國內傳媒行業(yè)的競爭規(guī)則在發(fā)生根本性的改變，對于傳媒集團而言，單一媒體、單一地域、單一品牌的格局市場空間有限，不足以支撐持續(xù)性的增長
國際傳媒產(chǎn)業(yè)開始進入混合媒體競爭與整合時代，報業(yè)企業(yè)如果不通過跨地區(qū)、跨媒體整合走兼并重組、強強聯(lián)合的道路，必將被殘酷的淘汰！
向國際著名的報業(yè)集團學習先進的管理技術，打造中國報業(yè)集團的“航空母艦”。
母子公司管控是打造企業(yè)帝國也是打造大型報業(yè)集團的必由之路
隨著同業(yè)競爭的加劇、其它媒介的擠壓、媒介融合的壓力、潛在對手的威脅以及新的“游戲規(guī)則”出現(xiàn)，我國報業(yè)企業(yè)面臨著的巨大挑戰(zhàn)。
圖1 國內報業(yè)行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
對于傳媒集團而言，單一媒體、單一地域、單一品牌的格局市場空間已經(jīng)十分有限，已不足以支撐持續(xù)性的增長。
圖2 國內報業(yè)集團的現(xiàn)狀
隨著國際傳媒產(chǎn)業(yè)開始進入混合媒體競爭與整合時代，報業(yè)企業(yè)如果不通過跨地區(qū)、跨媒體整合走兼并重組、強強聯(lián)合的道路，必將被殘酷的淘汰！跨地域、跨媒體、綜合性、多功能的媒體集團將是今后國內傳媒行業(yè)發(fā)展的主導方向。通過主動變革尋求發(fā)展機會將是報業(yè)企業(yè)避免被淘汰的唯一出路。
一、我國現(xiàn)有報業(yè)集團產(chǎn)生的方式
企業(yè)集團既有規(guī)模性的優(yōu)勢，又具有組織結構上的優(yōu)勢，它保留著單一法人企業(yè)內部管理的“權威性”，可以用“看得見的手” 進行集團內部的資源配置，把單一法人企業(yè)無法避免的、受“看不見的手” 所左右的部分——所謂“市場公平交易”轉移到集團內部來進行，從而避免過多交易費用的支出。這是集團的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢。
我國的報業(yè)集團產(chǎn)生的方式有兩種：一種內生型，另一種是組合型。
內生型是從單體報社脫胎而來，以一報為主，通過辦子報、子刊，自身規(guī)模和實力不斷壯大，后來掛牌組建為報業(yè)集團。主報是集團的核心，從單報演變成集團后大體上仍沿用主報的管理模式。主報的最高決策機構也是集團的最高決策機構，對下屬各子報刊的管理基本上以行政手段為主，各子報刊的經(jīng)營自主權基本從屬于主報（集團）。這種管理體制和運營模式，主報處于絕對優(yōu)勢，各子報刊的實力大多不強。
對于這種內生型的報業(yè)集團，集團化雖然是一種新型組織形式，但在一定時間內沿續(xù)過去的管理體制和機制，不會立即暴露矛盾和壓力，對內部管理和運營也沒有特別強烈的變革和創(chuàng)新需求。因此，由單體報社過渡到報業(yè)集團，一切顯得自然平穩(wěn)，這種集團化管理理念和管控方式的滲透和變化基本上都是漸進的、和風細雨式的。
我國報業(yè)集團產(chǎn)生的第二種方式是組合型，即“強強聯(lián)合”式。與內生型報業(yè)集團不同，它是通過行政手段，把曾經(jīng)完全獨立運作、五臟俱全、規(guī)模大又具有強勢、企業(yè)文化和管理理念差異都很大的報社（雖然都是事業(yè)法人）整合到一起，“強強聯(lián)合”產(chǎn)生的報業(yè)集團的概念和特征凸顯出來，對創(chuàng)新體制和機制、整合資源、優(yōu)化結構的壓力較大，確立集團化管理思路，實現(xiàn)資源合理配置，實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營，按集團的管理規(guī)律重新設計內部管理架構和運行機制，都是不得不面對的問題。
無論是內生型還是組合型報業(yè)集團，現(xiàn)行管理體制和運營機制已越來越不適應報業(yè)集團進一步發(fā)展壯大，也遏制了我國報業(yè)文化生產(chǎn)潛力的發(fā)揮。目前，報業(yè)集團內部普遍存在業(yè)務缺少整合，目標市場重疊，內容趨于同化，報團規(guī)模優(yōu)勢和協(xié)同效應沒有得到體現(xiàn)，整合難度較大的問題。
二、提升中國報業(yè)競爭力的七大保障體系
（1）戰(zhàn)略性業(yè)務拓展體系
國內傳媒行業(yè)的競爭規(guī)則已發(fā)生根本性的改變，行業(yè)間、地域間壁壘被打破，允許跨地域、跨媒體的經(jīng)營，而擴張的傾向必然導致競爭加劇和行業(yè)集中度提高。如同國外在放松管制后的市場集中過程一樣，競爭與整合也將成為國內傳媒行業(yè)的主要趨勢。2005年7月18日，南方日報報業(yè)集團更名為南方報業(yè)傳媒集團，兩字之差卻承載了厚重的含義和深遠的意義。集團社長范以錦這樣解釋變化：報業(yè)集團記錄了打造多個一流報刊的輝煌歷史；而傳媒集團則預示著從報刊邁入其他媒體、實現(xiàn)多媒體全方位立體化的發(fā)展。
目前，中國傳媒市場正處于快速的發(fā)展變化之中，要形成新的市場格局還會經(jīng)歷一段時間的動蕩和調整，報業(yè)集團還有時間、有條件迅速培育和積累跨區(qū)域混合傳媒競爭所需的能力和資源。
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市場機會 |
要求能力 |
關鍵制約因素 |
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平面媒體 |
1. 全國性綜合性主流報紙
2. 通過兼并收購在本地綜合報市場擴張
3. 專業(yè)類報刊，尤其是期刊雜志市場
4. 圖書出版業(yè)
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1. 對目標受眾信息需求特點和變化趨勢的深刻理解和適度把握能力；雄厚的資金實力和時機的把握能力
2. 相關專業(yè)領域內的判斷力、理解力而樹立的號召力是成功的關鍵因素 |
1. 行政格局的限制
2. 對主流報紙的嚴格監(jiān)管
3. 專業(yè)領域的積累 |
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電視 |
1. 城市本地新聞節(jié)目提供
2. 專業(yè)類電視節(jié)目提供 |
1. 專業(yè)領域的號召力、節(jié)目策劃能力以及專業(yè)制作能力
2. 面對各地電視臺和廣告商的銷售能力和網(wǎng)絡是最終實現(xiàn)盈利的重要條件 |
1. 行業(yè)政策壁壘
2. 專業(yè)領域的積累 |
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廣播 |
1. 廣播媒體改革后帶來的新聞等信息類內容提供 |
1. 及時、準確、低成本的信息供應能力 |
1. 成本與規(guī)模效應 |
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第四媒體 |
1. 寬帶技術仍需發(fā)展、盈利模式尚未成熟
2. 提供專業(yè)類和無線信息的一些網(wǎng)站具有現(xiàn)實盈利能力 |
1. 專業(yè)領域的號召力、豐富的信息量、信息定制提供能力
2. 全面、及時、準確的信息收集能力；與無線網(wǎng)絡運營商的合作能力 |
1. 發(fā)展成熟度
2. 運營模式的穩(wěn)定 |
表1 國內傳媒領域在現(xiàn)階段的市場機會分析
但是，國內很多報業(yè)集團作為事業(yè)單位，必須接受上級宣傳主管部門的直線領導，這是國內傳媒產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的特殊性。而對突破行政格局的擴張，主管宣傳部門通常持審慎的態(tài)度。由于行政體制改革進程中的不確定性，部分領域具體進入的時機何時成熟是難以判斷的，這是報業(yè)集團在考慮主動進行媒體領域的戰(zhàn)略性布局和業(yè)務擴張時的關鍵制約因素。在此前提下，適當?shù)膰L試、曲線的進入方式是必要和必須的，比如在相關多元化產(chǎn)業(yè)領域的機會可能會早于跨媒體，面對這樣的機會可以考慮進行投資，但要控制在一定限度內，并以財務性投資為主。
（2）產(chǎn)品創(chuàng)新體系
隨著傳媒業(yè)同業(yè)競爭的加劇，很多傳媒集團同時使用多種先進的傳播技術參與移動傳播，以更豐富的內容、通過更迅速的渠道和更便捷的載體，更全面更立體化地影響著不同的受眾，創(chuàng)造著比單一形態(tài)媒體組團更加強大的傳媒影響力。面對著報業(yè)和其他傳媒業(yè)產(chǎn)品的強大競爭，各報業(yè)企業(yè)如果在產(chǎn)品的創(chuàng)新能力上沒有相應的改善，必將被很快擠出市場。
對于報業(yè)集團而言，產(chǎn)品創(chuàng)新體系的建設需要從以下幾方面的內容著手：
①采編流程的創(chuàng)新。通過新聞采編流程的技術創(chuàng)新實現(xiàn)現(xiàn)場發(fā)稿、滾動發(fā)稿。
②新聞信息整合和處理技術的創(chuàng)新。將將來報紙新聞內容延伸為多種傳播形態(tài)的新聞產(chǎn)品技術開發(fā)，構建統(tǒng)一的新聞信息數(shù)字化處理平臺，開發(fā)多媒體，跨媒體的新聞信息資源整合技術。
③報紙生產(chǎn)和新聞印刷技術方面創(chuàng)新。通過新設備、利用新技術，使報刊在印刷方面提高質量加快速度，擴大報紙的影響力和廣告的效益。
④和國內外一流的企業(yè)共同開發(fā)報業(yè)的新聞信息資源。彌補自身采編渠道狹窄的劣勢，從而能提供更細分、更專業(yè)、更個性化，更適時更新的新創(chuàng)新產(chǎn)品。
⑤跨媒體的合作，創(chuàng)新平面媒體內容的傳播渠道。更全面更立體化地影響著不同的受眾。
北京晚報在幾年前就啟動了產(chǎn)品創(chuàng)新計劃，一直到今天，圍繞著產(chǎn)品創(chuàng)新的布局從未停滯。結果是，在北京空前激烈的日報競爭以及所謂“晚報是消亡的報種”論斷面前，北京晚報的發(fā)行和廣告均得到超出對手的高速成長。
（2）營銷運作管理體系
媒體要發(fā)展，定位當為先。一張報紙沒有明確的營銷定位，就像在黑夜里少了指路的燈，難免要摔跟頭，遇挫折。
中國社會在從傳統(tǒng)社會向現(xiàn)代社會加速轉型的過程中，傳媒受眾市場也不可避免的出現(xiàn)了分眾化、碎片化、細分化的趨勢。所謂“碎片化”（fragmentation）實際上就是個性化、多樣化趨勢的表現(xiàn)。研究表明，當一國人均GDP 達到1000-3000 美元的過渡階段，正是社會階層加快分化的時期。隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展和人民收入水平的快速提高，社會分層的“碎片化”趨勢在我國越來越突出。
因此，在這種社會形勢下，報紙經(jīng)營者要把握住受眾市場碎片化的特點，對目標受眾信息需求特點和變化趨勢的深刻理解，通過地理變量、人口變量、心理變量、行為變量等對讀者市場的進行細分，并利用各種手段吸引讀者，同時使用各種渠道，收集不同讀者信息，建立數(shù)據(jù)庫，是報業(yè)企業(yè)順利發(fā)展的關鍵條件。
目前我國的很多都市報普遍采用的是一應俱全的百貨商場式的經(jīng)營模式，這種經(jīng)營模式將很快被內容定位更加精確、更加細分的專賣店式的經(jīng)營模式所取代。未來成功的報業(yè)集團必定是向特定市場細分的目標社區(qū)或目標人群提供更為細分的、適應窄眾人群需要的綜合新聞和定制化資訊的內容產(chǎn)品。
（3）品牌運作管理體系
在現(xiàn)代報業(yè)的發(fā)展中，媒體作為獨特的企業(yè)也需要像一般企業(yè)一樣創(chuàng)造符合自身特色的行銷環(huán)境，塑造自身特殊的品牌。
種種事實表明，品牌的作用在日益加強。品牌形成以后不僅可以帶來豐厚的經(jīng)濟效益，還可以產(chǎn)生巨大的社會效益以及持續(xù)不斷的發(fā)展力，這對媒體的發(fā)展更具意義。品牌一旦形成，就成為人們心中一個可以識別的標志，在人們進行選擇時發(fā)揮作用，這一點為媒體的持續(xù)發(fā)展和擴大再發(fā)展提供了巨大的支持。當今報紙再發(fā)展中，也改變了以往只追求眼前經(jīng)濟利益的態(tài)度，更多的用市場的眼光來審視發(fā)展前路，更加認識到發(fā)展品牌力和持續(xù)力的重要性。南方報業(yè)傳媒集團就提出了“龍生龍、鳳生鳳”的多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，用品牌衍生品牌，用品牌發(fā)展品牌，用品牌提高影響，把媒體發(fā)展引上了品牌持續(xù)發(fā)展之路。
縱觀我國媒體品牌的發(fā)展歷程，一段時間內，“內容為王、強化自身、用內容打動讀者、吸引讀者”的策略為媒體各家所秉承。然而隨著媒體競爭的日益激烈化，單靠內容品牌的吸引力來等讀者青睞、等廣告上門的做法日漸落后，以“內容主打”為基礎，進行積極打造品牌，推銷自己的做法卻日益為媒體所廣泛采用。
而怎樣創(chuàng)立品牌、更好地發(fā)展、延伸品牌已經(jīng)成為報業(yè)各家更為關心的問題，這樣，媒體的品牌策略也被著重提了出來。
首先，在媒體理念的表達中，報紙形象廣告作為理念的載體成為媒體競爭的重要手段，并日益形成一種形象力，在媒體識別中發(fā)揮著影響。報紙形象廣告語代表了報紙的發(fā)展理念，往往各具創(chuàng)意和特點，反映報紙的風格、特色、優(yōu)勢和追求。不同的口號創(chuàng)出了各自的品牌。它通過不同形式表達自己的定位，倡導一種追求，也以此來凝聚受眾的目光，甚至可以使其成為具有識別功能的LOGO，起到宣傳作用。
其次，對于品牌的推廣活動方式也很靈活，比如直接形象宣傳活動，如周年慶典等；公益性活動；商業(yè)性活動等等。通過富有創(chuàng)意的推廣活動，在與受眾和廣告客戶的互動中，實現(xiàn)自身形象的進一步完善，自身品牌的進一步強化以及由此帶來的額外經(jīng)濟收入。
南方報業(yè)傳媒集團曾利用其影響抓住有利時機，推出了各種各樣的推廣活動，取得了巨大的成功。南方報業(yè)傳媒集團甚至已經(jīng)把一些活動經(jīng)營成為品牌，具有了一定的延續(xù)性和標志性，如《南方周末》的年度人物評選和中國內地人物創(chuàng)富榜；《南方人物周刊》的“中國魅力榜；”《南方都市報》的“華語系列傳媒大獎”（華語電影傳媒大獎、華語音樂傳媒大獎、華語文學傳媒大獎）；《21世紀經(jīng)濟報道》的“21世紀系列論壇”以及《南方農(nóng)村報》的中國農(nóng)村發(fā)展論壇等等。
（4）組織與人力資源運作體系
智力產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)最寶貴的財富不是資金和廠房設備，而是人力資源。報業(yè)屬于智力產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)的范疇，報業(yè)集團最寶貴的財富也是人力資源。因此，人力資源管理是報業(yè)集團的一項重要工作。近年來，許多報業(yè)集團進行了人事制度方面的改革，在用人制度和薪酬制度方面有了很大進步。但報業(yè)集團的職工是智力勞動者，知識分子不僅滿足于物質需求，他們對自我實現(xiàn)看得比較重。因此，報業(yè)集團的人力資源管理，不僅要借鑒國有企業(yè)的一些改革經(jīng)驗，而且要有所創(chuàng)新，在更高的層面上發(fā)揮人的積極性。
在目前我國的報業(yè)集團中，“官本位”的色彩比較濃厚，對報業(yè)集團自身的發(fā)展非常不利。報業(yè)集團要優(yōu)化人力資源管理，就必須在企業(yè)文化方面有根本性的轉變，由“官本位”轉變到“以人為本”。首先，在價值取向上要從當官向實現(xiàn)崗位價值轉變，淡化官老爺意識，突出職業(yè)價值，使職工在各個工作崗位上都能實現(xiàn)自我價值。其次，要克服官僚主義，樹立求真務實、開拓進取的工作作風。第三，要鼓勵個性發(fā)展和創(chuàng)新精神，激發(fā)出全體職工的積極性和創(chuàng)造力，使集團煥發(fā)出新的活力。
其次，三類人才奇缺。報業(yè)的發(fā)展至關重要的是三類人才，領導、采編、經(jīng)營。作為市場類報刊，各級報刊領導應該是即精通新聞業(yè)務又善于經(jīng)營管理的復合型人才。在采寫編人才方面，目前盡管能夠采寫編一些漂亮有深度的文章的記者不在少數(shù)，但是真正能把這些內容很好地組織編輯成一份受市場歡迎的報紙的人才卻不多見。正是因為缺乏這種綜合性的采寫編人才，我們可以舉出很多精彩而深刻的版面、欄目，卻很難說出幾份整體感覺都非常精彩和深刻的報刊。至于第三類經(jīng)營性人才的缺乏現(xiàn)象最為突出，經(jīng)營人員只占到報業(yè)從業(yè)人員的10%不到。
績效評估體系與集團戰(zhàn)略發(fā)展相脫節(jié)。目前很多報刊對員工的績效評估管理采用的是：工作量統(tǒng)計和打分評估的制度。一般而言這種制度更注重“量”而不重“質”，更注重行政部門的外部評價而不太注重采編人員的專業(yè)評價。這種制度最大的負面影響在于使得記者編輯們輕視對自身專業(yè)品質、素質和能力的提升，而注重對主編、主任等行政職務的追求。因為在這種制度下，行政領導比專業(yè)人士在新聞價值判斷上的權力要大得多。這就助長了報社的官本位氣氛，造成記者編輯們心態(tài)浮燥，文章跟風從眾，只顧物質利益。另外，雖然目前很多報業(yè)集團都在一定程度上建立了績效主體體系，如打分制度、崗位目標責任制等，但實際的操作中能夠真正嚴格推行的，尤其是在與員工職務晉升、崗位轉換完全掛鉤的卻不多。一些報社在員工收入上拉開的差距也不夠大，并沒有真正給員工以歷力從而形成動力。而如上所述唯資歷論、唯身份論的觀念卻大有市場。
因此，近年來我國報業(yè)集團在人力資源管理方面取得了長足的進步。但是就目前的現(xiàn)狀來看，與在市場經(jīng)濟的基礎上建立的現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理模式還存在差距。報業(yè)企業(yè)應注重根據(jù)主業(yè)經(jīng)營與多元化發(fā)展的需要，強化總部的職能與管理機制，引進合適的人才，并通過合理的考評和薪酬體系留住人員。
（5）投融資運作決策體系
如果報業(yè)企業(yè)僅靠自我積累按部就班地發(fā)展，難以實現(xiàn)建立領先的多元化傳媒業(yè)務的戰(zhàn)略要求，也容易錯過發(fā)展機會。因此，必須通過并購去迅速獲得寶貴的技能和資源，推動傳媒主業(yè)的成長和擴張，縮短建立新業(yè)務的時間。這就需要報業(yè)企業(yè)建立起相應的投融資運作決策體系，一方面通過經(jīng)營業(yè)務融資吸納外部資金，并獲取其他外部資源（管理能力、業(yè)務關系等）；另一方面通過集團對外投資，充分發(fā)揮資金使用的效益和效率，使資金可以迅速獲得增值。
成功并購需要全方位的資源和技能支持，其中暢通的資本通道是最重要的條件。
數(shù)據(jù)調查顯示，目前國內82.5％的媒體機構處于資金短缺狀態(tài)。中國報業(yè)如何開辟安全的投融資渠道，進行有效運作，發(fā)展報業(yè)？報業(yè)實體如何選擇投資方？與投資方如何磨合，從而實現(xiàn)效益最大化？投資方如何選擇合適媒體，構建適當?shù)暮献髂Ｊ揭砸?guī)避經(jīng)營風險？雙方如何進行優(yōu)勢互補，實現(xiàn)共同發(fā)展？這都是投融資體系需要解決的問題。
（6）風險管理體系
整體而言報業(yè)產(chǎn)業(yè)的資本運作仍是“高風險”性質的。《中國合作新報》、《生活時報》以及誠成文化、托普集團等，一些當初雄心勃勃的名字，已經(jīng)在戰(zhàn)場上灰飛煙滅。
分析報業(yè)的投融資風險，主要有五類：
第一類是資本風險。對于那些試圖投資媒體的資本而言，目前的確存在著盲目性、情緒化和沖動性的問題。對于資本，逐利性決定了它的態(tài)度與方式，無利可圖或者是回報遙遙無期，都是資本不愿意看到的，而以目前媒體的贏利周期，想要打造一個成熟的媒體品牌，沒有三年五載甚至更長的時間根本不可能實現(xiàn)。在漫長的市場培育過程中，最可怕是資本的短視和反復游移，心態(tài)無法平衡。這種不理性的投資思路，使其不能按照正確的入市規(guī)則來考慮目標設定、資源配置及操作途徑，其投資風險是極大的。
第二類是，媒體的某些不良心態(tài)經(jīng)常導致合作夭折。由于歷史的原因，資本和傳媒之間一直有著很深的鴻溝，相互不了解，甚至相互不信任。資本不熟悉傳媒運作的規(guī)律，傳媒不了解資本的背景和性格，而這往往給雙方的合作埋下致命的隱患。媒體自身的原因也會導致投融資的風險，盲目選擇與資本聯(lián)姻造成苦果。這主要是媒體存在一些認識上的誤區(qū)。
第三類是模式風險，在技術層面沒有穩(wěn)妥的合作操作方式。這也是運作方式潛在危機。
第四類是市場風險，沒有一整套科學化的操作程序缺乏專業(yè)投資人才；傳媒進行融資，資金不能作為唯一標準，還要看投資者的整體水平，包括其企業(yè)的管理模式，經(jīng)營模式，利潤構成，甚至企業(yè)文化。投融資需要一整套有機配合的運作理念和運作文化的搭建。融資不等于找錢，融資的核心是資源的重新整合，資源比資金重要的多。如果僅僅為了找錢而融資，則很難找到好的投資者。
第五類是政策風險，總體上制約著媒體的投融資進程。從政策面上說，迄今為止，我國官方關于媒體產(chǎn)業(yè)的投資政策仍然是不明晰和不開放的。目前行業(yè)外資本投資媒體只能獲得一定期限的經(jīng)營權與收益權，不一定能獲得相應的實際控制權及國家認可的媒體產(chǎn)權(包括媒體投資中最具投資價值的媒體品牌的擁有權)，故存在著相當多顯在或潛在的風險。
只有敏銳意識到這些風險，并建立相應的風險管理體系，投融資才會順利與健康發(fā)展。風險管理不僅應注重對投融資決策后的風險進行綜合的、全方位的評估，對短期經(jīng)營風險進行評估，更應強調對企業(yè)進行長期的、動態(tài)的評估。
三、報業(yè)集團的母子公司管控體系的梳理
如何實現(xiàn)集團的優(yōu)勢，如何發(fā)揮整合效應，如何保證戰(zhàn)略協(xié)同，我們認為報業(yè)企業(yè)應該從管控體系入手，加強集團的管控能力。
任何集團的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個層面，一是整合層面，一是管控層面。
整合層面：當好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務。對集團帶全局性的課題和基層需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合全集團的一切資源，統(tǒng)籌運用協(xié)同機制，使資源最大限度地得到應用和共享。
管控層面：集團總體發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為指揮部，在戰(zhàn)略決策方面的引導，必要時它一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術指導；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究整體市場要素和動向；制定和優(yōu)化集團總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團戰(zhàn)略目標發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標。
一般來講，管控體系的設計大致分為四個步驟。對于報業(yè)集團而言，核心部分包括管控體系實現(xiàn)目標的集團戰(zhàn)略的梳理、母公司的定位、管控模式的選擇、母子公司的控制機制四個部分。
1、戰(zhàn)略梳理，進行母子公司的戰(zhàn)略澄清
戰(zhàn)略是集團公司管控體系建立基準的，因此，在管控體系梳理的過程中，首先要進行母子公司的戰(zhàn)略澄清。對于報業(yè)集團而言，總體發(fā)展戰(zhàn)略的梳理必須考慮滿足雙重標準。
（1）國家政策影響。包括作為黨的喉舌，要保持輿論導向正確、不能在政策上相悖、資產(chǎn)安全性的政策影響。
（2）市場競爭規(guī)律。包括適應宏觀環(huán)境的發(fā)展與變化速度，提前“半步”（既不能太超前，也不能落后，小步快跑）、突破行業(yè)與地域限制，擴大實力、按市場化規(guī)律經(jīng)營。
從目前的經(jīng)營情況來看，報業(yè)集團可供選擇的業(yè)務戰(zhàn)略主要有以下幾種：集中于報業(yè)的經(jīng)營模式、集中于一體化的出版與報業(yè)支撐性業(yè)務、依托報業(yè)的跨媒體經(jīng)營模式、相關多元化。擴張要基于現(xiàn)有業(yè)務能力的積累、主業(yè)優(yōu)勢的輻射與業(yè)務間的支撐作用，采用合作與并購是進入新領域的主要手段。
圖3 報業(yè)集團的戰(zhàn)略業(yè)務選擇
從國際經(jīng)驗來看，大型報業(yè)集團大多采用的跨媒體與相關多元化形式。論壇公司2000年以80億美元買下時報-鏡報集團，成為美國第二大報團，第十大傳媒集團。 1990年代初，論壇公司率先進入電子信息業(yè)，將《論壇報》新聞采編人員中的骨干并入公司的有線新聞節(jié)目《芝加哥電視》，1996年后步伐明顯加快，現(xiàn)在擁有的22家電視臺中有17家是于1996年之后收購的。屬于典型的依托報業(yè)的跨媒體經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務模式。日本的《讀賣新聞》，報社的多種經(jīng)營廣泛涉及新聞行業(yè)和信息咨詢、金融保險、旅游、醫(yī)療、體育、娛樂等領域。97年發(fā)行收入達35億美元，如加上廣告收入，年營業(yè)額在60—70億美元之間。是典型的相關多元化的戰(zhàn)略業(yè)務模式。
在明確集團層面的戰(zhàn)略基礎之上，還需要通過構建四層級戰(zhàn)略，明確不同管理層次扮演不同的戰(zhàn)略角色。
圖4 四層級戰(zhàn)略
集團公司總部確定跨媒體業(yè)務組合、報業(yè)及支撐業(yè)務等的基本戰(zhàn)略、以及橫向戰(zhàn)略、重大人才資源（領導、采編、經(jīng)營）、財務資源等的分配；事業(yè)部確定業(yè)務單元內部的組合及權限范圍內的資源分配；業(yè)務單元層次確定不同的報紙或支撐業(yè)務在哪個區(qū)域市場競爭，并確定競爭的方式。
2、總部基本功能定位分析
在完成戰(zhàn)略梳理后，要著手進行報業(yè)集團總部的基本功能定位分析。母公司的功能定位目的應該是為報業(yè)集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為報業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。
依據(jù)母公司對子公司的影響效果不同，母公司的定位通�？煞譃�；
（1）價值提升性總部，即總部通過發(fā)揮總部具有的，但各個子公司或事業(yè)部所不具備的高水平的管理能力和對市場發(fā)展的認識與把握來改進下屬子公司或事業(yè)部的管理水平。目前，我國大部分報業(yè)集團都采用這種方式。
（2）價值倍增性總部，即總部通過發(fā)揮各個子公司或事業(yè)部的協(xié)同效應(業(yè)務規(guī)模、核心能力等)來強化每個相關單位的競爭地位。
（3）價值煉金性總部，即總部通過對各個子公司和事業(yè)部的資產(chǎn)/能力進行有機組合進入新的業(yè)務領域。
如果母公司定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。對于報業(yè)集團而言，不同的戰(zhàn)略發(fā)展選擇需要不同的母公司定位。比如，處于早期的出版及報業(yè)支撐性業(yè)務階段，需要的是價值提升性總部，通過總部的高效的新聞采編中心等核心功能的建立，實現(xiàn)集團層面新聞采編的統(tǒng)一協(xié)調，以補充各報的自有采編，并強化資源共享。處于相關多元化戰(zhàn)略階段的企業(yè)，就需要建立價值煉金性總部, 通過對各個子公司和事業(yè)部的資產(chǎn)/能力進行有機組合進入新的業(yè)務領域。
3、選擇母子公司的管控模式
集團公司管控體系確定的關鍵在于管控模式的確定。
大部分的企業(yè)經(jīng)過戰(zhàn)略平衡后，管理模式落在虛線框所示的區(qū)域內，這就是大型集團企業(yè)的四種常見定位：單一主業(yè)的企業(yè)往往選擇運營者的模式；適度相關多元化的企業(yè)往往選擇戰(zhàn)略控制者的模式；相關多元化的企業(yè)往往選擇戰(zhàn)略設計者的模式；非相關多元化的企業(yè)往往選擇資本控制者的模式。
不同的管理模式有不同的特點：
運營管理型：總部對下屬業(yè)務單元的財務、人事、經(jīng)營活動進行全面的控制，通過管理的直接介入影響集團的發(fā)展方向。
戰(zhàn)略控制型：總部通過提供集中的財務、人事等方面的共享服務，監(jiān)督與控制下屬業(yè)務單元的主要經(jīng)營活動。
戰(zhàn)略設計型：總部通過對業(yè)務單元的經(jīng)營方向、經(jīng)營目標等方面進行指導，協(xié)調發(fā)展戰(zhàn)略。
資本控制型：總部為下屬業(yè)務單元提供金融/政策支持，產(chǎn)業(yè)指導，不參與具體的運營管理，通過資本運營獲得價值被低估的企業(yè)，并通過業(yè)務重組影響集團發(fā)展方向。
很明顯，在報業(yè)企業(yè)的集團化過程中，不同的時期或選擇，母子管控的模式是不一樣的。在集團化的早期階段，由于只以報業(yè)為主業(yè)，宜采用操作管控型的管控模式，集團總部直接插手為各業(yè)務單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并對戰(zhàn)略實施的一些細節(jié)都管；在多媒體兼營階段，由于是適度相關多元化，宜采用戰(zhàn)略控制型的管控模式，母公司除了在發(fā)展戰(zhàn)略導向等方面對子公司實行領導外，還負責集中的財務、人事等方面的共享服務；到了相關多元化階段，則宜采用戰(zhàn)略設計型的管控模式，母公司只進行戰(zhàn)略導向的指導。
4、母子公司的控制機制
在這一控制網(wǎng)絡中，組織控制和財務控制是關鍵。
（1）組織控制。
新聞媒體是上層建筑的重要組成部分，政治制度決定新聞媒體制度。從中央推進報業(yè)集團改革的政策方針看，仍將報紙意識形態(tài)屬性放在首位，強調報紙的輿論喉舌功能。因此，必須建立黨委領導與法人治理結構相結合的領導體制，確保黨對新聞媒體的絕對領導。
報業(yè)集團的領導體制應當采取“一元領導、二元決策”的模式。所謂“一元領導”就是集團的最高權力機構是集團黨委（為與集團體制相稱，也可稱為管委會），集團黨委由上級黨委任命，對上級黨委負責，有相應的行政級別。無論是新聞宣傳工作還是經(jīng)營管理工作，最高領導權都在集團黨委�！岸獩Q策”的含義是：集團各媒體新聞宣傳工作的決策權在社委會，集團經(jīng)營管理工作的決策權在集團公司董事會。由于報業(yè)集團的首要任務是搞好輿論宣傳，集團黨委的絕大多數(shù)成員應是宣傳機構的領導，黨委書記必須兼任報社社長或總編輯。這是黨管媒體的具體體現(xiàn)，是報業(yè)集團生存和發(fā)展的根基所在。宣傳部門的領導層對各媒體采編部門實行行政領導，具有機構設置權、干部任免權、業(yè)務指導權和收入分配權等重要權力。在經(jīng)營領域，集團公司（母公司）是核心，由其控股若干經(jīng)營性子公司。集團公司要按照《公司法》建立法人治理結構，董事會由集團黨委任命，黨委書記可兼任董事長，也可由一名黨委成員任董事長。總經(jīng)理由董事會聘任。集團公司董事會受集團黨委委托，負責集團經(jīng)營性資產(chǎn)的經(jīng)營管理工作，保證國有資產(chǎn)的增值保值。董事會及總經(jīng)理行使《公司法》規(guī)定的各項權利，集團黨委行使《公司法》規(guī)定的股東會的各項權利。
這種領導體制與原來“兩個輪子一起轉”的組織控制有很大的不同。集團黨委雖然還是最高領導機構，但其大部分成員組成宣傳部門領導層（社委會），工作重心是管宣傳，對媒體的采編工作具體負責。而經(jīng)營工作則委托給集團公司董事會，各項經(jīng)營決策均由董事會決定。這種領導體制的創(chuàng)新之處是集團黨委在經(jīng)營上的分權，通過委托代理關系，把經(jīng)營權授權給董事會。這樣集團黨委就集中精力抓好宣傳，經(jīng)營工作由董事會具體抓，但集團黨委要對董事會的工作進行考核（主要是資產(chǎn)的增值保值指標），并對財務預算、決算、利潤分配方案等重大事項進行審批。這樣集團黨委對經(jīng)營工作由具體管轉變?yōu)殚g接管，由微觀運作轉變?yōu)楹暧^監(jiān)管。集團公司董事會主要由經(jīng)營專家型的領導組成，這對提高集團經(jīng)營管理的水平具有重要作用。
在黨委與集團公司董事會經(jīng)營決策權的劃分方面，可與《公司法》的有關規(guī)定相結合。黨委作為國有資產(chǎn)的出資者代表，行使股東會的各項權利，如：決定集團公司的經(jīng)營方針和投資計劃；選舉和更換董事，決定有關董事的報酬事項；選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關監(jiān)事的報酬事項；審議批準董事會的報告；審議批準監(jiān)事會的報告；審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本作出決議；對發(fā)行公司債券作出決議；修改公司章程。而董事會行使如下權利：向黨委會報告工作；執(zhí)行黨委會的決議；決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊資本的方案以及發(fā)行公司債券的方案；決定公司內部管理機構的設置；聘任或者解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務負責人，決定其報酬事項；制定公司的基本管理制度等。黨委會要建立戰(zhàn)略參謀咨詢機構，以便更好地進行宏觀管理。
通過這樣一種體制和機制安排，就能把黨委領導和法人治理結構很好地結合起來，既體現(xiàn)黨管輿論、黨管干部和黨管資產(chǎn)的基本原則，又在經(jīng)營上適當放權，把黨委從具體的經(jīng)營事務中解脫出來，集中精力抓好宣傳，還能充分發(fā)揮經(jīng)營型專家的作用，使經(jīng)營決策更加科學、有效。
（2）財務控制。在報業(yè)集團的管理控制中，財務控制居于核心地位，其他各方面的管理控制最終都可以在財務控制中得到體現(xiàn)�！�
隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)內部財務資金管理理念，管理模式，管理手段等都將面臨嚴峻的考驗和挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的企業(yè)管理體制，資金運作方式，監(jiān)管手段等方面的弊端愈加突出，全面提高報業(yè)財務資金管理水平，加快報業(yè)財務創(chuàng)新的要求更為迫切，因為報業(yè)集團發(fā)展趨勢是以報為主，多業(yè)并舉的發(fā)展格局，無論廣告、發(fā)行、印刷以及其他各式經(jīng)營活動都離不開財務管理。
①對廣告、發(fā)行、印刷等子公司財務部門的集中監(jiān)控。子公司的財務負責人可由母公司直接委派，列為母公司財務部門的編制，人事、工資關系在母公司，負責子公司的財務管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴格執(zhí)行母公司財務制度，并接受母公司的考評。
②統(tǒng)一財務會計制度。為在國家統(tǒng)一會計制度的基礎上，制定統(tǒng)一的、操作性強的集團財務會計制度實施細則，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序�！�
③加強在資金管理、籌資管理、預算管理方面的集權管理。資金管理是財務管理的中心，建議報業(yè)集團實行“結算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結算戶，再分別以廣告、發(fā)行、印刷等各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶，由總戶控制各子公司分戶�；I資管理強調母公司在資金使用預測基礎上，要研究整個報業(yè)集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式，并與集團的綜合償債能力相適應，不盲目舉債而增加籌資風險。因此，可以規(guī)定子公司所需資金不得擅自向外籌集，必須在集團內部籌集，比如印刷公司所需資金可由母公司協(xié)調向廣告公司籌集。在預算管理方面，母公司根據(jù)報業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃確定的目標，將各項指標分解下達給各子公司，子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批，母公司對各子公司的預算擁有最終決定權。
同時，還要加強審計控制。審計的目的是確保預決算管理和經(jīng)濟運行成果的真實、合法，促進經(jīng)營者準確履行職責。這是整個監(jiān)控體系中非常重要的一環(huán)。審計方式有：常規(guī)審計、定期抽查審計、調查審計、遵循審計�！ �
信息控制也很重要。如果作為基礎的信息不真實、不及時，有效的決策就難以形成。信息生成和傳遞系統(tǒng)不僅包括報業(yè)集團內部的財務會計系統(tǒng)，還包括非財務會計系統(tǒng)，如人事部門。在這一系統(tǒng)中不僅包括價值指標，而且還包括實物指標、時間指標等。信息控制的主要內容是要保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。這些信息包括媒體市場開發(fā)、報紙回款情況、重大合同執(zhí)行情況等市場信息；資產(chǎn)負債表、財務損益表、現(xiàn)金流量表等財務報表；采編計劃、印刷計劃、廣告業(yè)務計劃等生產(chǎn)經(jīng)營信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運營，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風險。
另外，企業(yè)文化對管理控制也十分重要。統(tǒng)一的企業(yè)文化作為一種軟約束力，使企業(yè)集體上下能夠按潛規(guī)則辦事，容易形成統(tǒng)一的指導思想，從而利于集團整體目標的實現(xiàn)。
做大做強是我國各報業(yè)集團共同愿望。雖然我國報業(yè)集團都有一定積累能力，但要實施跨媒體跨地區(qū)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)跨越式超常規(guī)發(fā)展，僅靠過去的管理模式，很難實現(xiàn)這一目標。加速報業(yè)集團發(fā)展，必須加強集團的管控能力，通過集團的戰(zhàn)略梳理、母公司定位、管控模式的選擇和相關的控制機制等手段，實現(xiàn)報業(yè)集團的規(guī)模迅速擴張。當然，報業(yè)集團的管控體系是個復雜的系統(tǒng)工程，還需要我們在改革實踐中不斷摸索。
