起步：探路者與跟隨者

    經(jīng)濟(jì)型酒店是在歐美及日本等發(fā)達(dá)國家發(fā)展起來的一種成熟的酒店經(jīng)營模式，其定位于普通消費(fèi)大眾，價(jià)格適中，基本設(shè)施齊全，提供相對于中高檔飯店的全套服務(wù)中（Full-service）的有限服務(wù)（Limited-service）。

    在國內(nèi)城市居民已進(jìn)入大規(guī)模休閑度假旅游消費(fèi)階段以及中小型商務(wù)客人日益增多的大背景下，如家和錦江之星分別以不同的軌跡進(jìn)入了這個行業(yè)。

    1．錦江之星的步步謹(jǐn)慎

    錦江之星的投資者是錦江國際集團(tuán)（中國規(guī)模最大的綜合性旅游企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛绣\江酒店、錦江投資、錦江旅游三家上市公司）。

    1996年，錦江國際集團(tuán)高層認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國會在幾年內(nèi)步入大眾旅游時代，必將對旅游配套產(chǎn)品提出新的要求。然而現(xiàn)實(shí)卻是，大多數(shù)普通游客以及中小企業(yè)的商務(wù)人員在出行時都遭遇到了“高檔酒店太貴，一般酒店太差”的尷尬。

    于是，錦江國際集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決定引進(jìn)國外“經(jīng)濟(jì)型酒店”的經(jīng)營和管理模式，打造中國自己的經(jīng)濟(jì)型酒店。1996年5月，錦江之星旅館投資管理有限公司成立，專營投資開發(fā)和經(jīng)營管理經(jīng)濟(jì)型連鎖旅館，并由在酒店業(yè)打拼了近20年的徐祖榮主掌。

    由于是初次試水經(jīng)濟(jì)型酒店，錦江之星的管理層包括徐祖榮在內(nèi)都停留在通過節(jié)約投入降低成本讓利消費(fèi)者的概念上。比如，客房不鋪地毯、不鋪（木)地板，就鋪一種叫Armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一張床下面都讓水泥裸露著，這樣就節(jié)約了很大面積的裝修費(fèi)用。

    酒店完工后，徐祖榮先要求公司人員先到市場上的二星、三星酒店做市場調(diào)查，收集這些酒店硬件設(shè)備情況以及定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；然后在梅隴店內(nèi)做了一個樣板房，房間內(nèi)配備一大一小兩張床，可住1～3名客人；在電視、電話、空調(diào)等硬件配齊后，還精心設(shè)計(jì)了房間內(nèi)包括墻壁色彩在內(nèi)的各個細(xì)節(jié)。

    徐祖榮將房間定價(jià)為每天158元，“經(jīng)濟(jì)，首先就是要讓消費(fèi)者感覺到實(shí)惠！”于是，中國第一個完全意義上的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌橫空問世。

    經(jīng)過近半年的準(zhǔn)備，1997年，錦江之星梅隴店正式對外營業(yè)，3個月后，入住率就達(dá)到了90%。而當(dāng)時的星級酒店入住率尚不及45%，錦江之星一舉成名。

    2．如家的無知者無畏

    如家進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店則屬無心插柳。

    故事起源于一個網(wǎng)絡(luò)帖子。2001年，攜程創(chuàng)始人季琦注意到一位網(wǎng)友抱怨在攜程上預(yù)訂賓館的價(jià)格偏貴。于是，他對攜程網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)酒店的現(xiàn)狀是豪華的不夠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的不衛(wèi)生、不實(shí)用。于是，利用攜程的銷售網(wǎng)絡(luò)和行業(yè)優(yōu)勢整合經(jīng)濟(jì)型酒店資源，建立一個在中國處于主導(dǎo)地位的酒店業(yè)連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。

    帶著這個念頭，季琦找到北京首都旅游集團(tuán)的副總裁梁日新，兩人一拍即合。2002年6月，攜程攜手首都旅游集團(tuán)（首旅集團(tuán)相對控股）催生了如家。首旅投入四家“建國客棧”作為如家首批經(jīng)濟(jì)型酒店樣板店，攜程通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶推廣如家，兩家共同合作經(jīng)營，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

    框架搭建起來了，但是投資方?jīng)]有任何酒店行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，所以起用專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)，而恰好是這種初生牛犢的無知者無畏，創(chuàng)建了如家獨(dú)特的商業(yè)模式。兩家投資方將自己各自的優(yōu)勢資源進(jìn)行嫁接，結(jié)合了職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)技能，共同賦予了如家高起點(diǎn)的基因，以一套全新的理念和套路來演繹經(jīng)濟(jì)型酒店的中國之旅。比如，準(zhǔn)確的市場定位鎖定了中低商務(wù)人士和休閑旅游人士，網(wǎng)絡(luò)營銷提供了快捷的網(wǎng)絡(luò)查房、免費(fèi)的400和800及網(wǎng)絡(luò)訂房、人性化的嘉賓會員制，結(jié)合實(shí)用、適度的居住環(huán)境，如家一出山就大受消費(fèi)者的歡迎。

    創(chuàng)建半年后，如家就被評為“中國飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)”。

    評論

    很多企業(yè)家都非�？粗貦C(jī)遇，所謂的機(jī)遇，就是在恰當(dāng)?shù)臅r間里做出恰當(dāng)?shù)臎Q策，但這就如同股市里面的低谷和高點(diǎn)一樣很難把握。先行者往往面臨著市場成熟度不足、組織經(jīng)驗(yàn)欠缺等種種困境，而后來者可以充分借鑒先行者的經(jīng)驗(yàn)，避免了這些不足，也就是具有后發(fā)優(yōu)勢。

    顯然，錦江之星是中國經(jīng)濟(jì)型酒店的先驅(qū)，但是由于整體市場不成熟，所以在開始的時間內(nèi)只能局限于長三角地區(qū)發(fā)展；而如家從一開始就踏上了經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的快車道，這是兩者發(fā)展落差的一個重要原因。因此，對于如家來說，與其說是企業(yè)家的遠(yuǎn)見，倒不如是一種機(jī)遇的巧合。

    發(fā)展：步步為營VS大膽擴(kuò)張

    不同的人有不同的行為，不同的企業(yè)也有不同的發(fā)展思維。從發(fā)展勢頭上來看，兩家國內(nèi)領(lǐng)頭的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店各自表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)：

    1．錦江之星摸著石頭過河

    開始，錦江之星主要參考了國際上經(jīng)濟(jì)型酒店的特點(diǎn)，綜合集團(tuán)意圖和自身發(fā)展方向選擇了一條獨(dú)特的路徑。在內(nèi)部管理系統(tǒng)上，“錦江之星”主要移植自身在高檔酒店運(yùn)營管理的體系，發(fā)揮“（清）潔、（價(jià)）廉、優(yōu)（質(zhì)）”的特點(diǎn)，比如將衛(wèi)生間配的肥皂中間挖空，由40克減少為25克，既降低了成本，又讓客人用起來不受影響。

   “錦江之星”的發(fā)展，大體可以分為三個階段：

    第一階段：1997年～1999年，為初創(chuàng)基礎(chǔ)階段，2年間僅僅開業(yè)了5家連鎖店。這個階段，錦江之星的主要任務(wù)是打好基礎(chǔ)，建立模式，初步形成了“錦江之星”投資建造、設(shè)備用品、服務(wù)操作、經(jīng)營管理等一系列標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。遺憾的是，在這期間，錦江之星并沒有建立成型的標(biāo)準(zhǔn)和模式，一直處于邊走邊看的狀態(tài)中。

    第二階段：2000年～2003年6月9日，錦江國際集團(tuán)重組，為穩(wěn)步發(fā)展階段。錦江之星引入連鎖概念，其內(nèi)部的連鎖管理模式也日趨成熟，以上海為中心，向江浙地區(qū)逐步發(fā)展，經(jīng)營管理形式從“自營”擴(kuò)大到“加盟”和“委托管理”，連鎖店從5家發(fā)展到15家。

    第三階段：2003年6月9日至今，為錦江之星的迅速發(fā)展階段，已開業(yè)的連鎖店從15家發(fā)展到45家，已簽約和籌建的項(xiàng)目達(dá)到80家（其中自營的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家），錦江之星從“長三角”地區(qū)開始向全國拓展。

     此階段，錦江之星的擴(kuò)張是被市場和如家逼出來的，它的客房預(yù)訂系統(tǒng)、訂房中心、網(wǎng)站、會員俱樂部、大客戶系統(tǒng)、800電話都是在這個階段才開通的。顯然，這是老國企的通病，對消費(fèi)者終身價(jià)值的重視不足。比如，雖然從開始就嫁接了旅游的會員制，但發(fā)展到現(xiàn)在其會員只有4萬人左右，會員的入住率也只有38%，而會員的消費(fèi)總額已占公司總營收的30%以上。

    不僅如此，在對競爭態(tài)勢準(zhǔn)備不充分的條件下，錦江之星搶奪網(wǎng)絡(luò)資源導(dǎo)致的是自身門店管理和服務(wù)水平嚴(yán)重參差不齊，一度出現(xiàn)了門店選址的昏招（比如將經(jīng)濟(jì)型酒店的選址定位與旅游型酒店相互混淆），但錦江之星很快意識到這種錯誤并吸取了教訓(xùn)，努力在連鎖擴(kuò)張路子上維持著頭把交椅的尊嚴(yán)。

    2．如家戰(zhàn)略思路明確

    由于戰(zhàn)略思路非常明確，所以如家的發(fā)展路徑一如其名字一般快捷而清晰，從成立到奔赴納斯達(dá)克總共只有5年，速度令人驚羨。

    第一階段：籌劃階段。

    2001年底到2002年6月，如家從概念到設(shè)計(jì)，最后完成了自己第一家樣板店——北京如家酒店。攜程網(wǎng)創(chuàng)始人季琦親自打理，將自己的設(shè)想變成了一個踏踏實(shí)實(shí)的實(shí)體。由于沒有經(jīng)營酒店的經(jīng)驗(yàn)，如家一開始就是直接借鑒國外經(jīng)濟(jì)型酒店的成熟模式，然后通過嫁接自己的優(yōu)勢資源（網(wǎng)絡(luò)營銷）來完成。從某種意義上講，如家的經(jīng)濟(jì)型酒店更西化一些，因而在消費(fèi)者心目中營造了一個鮮明的品牌形象。

    比如，如家在細(xì)節(jié)上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，地毯及室內(nèi)用品與墻面相映襯。鋪上花臺布的精致小圓桌、簡潔實(shí)用的床頭柜，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調(diào)和圖案也都透出家居的風(fēng)韻情調(diào)，有如家庭主婦精心布置的一樣。

    此外，如家在客房配置了可折疊的行李架以節(jié)省空間，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，可避免兩位客人同時入住時的麻煩。

    尤其值得稱道的是，季琦在運(yùn)作如家的過程中充分融合了網(wǎng)絡(luò)的力量，從開始就將網(wǎng)絡(luò)基因植入其中。比如，如家快捷酒店在2005年針對會員推出了“6+1”促銷活動（凡是一個月內(nèi)消費(fèi)滿六夜的顧客就可以享受一次周日免房費(fèi)服務(wù)），由于有一套成熟的客戶管理系統(tǒng)，如家通過數(shù)據(jù)庫就能取出滿足條件的客戶資料，、既快捷又節(jié)約了成本。

    而如家的會員制模式更直接取源于攜程網(wǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)。目前，如家日常房費(fèi)9.2折的嘉賓普卡的發(fā)行量達(dá)到了20萬張，而打8.8折的嘉賓金卡的發(fā)行量則達(dá)到90萬張，不考慮這110萬張卡的訂房數(shù)量，單是購卡值就近2億元。

    第二階段：擴(kuò)張階段。

    季琦清晰地意識到，經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展一方面需要讓消費(fèi)者感受到“經(jīng)濟(jì)”，另一方面也需要讓投資者感覺到“經(jīng)濟(jì)”。所以他一開始就將連鎖擴(kuò)張作為如家的重要目標(biāo)。如家在2002年半年的時間內(nèi)就開了4家連鎖店，到2003年底達(dá)到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利潤增長都超過50%，公司規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大。

    雖然如家有速度的憧憬，但在實(shí)際運(yùn)營中季琦還是對節(jié)奏把握得恰到好處。在對待連鎖擴(kuò)張的方式上，如家采取的是重點(diǎn)布局，先直營落地，后加盟擴(kuò)張的策略。起步于北京、上海，然后以中國最大的兩個城市為跳板，進(jìn)入其周邊的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“華北區(qū)”、“華東區(qū)”，圍繞廣州、深圳的“華南區(qū)”。

    而如家化解速度對現(xiàn)金流形成巨大壓力的方式是引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。2003年，如家引入了包括IDG、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資。在資金的強(qiáng)有力支持下，如家的連鎖發(fā)展順風(fēng)順?biāo)��?/FONT>