業(yè)“商業(yè)模式”也還有很大的改善空間。比如，如何降低庫存，如何更科學地排產，如何規(guī)劃產品、如何構建更良性的廠商關系，包括與供應商的關系，如何打造科學的原材料采購體系等等，這些應該都是改善“商業(yè)模式”的一個側面。

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