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2010-2015年后危機(jī)時(shí)代毛針織行業(yè)發(fā)展形勢(shì)分析及

金融危機(jī)已經(jīng)發(fā)生近18個(gè)月了，隨著恐慌慢慢減小，資產(chǎn)價(jià)格開(kāi)始變得穩(wěn)定、形勢(shì)開(kāi)始反轉(zhuǎn)。盡管發(fā)達(dá)

2010-2015年后危機(jī)時(shí)代毛紡織行業(yè)發(fā)展形勢(shì)分析及

金融危機(jī)已經(jīng)發(fā)生近18個(gè)月了，隨著恐慌慢慢減小，資產(chǎn)價(jià)格開(kāi)始變得穩(wěn)定、形勢(shì)開(kāi)始反轉(zhuǎn)。盡管發(fā)達(dá)

2010-2015年后危機(jī)時(shí)代家紡行業(yè)發(fā)展形勢(shì)分析及投

金融危機(jī)已經(jīng)發(fā)生近18個(gè)月了，隨著恐慌慢慢減小，資產(chǎn)價(jià)格開(kāi)始變得穩(wěn)定、形勢(shì)開(kāi)始反轉(zhuǎn)。盡管發(fā)達(dá)

2010-2015年后危機(jī)時(shí)代床上用品行業(yè)發(fā)展形勢(shì)分析

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行為科學(xué)中有一個(gè)著名的“保齡球效應(yīng)”

兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊(duì)員。他們的隊(duì)員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對(duì)自己的隊(duì)員說(shuō)：“很好！打倒了7只�！彼年�(duì)員聽(tīng)了教練的贊揚(yáng)很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。

教練乙則對(duì)他的隊(duì)員說(shuō)：“怎么搞的！還有3只沒(méi)打倒�！标�(duì)員聽(tīng)了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見(jiàn)我已經(jīng)打倒的那7只。

結(jié)果，教練甲訓(xùn)練的隊(duì)員成績(jī)不斷上升，教練乙訓(xùn)練的隊(duì)員打得一次不如一次。

操作實(shí)務(wù)

希望得到他人的肯定、贊賞，是每一個(gè)人的正常心理需要。而面對(duì)指責(zé)時(shí)，不自覺(jué)的為自己辯護(hù)，也是正常的心理防衛(wèi)機(jī)制。一個(gè)成功的管理者，會(huì)努力去滿足下屬的這種心理需求，對(duì)下屬親切，鼓勵(lì)部下發(fā)揮創(chuàng)造精神，幫助部下解決困難。相反，專愛(ài)挑下屬的毛病，靠發(fā)威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下。

經(jīng)典案例

美國(guó)鋼鐵大王安德魯-卡耐基選拔的第一任總裁查爾斯-史考伯說(shuō)，“我認(rèn)為，我那能夠使員工鼓舞起來(lái)的能力，是我所擁有的最大資產(chǎn)。而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵(lì)�！薄霸僖矝](méi)有比上司的批評(píng)更能抹殺一個(gè)人的雄心……我贊成鼓勵(lì)別人工作。因此我樂(lè)于稱贊，而討厭挑錯(cuò)。如果我喜歡什么的話，就是我誠(chéng)于嘉許，寬于稱道�！�

這就是史考伯做法。史考伯說(shuō)：“我在世界各地見(jiàn)到許多大人物，還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何人——不論他多么偉大，地位多么崇高——不是在被贊許的情況下，比在被批評(píng)的情況下工作成績(jī)更佳、更賣力氣的。”史考伯的信條同安德魯-卡耐基于出一轍�？突踔猎谒哪贡弦膊煌Q贊他的下屬，他為自己撰寫的碑文是：“這里躺著的是一個(gè)知道怎樣跟他那些比他更聰明的屬下相處的人�！�

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家紡企業(yè)管理和保齡球效應(yīng)運(yùn)用情況分析