1、人群定位之毫厘之差

兩者雖在目標人群的選擇上，均為城市家庭，但在構(gòu)成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經(jīng)營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產(chǎn)品與選址等諸多環(huán)節(jié)上的細微差別。

據(jù)相關(guān)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，中國洋快餐的消費，16～25歲的年輕人無論是在消費人群比重還是消費金額比重上，均在60％以上。而占30～40％的兒童與家長市場，消費權(quán)則基本由已成人的家長決定。可以說，洋快餐的消費決策者基本為成人，絕非兒童，尤其是在“快餐健康危機”頻頻的今天。

2、產(chǎn)品定位之大同小異

大家知道，早先肯德基和麥當勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異，麥當勞以漢堡為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人（這從美國食品業(yè)界研究機構(gòu)對2002年和2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計可以看到，連續(xù)兩年排在前三位分別是麥當勞、漢堡王和溫迪，而它們都是以漢堡為主打產(chǎn)品的快餐連鎖集團）。而肯德基以雞肉類的產(chǎn)品為主，與麥當勞相比更適合于亞洲人尤其是中國人的口味，因此更容易為中國消費者接受。近年來麥當勞雖也強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而肯德基六十年烹雞經(jīng)驗無法在短期復(fù)制，其“烹雞專家”的形象更是無從模仿。比口味比感覺的餐飲市場，產(chǎn)品的細微差異就很大程度上使麥當勞處于不利的競爭位置。

在產(chǎn)品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。

為確保該思路和工作方向的執(zhí)行，2000年肯德基誠摯邀請了40余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，他們在開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品以及產(chǎn)品多樣化方面發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。其為滿足中國消費者口味開發(fā)的系列的長短期產(chǎn)品包括：老北京雞肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春雙筍沙拉、和風(fēng)刀豆沙拉、芙蓉鮮蔬湯、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營養(yǎng)早餐（香菇雞肉粥、海鮮蛋花粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉松卷，豬柳蛋堡）等。這些產(chǎn)品深得中國消費者的肯定和喜愛，如田園脆雞堡是肯德基針對兒童的特點開發(fā)的產(chǎn)品。其份量較小，在雞肉中加了胡蘿卜，玉米和青豆，并根據(jù)兒童的喜愛調(diào)整了口味；又如吮指原味雞，勁辣雞腿堡，辣雞翅，墨西哥雞肉卷等，并在部分配方中減少了鹽的比重，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。

而麥當勞，由于缺乏強有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，雖也在產(chǎn)品的本土化上不斷推陳出新，但無論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”）。更為可怕的是，麥當勞的產(chǎn)品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件 、2003年廣州的消毒水事件，業(yè)已成為了麥當勞揮之不去的長痛，嚴重影響了麥當勞的可感知的產(chǎn)品質(zhì)量。

3、成本價格上之據(jù)高起伏

眾所周知，作為快餐，穩(wěn)定的產(chǎn)品價格一直其經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)健的象征之一�？系禄�與麥當勞兩者在同類產(chǎn)品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月，麥當勞開始揮起了價格利器，首先是迫于全球業(yè)績與成本控制的壓力，實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產(chǎn)品漲價8個多月后（既2004年3月），麥當勞將近十種主打產(chǎn)品全部砍到五元之內(nèi)，最高降幅達50%，造成不少地區(qū)一時搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產(chǎn)品容量乃至品質(zhì)的基礎(chǔ)上實施的。而肯德基卻少有如此價格反復(fù)，一直堅持走“合適的價格與合格的產(chǎn)品”路線。

據(jù)悉，麥當勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下。在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應(yīng)鏈協(xié)同共享效應(yīng)，肯德基在產(chǎn)品成本的控制上也是略勝一籌。

4、 選址策略上之執(zhí)行高下

實事求是地說，麥當勞與肯德基在選址策略上，各有各的圣經(jīng)。無論是其選址的嚴謹流程與考量標準，均難辨其高下。麥當勞中國華東地區(qū)總裁曾這樣宣稱，“麥當勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點；第二是地點；第三還是地點�！钡�在實際執(zhí)行過程中，其高下卻可見一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12月1日，麥當勞成都雙楠店突然“消失”得無影無蹤。這是麥當勞在中國內(nèi)地關(guān)閉的第一家分店。但是據(jù)知情人士透露，四川麥當勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個店偶爾贏利外，其余的基本上都處于虧損狀態(tài)。就在麥當勞成都雙楠店關(guān)閉的余波尚未完全平息時，2003年5月底，在南國廣州又傳出了關(guān)店的消息）。

小結(jié)：

客觀而言，在內(nèi)在管理機制上，麥當勞與肯德基難分其高低，但在市場定位、產(chǎn)品、價格與渠道等基本營銷策略與執(zhí)行上的細微之別，卻深刻地影響了雙方連鎖餐廳的投資收益與經(jīng)營質(zhì)量，進而整體上影響了連鎖店的擴張速度與數(shù)量。

3、品牌之擾　勝者為王

分析了導(dǎo)致兩者差別的戰(zhàn)略與營銷層面的因素之后，我們還不能無視兩者在品牌與形象層面上的運作得失：

――1999年根據(jù)全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國30個城市16,677份問卷調(diào)查顯示， 最早進入中國市場的西式快餐 肯德基， 因其獨有的美食和品質(zhì)，被中國消費者公認為“顧客最�；蓊櫟摹逼放�，并在中國名列前十個國際著名品牌的榜首。

――2002年國人對快餐店的認知程度，由高至低依次為：肯德基100%、麥當勞97%、必勝客42%、哈德士38%、榮華雞24%、莫師漢堡13%、新亞大包12%、頂呱呱11%、芳香雞10%、美心7%、南希5%，鮮得來、永和、大江、大千美食林等均為1%。

附圖表4：2002年中國人對快餐品牌認知度調(diào)查

――2003年10月，在麥當勞連續(xù)的負面新聞見光后，TOM網(wǎng)站就麥當勞的顧客滿意度做了網(wǎng)上調(diào)查，結(jié)果讓人大吃一驚：對麥當勞很不滿意的有6050票，達到41．31％；認為一般的5563票，占37．98％；認為還行的3034票，也就是只有20％多的顧客對其基本滿意，這說明各類負面消息的影響已經(jīng)不容樂觀。

附圖表5：2003年麥當勞的顧客滿意度調(diào)查

從上述三項調(diào)查來看，麥當勞雖貴為全球快餐第一品牌，其品牌資產(chǎn)也屢屢傲居全球前10強，但在中國市場，卻讓人大跌眼鏡。我們無從評判兩者在中國市場的廣告?zhèn)鞑ミ\作水平高低，但卻可從其應(yīng)對危機的公關(guān)行為可見一斑：

――麥當勞作為跨國品牌，自然“樹大招風(fēng)”。全球針對賣當勞的負面事件屢屢發(fā)生，國內(nèi)也如此。除去上述所言的多次產(chǎn)品事故應(yīng)對不當之外，還有“網(wǎng)站國家列表找不到中國，麥當勞做錯了什么”、“麥當勞中文網(wǎng)一夜兩次被黑，抗議將臺灣列為國家”有損中國人民族尊嚴的事件發(fā)生，類似 “診斷麥當勞”、“麥當勞亂了”、“麥當勞，請珍視企業(yè)與消費者之間的紐帶”、“麥當勞做童裝，品牌大佬迷失方向”的新聞報道也是屢見不鮮。就連2005年2月的廣州麥當勞產(chǎn)品降價，都有媒體和市民聯(lián)想與含有蘇丹紅（一號）的招回事件有關(guān)。這一切無疑直接損傷了麥當勞的品牌與形象，從而間接地影響了其餐廳的經(jīng)營發(fā)展。

――而肯德基，則是屢屢“化險為夷”，常有“妙手回春”之舉。如在2004年1月16日，肯德基借1000家店開業(yè)之際發(fā)布了其花費3年時間做出的《中國肯德基健康食品政策白皮書》，以期逐漸消除國人對洋快餐的不良印象；2004年2月，一場禽流感，讓以經(jīng)營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基突遇寒冬。值此非常時刻，肯德基提前啟動“危機公關(guān)”，在全國各大城市同時舉行新聞發(fā)布會，向社會承諾 “食用肯德基的雞肉是絕對安全的”。采取一系列完善的應(yīng)急計劃，從供應(yīng)商到庫存，從運輸過程到烹制過程，從餐館到設(shè)施、員工管理層層把關(guān)，以消除疫情影響。

小結(jié)：

中國的品牌和形象運營具有獨特的個性：一方面中國人民族的整體榮譽感很強，另一方面中國的媒體立場雖有盲從心理，但公信力很高。這兩個方面的因素決定了一旦有傷害公眾情感的事件被曝光后，媒體輿論導(dǎo)向就會出現(xiàn)一邊倒的情況，即使錯方并不完全在企業(yè)，這時企業(yè)也是百辯無言。因此企業(yè)維持媒體以至于同政府的關(guān)系是品牌和形象運營的關(guān)鍵。麥當勞在中國的危機公關(guān)遲緩與不當，直接導(dǎo)致品牌的認同感降低，進而影響了其經(jīng)營與擴張。

后記：致勝中國的覺悟檢討

基于其在中國市場整體經(jīng)營績效上的落差，2003年9月，剛剛從全球財務(wù)危機中緩過神來的麥當勞全球首席執(zhí)行官和主席坎特盧波發(fā)出了“要在中國加快開店速度”的呼聲。在中國市場啟動了全面趕超的“制勝計劃 (Plan to Win)”：一方面開始大力推行特許連鎖加盟，另一方面，將總部由香港遷至上海，并宣布其在中國的快速擴張計劃（1年時間從600家擴張到800家），并在全球120多個國家同步推動“我就喜歡”的全新品牌活動。通過此次重大決策調(diào)整其品牌戰(zhàn)略，將目標消費者人群從先前“小孩和家庭路線”轉(zhuǎn)向“青年路線”，以期重塑昔日輝煌。

仔細觀察麥當勞在中國市場的最新舉措，不可不謂是其面對中國市場落差的某種覺悟，從組織機制、市場定位到“品牌變臉”，但以前笑瞇瞇如今改跳街舞的麥叔叔在中國市場上真的能如愿以償嗎？也許答案真要讓笑到最后的人來回答。

營銷大師彌爾頓.科特勒曾經(jīng)羅列出了麥當勞在中國遇到的問題,其中最致命的一點就是“產(chǎn)品一致性帶來的硬傷”。麥當勞與肯德基的競爭仍在繼續(xù)，如何在本土化產(chǎn)品研發(fā)上市與保持快餐標準化一致性中尋找到一個平衡點，這對于這兩家國際餐飲巨頭而言，都是非常緊迫之事。

我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發(fā)現(xiàn)了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質(zhì)化進而互打價格戰(zhàn)的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結(jié)果是實現(xiàn)了雙贏。這也許更值得中國本土企業(yè)思考和借鑒。