2008年把我的自大全部都打回去了。”王石說。

    2008年是萬科24年成長史中“非常特別的一年”。順風(fēng)順?biāo)�做了十幾年房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)袖的萬科在最近一兩年間接連遇挫：所在行業(yè)在連續(xù)8年高速增長后第一次遇冷，企業(yè)更是接連遭遇“降價(jià)門”、“捐款門”和“
質(zhì)量門”等危機(jī)，品嘗了從“行業(yè)標(biāo)桿”到“害群之馬”、從“道德優(yōu)越”到“千夫所指”的痛苦、憤懣和掙扎、寥落。更殘酷的是，2008年，24歲的萬科遇到了成年后的第一個(gè)負(fù)增長。

    一時(shí)間，昔日優(yōu)秀企業(yè)公民萬科，其股東、消費(fèi)者、同行、政府等多方面關(guān)系均產(chǎn)生裂隙。

    萬科還有足夠的能量與智慧當(dāng)好地產(chǎn)老大嗎？

    王石和郁亮都知道，萬科跟中國地產(chǎn)行業(yè)甚至這個(gè)世界一樣，都站在一個(gè)新時(shí)代的起跑線上。當(dāng)此之際，萬科的哪些東西還要堅(jiān)持？哪些新元素需要注入？這些新元素是什么？萬科二代領(lǐng)導(dǎo)人郁亮說，對這些問題，他只找到一部分答案。

    萬科所遇到的問題，也是其他中國企業(yè)在三五百億規(guī)模的時(shí)候遇到的問題。2003年，華為銷售額首次超過300億元，遭遇思科知識產(chǎn)權(quán)起訴。同在2003年，海爾銷售撞線400億元，忽而面臨業(yè)績造假質(zhì)疑。這些巧合或許并非偶然，500億，像個(gè)魔咒，是一家公司的成長之檻。

    萬科不可能剎車停下來解決問題，它只能且行且變，重新領(lǐng)會在房地產(chǎn)這個(gè)充滿變數(shù)的行業(yè)做領(lǐng)袖的平衡力。

    58歲的王石看上去狀態(tài)不錯(cuò)。3月20日下午，在萬科全額捐建的四川綿竹遵道鎮(zhèn)學(xué)校，王石應(yīng)校長之邀，與孩子們進(jìn)行了兩個(gè)多小時(shí)的交流。有一個(gè)十來歲的孩子向王石問了一個(gè)創(chuàng)業(yè)的問題，令他有些意外。

    去年地震期間的“捐款門”事件，令王石的聲譽(yù)跌落至低谷，萬科形象也遭遇危機(jī)。“捐款門”事件之后，王石已經(jīng)在公眾視線中消失了將近一年。

    “2008年把我的自大全部都打回去了。”這天晚上七點(diǎn)鐘，在遵道學(xué)校圖書館，王石對隨同他遵道之行的《中國企業(yè)家》記者說。

    他曾經(jīng)以為自己已經(jīng)看得很清楚，萬科就會像以前一樣發(fā)展下去，不再會有故事。但是2008年給了他教訓(xùn)。一貫高調(diào)的他學(xué)會了隱忍克制，“是我在犯錯(cuò)誤，郁亮給我在彌補(bǔ)。”王石說。

    在兩個(gè)多小時(shí)的采訪中，王石和以前一樣語帶機(jī)鋒。他承認(rèn)了自己的自大，也對去年以來他和萬科的遭遇表示了不滿。但提得最多的詞是“歸零”。無論是多年作為行業(yè)標(biāo)桿的榮耀，無論是牛市中高歌猛進(jìn)沖擊千億的豪情，無論是2008年多次輿論事件的傷筋動骨，現(xiàn)在這一切都要?dú)w零。

    2008年，許多人認(rèn)為“萬科的王者時(shí)代”已經(jīng)結(jié)束了，這家一直被視作“公司治理完善”、“高度透明”、“行業(yè)標(biāo)桿”的企業(yè)似乎已無力再承擔(dān)這些光環(huán)。但在沉默中走過漫長的2008年后，萬科還是用業(yè)績證明了自己的實(shí)力。盡管受累于行業(yè)，萬科出現(xiàn)了首次負(fù)增長，銷售額為478.7億元，凈利潤為40.3億元，分別較2007年下降了8.6%和16.7%。但是，萬科的銷售額仍舊是行業(yè)冠軍，而且?guī)缀跏切袠I(yè)第二和第三名之和。市場占有率提高到2.34%，萬科用5年的時(shí)間完成了美國房地產(chǎn)領(lǐng)袖帕爾迪用40年完成的“攻城略地”。得力于有效的降價(jià)策略，萬科在行業(yè)中已經(jīng)率先完成清理庫存的工作。在全行業(yè)資金鏈緊張的情況下，萬科手持將近200億的現(xiàn)金，財(cái)務(wù)上可謂穩(wěn)健。在目前國內(nèi)上市的地產(chǎn)公司中，萬科的市盈率為21倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)15倍市盈率的平均值。

    “萬科先調(diào)整到了最好的狀態(tài)�！蓖跏�說。

    在萬科總經(jīng)理郁亮的反思中，萬科在2008年陷于被動，是因?yàn)橥饨缫呀?jīng)把500億規(guī)模的萬科當(dāng)成一個(gè)成熟企業(yè)，“已經(jīng)用成年人的眼光在看萬科”，萬科自己卻渾然不覺�！斑^去你不按常理出牌，人家說你有個(gè)性；現(xiàn)在作為成年人你再有個(gè)性，人家會說你不莊重�！�

    2008年是萬科高歌猛進(jìn)沖擊千億的路上的一場洗禮。隨著行業(yè)調(diào)整，行業(yè)紅利日漸變薄，萬科必須要調(diào)整自身。它能否在這個(gè)跌宕多變的行業(yè)當(dāng)好“老大”，將取決于它能多大程度在500億元的規(guī)模上實(shí)現(xiàn)自我超越。

    上篇 漩渦之年

    同行討伐

    2008年10月1日，王石進(jìn)藏攀登希夏邦馬峰。這是他人生中第一次懷著忐忑的心情登山。不久之前，杭州萬科的老業(yè)主因?yàn)椴粷M降價(jià)而砸毀了售樓處，萬科已經(jīng)事先與警方聯(lián)系，但警察就在十米開外袖手旁觀，這件事成為業(yè)界幸災(zāi)樂禍的笑柄。萬科與消費(fèi)者、政府、同行的關(guān)系已經(jīng)惡化到頂。10月4日，王石下山之后第一件事就是上網(wǎng)，當(dāng)他看到黃金周期間樓市量價(jià)齊縮的新聞，才松了口氣，“萬科過關(guān)了�！薄敖祪r(jià)還是賣不好，這說明房地產(chǎn)市場真的不好了，和萬科降價(jià)沒關(guān)系�！蓖跏�說。

    今天他甚至調(diào)侃，在降價(jià)問題上“是大部隊(duì)掩護(hù)萬科撤退”。

    從萬科2008年報(bào)上看，萬科憑借降價(jià)率先在行業(yè)內(nèi)完成了去“庫存化”目標(biāo)。2008年年末萬科的各類存貨中，現(xiàn)房庫存78.9億元，占比9.2%，僅相當(dāng)于萬科兩個(gè)月的銷售量，其中80%庫存時(shí)間尚不足一年。這意味著萬科手中沒有大量的積壓房，處于進(jìn)可攻、退可守的輕松狀態(tài)。一旦市場銷售呈現(xiàn)好轉(zhuǎn)跡象，萬科可以隨時(shí)增加新開工面積。

    但萬科因?yàn)榻祪r(jià)所造成的與同行、地方政府關(guān)系的裂痕，短期內(nèi)似乎難以愈合。記者邀請北京的一位大型開發(fā)商評價(jià)萬科這幾年的發(fā)展，這位開發(fā)商給記者的短信回復(fù)是“讓我評價(jià)萬科，實(shí)在是太抬舉萬科了”，對抗的情緒惹人矚目。

    “降價(jià)會牽涉到許多利益問題，比如說地方政府的稅收，比如說一些高價(jià)拿地準(zhǔn)備上市的企業(yè)，他們都不希望房價(jià)下來�！闭憬�大學(xué)房地產(chǎn)研究所所長趙杭生說。在杭州和南京，萬科雖然銷售額都排在前幾，但因降價(jià)等問題始終不能進(jìn)入房地產(chǎn)的主流圈子，與政府關(guān)系也比較緊張。

    萬科招致眾怒并不始于降價(jià)，禍起于更早前的“拐點(diǎn)論”。

    2007年12月13日，王石在北京的一個(gè)論壇上，一位記者向他提問，是否認(rèn)同樓市出現(xiàn)拐點(diǎn)的說法？王石表示同意。這就是著名的“拐點(diǎn)論”的由來。

    幾年之中瘋狂的樓市已經(jīng)危若累卵，“拐點(diǎn)論”顯然觸動了脆弱樓市的敏感神經(jīng)。王石立刻招致了了同行的圍攻，一時(shí)罵聲滾滾。為了挽回“拐點(diǎn)論”對萬科的影響，王石曾經(jīng)多次去拜訪政府和一些大開發(fā)商。飯桌上，王石拿出了各種數(shù)據(jù)來說明降價(jià)的必然性，但飯后這些老板說的話卻讓他哭笑不得：“王總，求求您了，您在媒體上再說一聲房價(jià)還會漲，行嗎？”

    在降價(jià)的問題上，郁亮也有過反思，為什么降價(jià)的不止萬科一家，而只有萬科引來了滔天的口水？他認(rèn)為是萬科從前在一些事的處理上不夠“圓滑”。

    公眾危機(jī)

    “關(guān)于我那個(gè)帖子，我說錯(cuò)哪句話了？你告訴我�！蓖跏�在回憶起去年的“捐款門”事件時(shí)，依舊難抑心中不平之意。

    在去年“5·12”汶川大地震發(fā)生之后，有網(wǎng)友質(zhì)疑萬科只捐了200萬，王石在博客上做了回復(fù)�！捌髽I(yè)捐200萬元是合適的”和“個(gè)人限捐10元”，博客中的這兩句話頓時(shí)把王石推進(jìn)了輿論的洪流中。

    在王石看來，這兩句話都是常識。但這兩句話卻給他和萬科的形象推入了低谷。第二天萬科股票暴跌，一些曾經(jīng)為王石的“拐點(diǎn)論”而歡呼的憤青，又開始在網(wǎng)上組織抵制萬科的行動，堅(jiān)決不買萬科的房子。

    兩天之后，王石公開無條件道歉�！爸荒芡讌f(xié)�！蓖跏�說。緊接著萬科董事會批準(zhǔn)了萬科捐款1億元，重點(diǎn)援助建設(shè)綿竹市遵道鎮(zhèn)。不久之后網(wǎng)上開始流傳王石在災(zāi)區(qū)的一張照片，并據(jù)此認(rèn)為萬科再捐款是為了在四川拿地產(chǎn)項(xiàng)目。萬科再捐款的舉動不但在輿論上沒有挽回?fù)p失，反而還成為萬科發(fā)不義之財(cái)?shù)淖C據(jù)。

    王石在2008年6月份的股東大會上表示：“如果因?yàn)槲业膫�(gè)人言論，導(dǎo)致萬科走勢弱于大勢，弱于行業(yè)，我會立刻辭職�！本謩菀呀�(jīng)影響到他的去留。

    “捐款門”事件在萬科內(nèi)部也引起了爭論，一些80后的員工開始在內(nèi)部論壇指責(zé)王石。

    “那時(shí)萬科做什么都不對�！比f科的一位志愿者說。萬科的志愿者剛剛到遵道時(shí)，在萬科援建的遵道學(xué)校門口樹立一個(gè)“站起來”的牌子，結(jié)果第二天發(fā)現(xiàn)牌子被換成了“王十元”。在2008年12月31日遵道學(xué)校的交付使用儀式上，萬科的這位志愿者忍不住哭了。“萬科一直以自己的價(jià)值觀為驕傲，但你突然發(fā)現(xiàn)，別人嘲笑的不是別的，就是你的價(jià)值觀。”

    “王石沒說錯(cuò)什么，為什么要他道歉？如果是我，我絕對不道歉�！北M管任志強(qiáng)(博客)在“拐點(diǎn)論”上與王石多次交鋒，但在“捐款門”上他力挺王石。“地震發(fā)生當(dāng)天我們就通了電話，商量阿拉善基金捐款的事情，他怎么就沒有社會責(zé)任感了？”

    “這個(gè)時(shí)代需要靶子，萬科就是靶子�！比f科的一個(gè)中層說，“所以現(xiàn)在我們的一言一行都非常謹(jǐn)慎�！�

    在“捐款門”事件上，郁亮認(rèn)為是公眾對萬科有期待，而“我們表現(xiàn)得跟過去一樣，自然就落差很大了”。

    消費(fèi)者質(zhì)疑

    “捐款門”事件給萬科公眾形象造成的惡劣影響或許終將淡去，但萬科在高速發(fā)展中出現(xiàn)的產(chǎn)品、工程質(zhì)量、物業(yè)管理等方面的下降，才是萬科真正的硬傷。由于降價(jià)、質(zhì)量等問題，萬科的客戶滿意度2008年首次出現(xiàn)下降。

    南京是萬科長三角戰(zhàn)略的重要棋子，卻也是萬科與政府、與業(yè)主關(guān)系最惡劣的城市。南京萬科從去年以來麻煩不斷。先是南京光明城市三期因?yàn)闈q價(jià)、違背南京市物價(jià)局的相關(guān)規(guī)定，而導(dǎo)致業(yè)主投訴，出現(xiàn)“價(jià)格門”事件；更糟糕的是，光明城市項(xiàng)目又曝出了戶型、工程質(zhì)量、裝修等問題，引發(fā)了萬科史上第三次“業(yè)主危機(jī)”，萬科陷入“質(zhì)量門”。

    今年4月即將召開的南京房展會上。在政府公布的第一批參展商名單上，世茂地產(chǎn)、金地、中海地產(chǎn)等赫然在目，獨(dú)獨(dú)不見了萬科。

    為解除南京之患，2009年1月29日，原萬科集團(tuán)總辦主任、行政總監(jiān)朱保全被總部派往南京任南京萬科總經(jīng)理。朱保全有豐富的危機(jī)公關(guān)經(jīng)驗(yàn)，“《松山湖會議紀(jì)要》事件”以及萬科在四川災(zāi)后重建的工作均由他負(fù)責(zé)。而朱保全的上任，顯然被萬科寄予改善與業(yè)主和政府關(guān)系的厚望。

    事實(shí)上，當(dāng)萬科在規(guī)模上突飛猛進(jìn)的同時(shí)，任何細(xì)小的問題，可能都會被成倍放大。萬科2008年共銷售了4萬多套住宅，如果有1%的瑕疵率，就會有400套房子出現(xiàn)質(zhì)量問題。萬科集團(tuán)副總裁、上海區(qū)域總經(jīng)理劉愛明在給南京萬科同事的信中寫道：“如果我們不珍視質(zhì)量、不珍視客戶的意見，不管我們曾經(jīng)有過怎樣的輝煌，我們都已岌岌可危，隨時(shí)面臨生與死的危險(xiǎn)�！�

    下篇 萬科如何清零？

    管理收拳

    在錫恩管理顧問公司董事長姜汝祥看來，在這一輪高速發(fā)展中，萬科已經(jīng)分裂成兩個(gè)陣營，一個(gè)是以萬科總部王石、郁亮等高層為代表，以追求萬科的“核心能力”為導(dǎo)向；一個(gè)是以萬科地方諸侯為代表，在瘋狂的市場裹挾下，以“惟利潤主義”為導(dǎo)向。

    或許萬科并不樂于承認(rèn)的是，隨著規(guī)模擴(kuò)大，萬科總部對一線的控制越來越困難。

    一個(gè)例子是，2007年9月底，為了說服一線公司執(zhí)行“積極的價(jià)格調(diào)整策略”，郁亮在萬科的100多個(gè)項(xiàng)目巡講一圈，花掉了兩個(gè)月的時(shí)間。

    公司規(guī)模擴(kuò)大帶來的并不僅僅是總經(jīng)理“勞動量增多”。更普遍的現(xiàn)象是，萬科一線人力資源被攤薄，出現(xiàn)的產(chǎn)品及業(yè)績良莠不齊。萬科南京的被動局面，與原公司負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)不足有很大關(guān)系�！拔覀冞@幾年提拔的很多干部沒有打過硬仗，牛市的時(shí)候不要緊，市場出現(xiàn)問題就難以勝任了�！庇袅琳f。

    “萬科以前比較強(qiáng)調(diào)精細(xì)化，但在產(chǎn)品細(xì)節(jié)上現(xiàn)在已經(jīng)不如以前那么認(rèn)真�！币晃环康禺a(chǎn)企業(yè)高管說，“房地產(chǎn)沒法標(biāo)準(zhǔn)化，不同的人執(zhí)行的水平也不同。規(guī)模越大，管理上的難度越大�！�

    早在2007年一季度季報(bào)，萬科就提出了“對亢奮的市場保持謹(jǐn)慎”，在市場最瘋狂的時(shí)候，萬科總部辦公室內(nèi)甚至掛上了“務(wù)實(shí)、低調(diào)、危機(jī)意識”幾個(gè)大字作為警示。但是具體到項(xiàng)目層面，卻按捺不住惟利潤主義的擴(kuò)張沖動。在2007年下半年，盡管萬科總部已經(jīng)對行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)多次提出警戒，萬科福州公司依舊拿下了白馬地王地塊。對于總部降價(jià)政策，每個(gè)項(xiàng)目公司的執(zhí)行決心力度也不同。

    “宏觀調(diào)控日趨緊張之后，我感覺郁亮需要配一個(gè)跳開四大地區(qū)的副總，負(fù)責(zé)總的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)�！蓖跏瘜Α吨袊�企業(yè)家》說。

    2008年12月，原萬科華南區(qū)負(fù)責(zé)人徐洪舸被叫到總部談話，一輪巨大的人事變動，在萬科內(nèi)部醞釀。

    徐洪舸被提升為萬科主管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理，成為萬科最年輕的高管。這個(gè)被王石稱作“COO”(首席運(yùn)營官)的職位，負(fù)責(zé)萬科的業(yè)務(wù)決策和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，管理萬科的戰(zhàn)略投資、產(chǎn)品研發(fā)、資金、營銷、工程、工業(yè)化6個(gè)核心業(yè)務(wù)部門。因此，徐洪舸被視作萬科在王石、郁亮之后的第三號人物。

    徐洪舸調(diào)入總部之后，萬科總部對一線公司在業(yè)務(wù)上的管理和指導(dǎo)明顯加強(qiáng)。3月25日，徐洪舸接受記者采訪的時(shí)候，他正準(zhǔn)備去長沙看一塊地。除了負(fù)責(zé)拿地，萬科一些重點(diǎn)項(xiàng)目的運(yùn)作直接歸口到他這里。這些重點(diǎn)項(xiàng)目，既包括萬科傾力打造的標(biāo)桿項(xiàng)目，比如像天津的東麗湖項(xiàng)目；也包括那些難啃的硬骨頭，比如萬科所拿下的“地王”項(xiàng)目�！案邔右呀�(jīng)意識到總部不僅承載著戰(zhàn)略功能，還要向業(yè)務(wù)去偏。”徐洪舸說。

    “我可以從具體業(yè)務(wù)脫離出來，去想一些更宏觀的事情，比如整合的問題。”另一方面，郁亮可以更多地聽到來自一線的聲音，現(xiàn)在每個(gè)月他都可以與一線的老總通至少一次電話。在這個(gè)龐大的公司里，從最頂端到基層的距離被拉近了。

    “萬科已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化�！痹诩軜�(gòu)完全調(diào)整到位后，王石才突然發(fā)現(xiàn)。在萬科24年的發(fā)展中，“萬科總部第一次開始對業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的管理”，萬科的管理架構(gòu)完全改變。

    徐洪舸調(diào)入總部之后，建議將原萬創(chuàng)公司的副總肖楠一起調(diào)入總部。肖楠是設(shè)計(jì)師出身，擅長產(chǎn)品線，萬科的許多優(yōu)秀項(xiàng)目都出自他之手。萬創(chuàng)是負(fù)責(zé)萬科在華南區(qū)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和規(guī)劃的公司，是萬科很重要的研發(fā)力量，在業(yè)界也頗有名氣。兩位新老總上任之后不久，又建議將萬創(chuàng)一半的人馬調(diào)入總部。一度萬科總部人滿為患，新進(jìn)入的人員需要在大廳搭臺辦公。

    這樣，萬科總部在產(chǎn)品研發(fā)上的力量也大為提高。此前萬科總部的建筑研究院只負(fù)責(zé)工業(yè)化，不直接面對市場�，F(xiàn)在，肖楠帶來萬創(chuàng)的30多人與建筑研究院合并，直接負(fù)責(zé)一線項(xiàng)目的研發(fā)設(shè)計(jì)�！拔覀兊哪康暮苊黠@，希望在業(yè)務(wù)線上加強(qiáng)話語權(quán)，把這塊做成萬科的競爭力。因?yàn)槲磥淼母偁帟�越來越激烈�！毙旌轸凑f，盡管萬科降價(jià)獲得了成功，但萬科并沒有打算長期打價(jià)格戰(zhàn)。顯然降價(jià)不是一條走得通的路。降價(jià)到最后必然是拼成本，與珠三角那些做工程起家的房地產(chǎn)公司相比，萬科顯然不是成本領(lǐng)先型企業(yè)。“最后我們還是要回到產(chǎn)品本身，要用產(chǎn)品打動客戶，換句話說就是提高產(chǎn)品的附加值�！�

    “以前萬科是一家銷售公司，徐洪舸和肖楠進(jìn)入總部，代表著萬科將向一家技術(shù)研發(fā)型公司轉(zhuǎn)型�！蓖跏�說。
 
    扔掉規(guī)模包袱

    自從孫宏斌提出100億之后，規(guī)模就成了房地產(chǎn)公司暗戰(zhàn)的目標(biāo)。雖然萬科從來不承認(rèn)自己的1000億目標(biāo)是受了誰的刺激，但在一輪轟轟烈烈的地產(chǎn)大牛市之后，王石終于承認(rèn)自己“頭腦發(fā)熱”，“大是企業(yè)發(fā)展的結(jié)果，但不能把大當(dāng)成目標(biāo)。我曾對萬科管理層提出要做‘絕對第一’的目標(biāo)。這就不可避免地就要追求規(guī)模。如果公司發(fā)展是為了追求規(guī)模，結(jié)果就會變形。”在2008年的內(nèi)部述職中，王石對萬科在牛市中進(jìn)行了自我檢討，“我應(yīng)該明確限制萬科拿地王，這本來是我能夠做到的�！�

    2006年萬科的銷售收入是200億，2007年達(dá)到了520億，按計(jì)劃萬科2008年的收入是800億，2009年將達(dá)到1000億，提前4年實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo)。在瘋狂的市場氛圍中，萬科千億目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)似乎近在咫尺。在股市和房地產(chǎn)泡沫最瘋狂的2007年，萬科一度成為全球最大市值的地產(chǎn)商——盡管萬科的年銷售額尚不及其標(biāo)桿企業(yè)美國帕迪爾公司的1/10。

    “如果市場形勢還很好，萬科這兩年完全可以實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo)�！蹦炒笮蜕鲜械禺a(chǎn)公司營銷總監(jiān)說。不過郁亮卻感到慶幸：“如果行業(yè)調(diào)整來得晚一些，萬科在更大的規(guī)模上調(diào)整，難度要比現(xiàn)在大得多。船越大就越難調(diào)頭�！�

    “比如說，同行發(fā)展速度很快，你會覺得著急嗎？還是你心里面很踏實(shí)？”萬科在前兩年的發(fā)展中，一直為這些問題困擾。這一輪房地產(chǎn)牛市，成就了一批大型房地產(chǎn)公司，2007年已經(jīng)有8家房地產(chǎn)公司的銷售額超過百億，形成了對萬科的追趕態(tài)勢。2007年碧桂園上市之后，市值一度超過萬科。而像保利地產(chǎn)、招商地產(chǎn)這樣有強(qiáng)大資源背景的公司，這兩年更是迅猛發(fā)展。2008年保利的市場份額已經(jīng)超過1.3%，較2007年的0.58%增幅超124%。而萬科的市場份額從2007年的2.07%上升到2008年的2.34%，增幅僅為13%。

    “其實(shí)企業(yè)規(guī)模不一樣，拿速度比較是沒什么價(jià)值的�，F(xiàn)在萬科面臨的問題，跟這些企業(yè)面臨的問題完全不一樣。我們現(xiàn)在認(rèn)識到：把自己的事情做好就行。”郁亮說，他自謂萬科的“心智”在成熟。

    “我們一定要非常明確自己的目的是什么，我們就是為了滿足消費(fèi)者，這是根本的東西�！蓖跏�說，“消費(fèi)者對你的認(rèn)可決定你能賺多少錢。如果消費(fèi)者滿意，那么規(guī)模就是一個(gè)自然的結(jié)果。如果這樣不能做第一了，也不錯(cuò)�！�

    王石稱，這正是萬科的“歸零”。

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