飛躍的擴張不是建立在生產(chǎn)和銷售高速增長、資金充裕、公司盈利能力強等基礎(chǔ)之上的，而是一味地依靠借貸方式，盲目追求全球化、多元化，最終出現(xiàn)瀕臨破產(chǎn)的悲劇

　　2008年，由于原材料價格上漲、勞動力成本上升、人民幣升值以及受金融危機影響，大量的外貿(mào)企業(yè)面臨窘?jīng)r，很多企業(yè)支撐不住而破產(chǎn)。而其中飛躍集團因資金鏈緊張引發(fā)的“破產(chǎn)”傳言引發(fā)了極大的震動。

　　位于浙江臺州的飛躍集團有著“縫紉機大王”的美譽，其創(chuàng)立人邱繼寶利用修鞋賺取的微薄積蓄，幾乎是白手起家，歷經(jīng)15年的發(fā)展，使飛躍成長為資產(chǎn)數(shù)十億元的大型民營跨國企業(yè)集團。從修鞋匠到位列百富榜，邱繼寶塑造了一個商業(yè)傳奇。

　　成長的迷失

　　1982年，邱繼寶辦起了一個電器儀表廠，生產(chǎn)噴霧器零件;4年后，轉(zhuǎn)產(chǎn)縫紉機;如今飛躍成為中國最大的縫紉機生產(chǎn)和出口基地，海內(nèi)外員工達5000多名，年產(chǎn)縫紉機150萬臺，產(chǎn)品60%出口，銷往世界100多個國家。

　　然而正是飛躍集團這樣的“飛躍發(fā)展”令其步入險途。飛躍集團所在地臺州市經(jīng)委調(diào)研后表示，飛躍在技術(shù)進步、產(chǎn)業(yè)升級和國際化等方面投入過大、戰(zhàn)線過長。

　　飛躍集團自創(chuàng)建以來，形成了從產(chǎn)品研發(fā)到整機、模具和零部件制造、質(zhì)量控制、售后服務(wù)的一整套完備體系。在縫紉機領(lǐng)域，飛躍幾乎囊括了所有的產(chǎn)品類型，其中超高速包縫機、繃縫機占世界總產(chǎn)量的50%。

　　近年來，飛躍的發(fā)展還延伸到食品機械、箱包等領(lǐng)域。2002年，飛躍再斥巨資進入中央空調(diào)、紡織機械產(chǎn)業(yè)，志在發(fā)展成為集科研、生產(chǎn)、國際貿(mào)易為一體的跨國經(jīng)營的大型綜合現(xiàn)代化企業(yè)集團。目前，飛躍已有包括飛躍股份有限公司、飛躍進出口有限公司等近10家以邱繼寶為法人代表的公司，18家海外分公司，22家國內(nèi)銷售公司。

　　2008年以來能源、原材料、勞動力等要素價格持續(xù)攀升，企業(yè)成本壓力驟增;因全球經(jīng)濟形勢衰退，直接導(dǎo)致國際需求下降，飛躍的海外訂單大幅減少，產(chǎn)值和效益受到重大的影響。加之貨幣從緊政策給企業(yè)的資金鏈帶來了很大的壓力。飛躍的盲目擴張，加劇了成本危機。比如，18家海外分公司的大量本地化人員就是一筆不菲的人力成本。當(dāng)年4月初，飛躍集團的某債權(quán)銀行抽走一筆3000萬的貸款，令飛躍資金鏈驟緊。此后，傳出飛躍瀕臨破產(chǎn)的傳聞。包括銀行、民間借貸者在內(nèi)，債權(quán)人紛紛向飛躍集團逼債。

    盲目多元化的惡果

　　企業(yè)家往往因為在某一領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)成功后而犯“大企業(yè)病”，進行多元化、追求規(guī)模。企業(yè)快速發(fā)展后，多元化有可能提供新的利潤增長點。此外，企業(yè)長期所在的行業(yè)可能會經(jīng)歷產(chǎn)品生命周期的成熟或下降期，影響企業(yè)的增長速度。適當(dāng)擴展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有助于企業(yè)把握新的市場機會和快速增長的機遇，增加企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力，有助于企業(yè)通過協(xié)同效應(yīng)降低運營成本，也可以提高企業(yè)的實力，使企業(yè)積累更多的管理運作知識，為其今后發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

　　然而，過分追求企業(yè)規(guī)模、盲目多元化的弊端也顯而易見。臺灣經(jīng)營之神王永慶認為：“企業(yè)規(guī)模愈大，管理愈困難，如果沒有嚴密的組織和分層負責(zé)的管理制度作為規(guī)范一切人、事、財、物運用的準(zhǔn)繩，并據(jù)以徹底執(zhí)行，其前途是非常危險的�！边^度多元化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的絆腳石，會帶來一系列不好的影響，包括弱化核心競爭力及資金鏈緊缺等致命問題。過度多元化導(dǎo)致企業(yè)失敗的主要原因，是沒有明確發(fā)展戰(zhàn)略以及核心競爭力，沒有處理好業(yè)務(wù)間的關(guān)系，沒有發(fā)展相應(yīng)的管理和運營能力。飛躍即是如此。

　　首先會導(dǎo)致管理風(fēng)險增大。雖然多元化戰(zhàn)略看起來像是把雞蛋放在不同的籃子里，可以分散風(fēng)險。但硬幣的另一面是加寬了管理幅度、加大了管理難度，使得公司管理層對每項業(yè)務(wù)投入的精力非常有限，在一些戰(zhàn)略方向的重大問題上很難有充分的時間和精力進行合理決策。如飛躍由于領(lǐng)導(dǎo)層事務(wù)過多，溝通不善，使得縫紉機沒確認訂單就出口，最后因海外庫存費用過高不劃算，導(dǎo)致所有貨品沒到岸就被扔下海。

　　過度追求企業(yè)規(guī)模，還會使企業(yè)有限資源分散，導(dǎo)致企業(yè)資金、人力資源的緊缺，會因資源供給的嚴重不足而導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。飛躍試圖通過多種經(jīng)營做大規(guī)模，結(jié)果卻疲于應(yīng)付。邱繼寶就曾表示，“我就是太相信規(guī)模經(jīng)濟、園區(qū)建設(shè)、先進裝備、新型工業(yè)化、國際化萬歲、出口萬歲。這些東西投入巨大，等你產(chǎn)出的時候，才覺得費用這么大”。飛躍的擴張不是建立在生產(chǎn)和銷售高速增長、資金充裕、公司盈利能力強等基礎(chǔ)之上的，而是一味地依靠借貸方式，盲目追求全球化、多元化，最終出現(xiàn)瀕臨破產(chǎn)的悲劇。

　　影響核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，降低企業(yè)核心競爭力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。過于寬泛且關(guān)聯(lián)性不強的多元化會分散企業(yè)的競爭優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)從事多元化之后，不得不分散資源，這必然會使企業(yè)力不從心，這也不利于企業(yè)集中力量發(fā)展原有的主打品牌，使保持品牌信譽的難度加大，對企業(yè)的長遠發(fā)展不利。加之因為在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的競爭力降低，從而在整體上降低企業(yè)的競爭能力。飛躍因為集團過度貸款擴張，使飛躍資金鏈?zhǔn)�分脆弱。加之各業(yè)務(wù)間沒有互補關(guān)系，核心業(yè)務(wù)、非核心業(yè)務(wù)定位不清晰，最終使得飛躍資金鏈斷裂，且不具備實施多元化戰(zhàn)略的管理能力，使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的管理運營能力無法及時到位，影響了核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　許多中國企業(yè)都被通用電氣(GE)的多元發(fā)展模式的成功所誘惑。但是，GE的發(fā)展模式是經(jīng)過其長時期的經(jīng)驗和資源的累積才獲得成功的，其每項業(yè)務(wù)都是由具有豐富經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人組成的團隊來管理的，依據(jù)嚴謹和科學(xué)的治理架構(gòu)、管理流程、組織體系、績效管理和人才政策來支撐的，完全不像我們許多中國企業(yè)在管理資源還未充足、管理體系還未建立、優(yōu)秀人才還未完善時就開始多元發(fā)展，把自己的能力看得太高，而把市場和競爭所帶來的挑戰(zhàn)看得太低，這是包括飛躍在內(nèi)許多中國企業(yè)的毛病。

　　持續(xù)轉(zhuǎn)型塑造韌力

　　中國已經(jīng)由物質(zhì)短缺時代進入物質(zhì)過剩時代，由賣方市場進入買方市場，加之當(dāng)今全球經(jīng)濟低迷，中國商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，企業(yè)同樣面臨觀念以及組織上的變革暗涌。對于還顯得比較年輕的中國企業(yè)，如飛躍這樣的企業(yè)來說，目前縫紉機處于微利時代，中國的縫紉機制造行業(yè)還處于低技術(shù)門檻、高度競爭的階段。在飛躍的利潤收入構(gòu)成中，利潤最低的工業(yè)縫紉機比重最大，而且還面臨著其他工業(yè)縫紉機生產(chǎn)商，如寶石、中捷等廠商的競爭。如何面對和把握這個龐大市場莫測的未來，顯然需要他們?yōu)榇宿D(zhuǎn)變和付出更多。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型必須持續(xù)進行�！澳切┳罹吒锩�性的、突破性的轉(zhuǎn)型，同時也涉及很多經(jīng)常性的、細微的創(chuàng)新，因為這些都是相輔相成的�！蔽覀儗⑦@種經(jīng)營的思維模式稱作企業(yè)韌力，并且將其定義為一種組織內(nèi)在的去適應(yīng)不斷產(chǎn)生的非連續(xù)變化的能力。管理學(xué)專家吉姆?柯林斯曾總結(jié)道，就像平穩(wěn)轉(zhuǎn)動的巨型飛輪帶來的動力，成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型都要經(jīng)歷一個過程，在此過程中大大小小的變化接踵而至。飛躍應(yīng)清醒地認識多元化的功效與風(fēng)險，敢于面對變化，勇于反思自己，盡早確立企業(yè)的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才能在其框架內(nèi)組織和配置資源，專注于與發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的業(yè)務(wù)。注重優(yōu)勢產(chǎn)品的發(fā)展，集中精力在創(chuàng)新，如技術(shù)、服務(wù)、營銷等方面狠下苦功，盡量收縮規(guī)模，集中有限的資源搞好主業(yè)，并建立起現(xiàn)代的運營管理體制，才能真正擺脫破產(chǎn)的陰影。

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