在庫存信息清晰化方面，往往總部要花大力氣去辦事處核查，因?yàn)槭强偛空{(diào)撥，明細(xì)帳相對較為清晰�？偛客�辦事處的庫存核對時間可能不用花費(fèi)太多時間。

　　在商務(wù)結(jié)算方面，統(tǒng)一由總部核對調(diào)撥，帳務(wù)方面由總部進(jìn)行核對，辦事處業(yè)務(wù)員進(jìn)行跟蹤。其貨款處理方面依然是比較容易控制。

　　針對渠道及經(jīng)銷商的管理方面，這種辦事處模式就相對比較統(tǒng)一化，其渠道一般是一些傳統(tǒng)渠道，地方性連鎖，地區(qū)性連鎖、二三級市場傳統(tǒng)渠道，全國性連鎖，另有一級市場的重要客戶。針對價保、補(bǔ)差、活動的相關(guān)費(fèi)用皆由總部直接給予報(bào)銷或抵補(bǔ)，也存在各辦事處代付。

　　第二種模式:經(jīng)銷商+物流中心模式

　　第二種要談的模式是經(jīng)銷商+物流中心模式，這種分銷管理模式的特點(diǎn)是各經(jīng)銷商執(zhí)掌渠道、獨(dú)立結(jié)算、統(tǒng)一核算。以某民營家電集團(tuán)為例，企業(yè)主營產(chǎn)品為空調(diào)，微波爐，小家電(如電飯堡等)。其組織架構(gòu)圖如下：

　　采用經(jīng)銷商模式，其在各地的辦事處可以想對應(yīng)簡化，各地辦事處無須租用大倉庫，一般辦事處只是存儲一些臨時促銷活動的贈品而已。其倉儲由經(jīng)銷商解決了，包括各終端網(wǎng)點(diǎn)的銷售貨源補(bǔ)給、調(diào)配。當(dāng)然，其物流倉儲也有第三方物流來做的情況。因此廠商在選擇經(jīng)銷商時，一般都非常注意其資源的搭配及區(qū)域的分布。一般選擇幾個大的經(jīng)銷商，再由其發(fā)展二批等，廠商負(fù)責(zé)采點(diǎn)，布置網(wǎng)點(diǎn)、展臺、樣機(jī)及其促銷員。

　　從物流費(fèi)用和庫存成本的的控制方面來講，經(jīng)銷商模式能有效的降低廠商的庫存風(fēng)險(xiǎn)，各地的終端網(wǎng)點(diǎn)的貨源補(bǔ)給，由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，廠商基本上沒有庫存積壓的壓力，但其實(shí)也造就了一種難以控制的問題，那就是壓貨。經(jīng)銷商往往會借助于其庫房處理能力和物流配送的優(yōu)勢，一般都會申請大量壓貨，囤積老品種，申請新品種，再要求補(bǔ)差。這點(diǎn)極大影響了廠商的利益和資源。因此，對經(jīng)銷商庫存的了解是廠商在此渠道模式下的關(guān)鍵。

　　在價格策略上，因?yàn)槭歉鹘?jīng)銷商各自為政，廠商即使是定義用統(tǒng)一出廠價，但對于有的區(qū)域，廠商依然難以控制某些經(jīng)銷商的串貨情況，其價格策略就更難以掌控。

　　在資金占用方面，相對辦事處模式而言，這種模式占用資料可能比較大，一般經(jīng)銷商很少用實(shí)銷實(shí)結(jié)的方式，而大多采用帳期，而且扣抵相關(guān)渠道費(fèi)用，這樣資金占用相對較長。

　　在商務(wù)結(jié)算方面，各經(jīng)銷商直接同廠商總部結(jié)算，當(dāng)然，也可能由營銷中心來處理，但一般廠商可能選擇根據(jù)總部的發(fā)貨依據(jù)收款。正如之前某家電企業(yè)，經(jīng)銷商過來提貨，必須現(xiàn)款現(xiàn)貨，而如今，在渠道為王日顯的今天，這種模式也逐漸給替代。

　　經(jīng)銷商模式里，相對于辦事處模式里，其對經(jīng)銷商的管理相對復(fù)雜很多。在需要掌控經(jīng)銷商的庫存的同時，還需要控制經(jīng)銷商間的串貨串價等。在“渠道為王”的今天，家電企業(yè)越來越感受到渠道里的壓力，如何利用整合好渠道里的資源優(yōu)勢，如何管理經(jīng)銷商，都成了決勝終端的月光寶盒了。