我們上文已經(jīng)說到，并購是一把“雙刃劍”，如果并購后不注重有效整合，就不會得到“公主的吻”的魔力。比如，青島啤酒曾在彭作義掌舵之時，為了實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，瘋狂地用資本運(yùn)作的方式進(jìn)行擴(kuò)張，以致于曾一度負(fù)債50億元。

    相對來說，燕京啤酒對于收購企業(yè)的管理是積極而有效的，尤其是在企業(yè)管理和技術(shù)方面。2001年6月份，燕京啤酒專門成立了外埠企業(yè)管理辦公室，設(shè)立了管理和技術(shù)專家組，全面負(fù)責(zé)外埠企業(yè)整體工作。運(yùn)行一年來，外埠企業(yè)的整體狀況是良好的。對外埠企業(yè)的管理，執(zhí)行的是“五統(tǒng)一，一獨(dú)立”的原則：

    統(tǒng)一生產(chǎn)計(jì)劃和工藝管理；

    統(tǒng)一原材料采購；

    統(tǒng)一市場劃分；

    統(tǒng)一商品定價(jià)；

    統(tǒng)一商標(biāo)管理與使用；

    獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算。

    注重管理和技術(shù)兩方面的整合

    通過輸出管理、技術(shù)、人才，使外埠企業(yè)管理進(jìn)入規(guī)范化運(yùn)作階段。根據(jù)燕京啤酒于2002年整理的報(bào)告顯示，燕京啤酒分別從管理和技術(shù)方面進(jìn)行了專注整合：

    1�蓖獠浩髽I(yè)的管理

    (1)積極加強(qiáng)外埠企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，使產(chǎn)品上檔次、有水平，提高競爭力和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。燕京啤酒包頭公司針對不同地區(qū)不同消費(fèi)者分別在包頭、呼市、巴盟地區(qū)推出10.5度雪鹿爽啤、10.5度新品雪鹿、11度精品雪鹿，并開發(fā)了355毫升小瓶高檔啤酒。包頭分公司2001年1～6月份啤酒產(chǎn)量僅增長1.37％，但利潤增長50.76％，很大一部分原因是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整得好。2002年，襄樊公司堅(jiān)持以銷售北京總部啤酒為龍頭，帶動襄樊公司中檔酒的進(jìn)店及大眾品種的市場開拓，實(shí)施了品種結(jié)構(gòu)調(diào)整。特別是通過對主目標(biāo)市場進(jìn)行品種定位，取得非常好的效果。武漢市場2001年1～6月銷售總部酒較上年同期增長52％，襄樊市場銷售襄樊公司生產(chǎn)的啤酒比去年同期增長74％，十堰市場銷售襄樊公司生產(chǎn)的啤酒較去年同期增長77％。

    (2)按總部要求，燕京啤酒外埠分公司的大宗原料物資實(shí)行統(tǒng)一采購，統(tǒng)一調(diào)撥，原輔料由分公司各家采購。在具體實(shí)施過程中，發(fā)現(xiàn)外埠分公司原輔料存在著同質(zhì)不同價(jià)的現(xiàn)象。為了進(jìn)行有效控制，外部企業(yè)管理公司辦公室對外埠企業(yè)物資采購情況進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)比較，發(fā)現(xiàn)問題，及時通報(bào)有關(guān)部門。由于管理到位，大大降低了生產(chǎn)成本。

    (3)節(jié)能降耗。啤酒是微利產(chǎn)品，要想贏利，必須進(jìn)行“開源”和“節(jié)流”，二者的含義分別是開拓市場和降低生產(chǎn)成本。一些外埠企業(yè)的酒損比總部高出很多，總部是4％，有的分公司是9％。如果降低一個百分點(diǎn)，利潤就可以提高100萬。有的分公司使用的煤根本不粉碎，爐渣殘?zhí)剂窟_(dá)到了28％，總部是13％。為了降低成本，總部要求外埠企業(yè)要嚴(yán)格控制自己的酒損指標(biāo)，同時要注意煤、電、水的節(jié)約，在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制上加強(qiáng)考核，一定要作好“節(jié)流”工作。由于管理得力，各公司的節(jié)能降耗工作取得了很大成績。

     2�奔夹g(shù)方面

    （1）調(diào)整燕京啤酒無名公司工藝。燕京啤酒無名公司原工藝為德國專家制定的高溫發(fā)酵工藝，釀造出的啤酒高級醇含量高、酯含量高，飲用后有異香并容易上頭，消費(fèi)者對此反應(yīng)較強(qiáng)烈。為使燕京啤酒無名公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品適應(yīng)消費(fèi)者的需要并滿足燕京啤酒系列產(chǎn)品的風(fēng)味要求，在2002年年初總部技術(shù)人員將燕京菌種帶到燕京無名，根據(jù)燕京無名生產(chǎn)的實(shí)際情況，并結(jié)合燕京工藝的要求，對燕京無名的啤酒釀造工藝進(jìn)行了調(diào)整。同時為適應(yīng)燕京低溫發(fā)酵工藝，降低糖化麥汁冷卻溫度，對燕京無名薄板冷卻系統(tǒng)進(jìn)行了改造。燕京無名原有薄板冷卻系統(tǒng)在使用燕京工藝后冷卻時間長，造成麥汁嚴(yán)重氧化，對啤酒的非生物穩(wěn)定性和風(fēng)味穩(wěn)定性都產(chǎn)生一定影響，通過對薄板系統(tǒng)進(jìn)行技術(shù)改造，使每一鍋麥汁冷卻時間都在工藝的規(guī)定范圍之內(nèi)，這對啤酒的穩(wěn)定性特別是風(fēng)味穩(wěn)定性的提高具有重要作用。

    （2）協(xié)助燕京啤酒襄樊公司選購、安裝、調(diào)試高濃稀釋設(shè)備。燕京啤酒襄樊公司是外埠企業(yè)中產(chǎn)量增幅較大的一個企業(yè)，2002年一季度比去年同期產(chǎn)量增加100％，按照這個增產(chǎn)速度，旺季時生產(chǎn)能力將不能滿足銷售需要�？偛拷�(jīng)過研究決定使用高濃稀釋設(shè)備解決生產(chǎn)能力不足的局面，要求技術(shù)六處配合設(shè)備處協(xié)助燕京襄樊選購高濃稀釋設(shè)備，并到現(xiàn)場協(xié)助燕京襄樊制定高濃稀釋糖化、發(fā)酵工藝，安裝、調(diào)試高濃稀釋設(shè)備。經(jīng)過努力，高濃稀釋設(shè)備在15天內(nèi)就安裝調(diào)試完畢，為彌補(bǔ)燕京襄樊生產(chǎn)能力的不足起到了重要作用。燕京襄樊旺季通過使用高濃稀釋設(shè)備使燕京襄樊在原有基礎(chǔ)上生產(chǎn)能力提高了30％，大大提高了市場占有率。

    （3）協(xié)助燕京啤酒赤峰公司解決啤酒保鮮期問題。燕京啤酒赤峰公司的10度、11度啤酒老化味較重，嚴(yán)重影響了成品酒的保鮮期。經(jīng)過總部技術(shù)人員與燕京赤峰技術(shù)人員的探討，認(rèn)為造成啤酒老化的主要原因是成品酒溶解氧含量較高，確定從原料、操作、設(shè)備、工藝管理等方面解決成品酒溶解氧含量高，啤酒保鮮期短的問題。通過調(diào)整后現(xiàn)場檢測，最終將成品酒溶解氧控制在0.3ppm以下，瓶頸空氣控制在2.0mg以下，使啤酒的保鮮期從2個星期左右提高到2個月左右，提高了產(chǎn)品在市場上的競爭力。

    燕京啤酒2002年財(cái)報(bào)顯示，燕京啤酒收購后取得的整體效果是明顯的，絕大部分公司都贏利，個別企業(yè)雖然沒有扭虧，但虧損得到了有效的控制，其中有些企業(yè)在兼并后進(jìn)步顯著。一個例子，燕京啤酒湖北襄樊公司，收購時產(chǎn)量只有1萬噸，2001年達(dá)到5.6萬噸，原來稅收只有幾十萬，2001年達(dá)到1800多萬，利潤500萬以上。

    此后，燕京啤酒又在江浙、廣東、福建、云南、吉林、遼寧、陜西、湖北一帶，采取“主動接觸，增加了解，溝通感情”的方針，為購并準(zhǔn)備第一手材料，與此同時，燕京啤酒更加明確地把固有的“大華北戰(zhàn)略”，適時地?cái)U(kuò)大為“鞏固北京市場，擴(kuò)大華北市場，開發(fā)全國市場，進(jìn)入國際市場”的市場戰(zhàn)略。

    并購整合模式

    燕京啤酒的并購整合模式，完全可以用以下二十個字概括。

    擇優(yōu)而進(jìn)：就是按照五項(xiàng)并購法則進(jìn)行資本并購，從而使企業(yè)達(dá)到規(guī)模擴(kuò)張的目的，即能夠做大，同時，能夠滿足進(jìn)行市場制高點(diǎn)的搶占。

    優(yōu)勢互補(bǔ)：將燕京啤酒的資金、技術(shù)、管理、品牌優(yōu)勢與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的市場資源、設(shè)備、管理、品牌優(yōu)勢進(jìn)行互補(bǔ)，從而形成合力。

    管理克�。簩⒀嗑┢【频慕�(jīng)營管理機(jī)制、理念、模式、文化等注入到所并購的企業(yè)中去。

    品牌整合：在將燕京啤酒大的品牌作旗艦品牌的前提下，能夠有效地調(diào)整當(dāng)?shù)氐钠【破放�，�?shí)行系列商標(biāo)和子母商標(biāo)制。

    市場共融：明確市場定位和市場劃分，使市場信息和銷售網(wǎng)絡(luò)能夠共享，并統(tǒng)一進(jìn)行市場形象塑造。

    李福成有個“燕京啤酒‘裂變’式發(fā)展模式”的研究論文，獲得國家級一等獎。他這篇論文的一個核心內(nèi)容是：“裂變”式發(fā)展式企業(yè)發(fā)展到一定階段，并在規(guī)模、技術(shù)、生產(chǎn)、裝備、資金、品牌、管理、贏利能力和文化等核心競爭力的各要素具備以后，根據(jù)自己所面臨的競爭形勢、市場變化，為追逐一定的發(fā)展目標(biāo)所采取的一種快速發(fā)展方式。具體方法為通過資產(chǎn)重組、制度創(chuàng)新、文化導(dǎo)入、管理克隆等手段，最終形成以母公司原有品牌為核心的企業(yè)快速發(fā)展的集團(tuán)性公司，比如燕京啤酒的快速發(fā)展就是這種“裂變”式發(fā)展模式的應(yīng)用。

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