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肯德基中西部發(fā)展戰(zhàn)略點評
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http://www.mamogu.com 發(fā)稿日期:2010-3-12
- 【搜索關鍵詞】：快餐業(yè) 研究報告 投資策略 分析預測 市場調研 發(fā)展前景 決策咨詢 競爭趨勢
- 中研網訊：
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對于麥當勞和肯德基而言，在中國快餐市場的戰(zhàn)爭已經進入攻堅戰(zhàn)。面對“宿敵”麥當勞叔叔咄咄逼人的攻勢，肯德基上校也并未停止有步驟的反擊，百勝的發(fā)展戰(zhàn)略依然是：退守歐美，“押寶”中國，鞏固大城市，開發(fā)中西部小城市。正是依賴在中國的這一策略，百勝在2009年美國本土營業(yè)利潤出現(xiàn)23%下滑的同時，整體營業(yè)利潤反增長5%，達到15.9億美元。據百勝財報，去年中國市場營業(yè)利潤同比提高9%。百勝中國區(qū)以全球最高的毛利率，實現(xiàn)銷售收入36.82億美元，這一數(shù)字占到公司全球收入的34%。中國大陸已成為百勝在全球發(fā)展最快、增長最迅速的市場
2009年中國旅游產品行業(yè)數(shù)據監(jiān)測深度調研分析報告 該報告為獨家首創(chuàng)旅游產品行業(yè)數(shù)據監(jiān)測深度調研分析報告，此報告為個性定制服務報告，如果該報告目2009-2012年中國餐飲行業(yè)投資策略分析及競爭戰(zhàn)略 改革開放30年來，我國餐飲業(yè)發(fā)展經歷了起步階段、數(shù)量型發(fā)展階段、規(guī)�；l(fā)展階段和品牌建設階段2009-2013年中國星級酒店全面分析及發(fā)展前景預測 【出版日期】 2009年9月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個 【印2009-2013年中國旅游景區(qū)市場調研及發(fā)展前景預測 【出版日期】 2009年9月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個
2010年春節(jié)前夕，小胡從北京回河南信陽老家過年，驚喜地發(fā)現(xiàn)，在信陽市最繁華的商業(yè)大街上，有3家肯德基快餐店悄然而生。小胡的朋友告訴他，這些店是2009年開的，自開業(yè)以來，雖然營業(yè)面積不大，但是卻“很熱鬧”。同樣的一幕也出現(xiàn)在安徽滁州，2010年春節(jié)前夕當?shù)氐谝患铱系禄灿瓉砹碎_業(yè)大典。據筆者在當?shù)氐拿妹弥v，開業(yè)第一天店里“滿滿的到處是人”，大年初三去光顧“要排半個多小時的隊”才買到。這樣火爆的場面讓人覺得好像又回到了1987年肯德基在北京最繁華的地段開中國第一家店前門店時，創(chuàng)下了當日全球單店最高銷售量的情景。
在中國的版圖上，信陽與滁州只能算中小城市，滁州城區(qū)人口只有50萬，信陽整個地級市，包括八縣兩區(qū)一共800萬人。近年來，就是這樣的中小城市，以“洋快餐”在中國大城市中難以享受到的熱情迎接著肯德基的到來，人們“嘗新鮮”的心理帶來的“開門紅”場面，幾乎出現(xiàn)在時下中國任何一個肯德基剛剛進駐的城市。這樣的熱情，也讓肯德基把投資戰(zhàn)略的重點重新鎖定在這些曾經對于他們而言很陌生的地方。
“押寶”中國市場
對百勝餐飲集團而言，這家旗下運營著包括肯德基、必勝客等多個知名餐飲品牌的公司，已越來越脫離其美國公司的身份，其興衰成敗越來越仰仗中國市場的貢獻。據了解，在美國，無論是門店數(shù)量還是銷售收入，百勝都遜色于麥當勞。但在中國市場，百勝中國事業(yè)部已成為中國目前最大的餐飲集團�！澳壳�，肯德基在中國內地以每天至少1家的開店速度增長，中國市場已經成為百勝集團在全球發(fā)展最快、最有潛力的市場。”百勝餐飲集團中國事業(yè)部總裁蘇敬軾表示。截至2009年末，百勝在中國擁有近2900家肯德基餐館，而麥當勞在中國的門店總數(shù)只有1137家。
百勝副總裁蒂姆·杰賽克在發(fā)布財報的分析師會議上曾表示，“在中國，我們的餐館網絡已覆蓋650個城市……我們在中國的地位，就如同麥當勞在美國�！钡倌贰そ苜惪嗽诿枥L百勝在中國的輝煌業(yè)績的同時，也一針見血地點明了肯德基與老對手麥當勞在競爭中戰(zhàn)場和戰(zhàn)略的轉變。
發(fā)揮品牌能量，“押寶”中國市場成為肯德基中國戰(zhàn)略的惟一選擇，而發(fā)揮品牌能量的方式就是加速開新店，盡快搶占市場份額：2003年初，肯德基在中國發(fā)展至800家門店，僅此一年開店接近300家。2007年后，百勝繼續(xù)在中國市場保持了每年開設500家新店的擴張速度，在短短3年內就在中國大陸開了1500家。2009年全年，百勝在全球新開的1470家餐館中，有509家開在中國大陸，占到全球新開門店總數(shù)的34.6%。僅僅是2009年四季度的90天中，百勝就在中國迅速開店205家。
以“目不暇接”的速度開店，只是讓百勝在中國的經營業(yè)績明顯優(yōu)于同業(yè)競爭者成為可能，百勝餐飲集團中國事業(yè)部在中國實行的“因地制宜”、積極推進本土化的發(fā)展思路，才是其完成對中國市場“智取”的關鍵。面對中國豐富的飲食文化，百勝要贏得消費者認可，就要不斷研發(fā)符合中國人口味的本土產品，在數(shù)千家快餐店里，統(tǒng)一實現(xiàn)對本土化產品從原料供應到生產成品過程的標準化管理。中國連鎖經營協(xié)會秘書長裴亮表示，相較于同業(yè)其他企業(yè)，百勝更關注中國本土消費者。在維持企業(yè)標準化與滿足本土消費者需要這兩方面，百勝維持了很好的平衡度。
肯德基進入中國的20多年來，一直堅持“立足中國，融入生活”的總策略，“不斷為中國消費者而改變，打造本土化的創(chuàng)新商業(yè)模式”。事實上，肯德基本土化創(chuàng)新商業(yè)模式，已經涵蓋了經營領域的方方面面。不論是從員工招聘、原料采購、產品創(chuàng)新，還是從企業(yè)文化到視覺形象，肯德基都在本土化方面做出了不錯的成績。據悉，肯德基在中國的本地原料采購比例已達90%，作為其產品的3種重要配料：面包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。最近兩年，肯德基員工已實現(xiàn)99.9%本土化。而最讓業(yè)內稱道的，要屬其“菜單本土化”的努力。
肯德基所謂的“菜單本土化”，不僅僅包括對異國風味進行的中國式改良，比如對新奧爾良烤翅進行口味上的中式改造，還包括不斷推出符合中國消費者飲食習慣的中式快餐，比如枸杞南瓜粥、頗具地域特色的老北京雞肉卷、川香辣子雞等等。雞蛋灌餅、蛋撻、油條和粥……越來越豐富的中餐被推出。從2010年開始，肯德基在很多城市開始供應 “珍鮮四寶粥+培根雞蛋灌餅+法風燒餅”早餐套餐。這份完全“中國化”的菜譜，顯示了百勝中國的本土化。中國政法大學商學院李維華教授認為，“單從產品多樣化和本土化方面，肯德基已經在和競爭對手的比拼中占得先機�！�
轉攻中小城市
多年來，肯德基與麥當勞的關系可謂是“亦友亦敵”，同為從美國走向全球的快餐連鎖企業(yè)，同樣是西式快餐，產品接近，價格相似，連CI形象都惟妙惟肖，人們對二者關系的感性認識也僅限于：在中國各個城市，凡有麥當勞標記的地方必然有“KFC”標記，卻不知兩個老對手目前在中國的較量已在慢慢發(fā)生變化。針對中國市場的發(fā)展策略上，肯德基與麥當勞作出完全不同的選擇。2010年1月在深圳的一場品牌戰(zhàn)略發(fā)布會上，麥當勞(中國)有限公司首席執(zhí)行官曾啟山表示，2010年麥當勞將繼續(xù)攻占發(fā)達城市，新開設超過150家分店。麥當勞中國首席市場推廣官張家茵表示，麥當勞2010年的開店布局將繼續(xù)分布在省會城市和東部、南部發(fā)達城市。面對競爭已經進入“白熱化”程度的中國一線城市這個戰(zhàn)場，麥當勞“堅持不懈”留守大城市，而肯德基卻選擇了“另辟蹊徑”開拓中西部小城。在信陽與滁州等地，肯德基就成為當?shù)匚┮坏摹把罂觳汀薄?BR>
據一份對百勝餐飲集團中國發(fā)展的第三方商業(yè)調研報告顯示，2009年度其在中國新開的500家門店中，有140家肯德基都開在中西部地區(qū)。此外，2009年內有一半以上的新餐館選址在三線城市及四線到六線城市。所謂四線到六線城市，在百勝是指“從不太發(fā)達的地級市，到縣城，再到村鎮(zhèn)”這一級市場。
一線城市日趨飽和的開店數(shù)量和一些中小城市“無人競爭”的局面，是促使肯德基轉移戰(zhàn)場的主要原因。目前，整個中國餐飲業(yè)在一線城市的競爭已陷膠著狀態(tài)，在上海，肯德基甚至由于租約到期而失去一些旺鋪。而滁州與信陽當?shù)叵鄬Φ土淖饨鸷腿肆Τ杀疽约跋M者的熱情，都讓肯德基的高管們看到了 “第一桶金”的希望。在北京、上海、廣州、深圳等一線城市的門店占肯德基全國門店近6成的比重，這些區(qū)域的開店密度已近飽和，單店業(yè)績增長非常緩慢。據悉，肯德基在一線城市往年可以有3%—4%的單店銷售增長率，如今面臨激烈的競爭，這一繁盛局面很難再重現(xiàn)。目前中國市場中，按區(qū)域劃分，發(fā)展最具活力、收入增長最快的地區(qū)主要集中在東北、華北和西北市場，上述地區(qū)的門店占據肯德基中國門店的20%。然而，在受出口放緩影響相對較小的東北和中西部地區(qū)，一些地區(qū)最好的門店甚至還贏得了10%—20%的單店銷售增長。
對于肯德基來說，降低在二三線城市的加盟費，無疑是其快速發(fā)展的另一個標志性事件。2006年4月19日，肯德基對外宣布，其在二三線城市的加盟費將從800萬直降到200萬。此前的幾年，肯德基加盟門檻一直卡在800萬，而且將開放城市局限在三四線。無疑，居高不下的門檻會將不少優(yōu)秀的加盟者擋在門外。2000年，肯德基開始摸索出一套頗具“中國特色”的“不從零開始”的特許經營模式———加盟者完全不需自己進行選址、開店、招募與培訓員工等大量繁重的前期準備工作，而是由肯德基將一家現(xiàn)成的、成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。這一方面保證了加盟的成功率和加盟店的經營質量，另一方面則可以借助加盟者的力量完成自身的快速擴張。這種模式不僅是“立足中國、融入生活”發(fā)展戰(zhàn)略的體現(xiàn)，而且也為肯德基在二三線城市的快速擴張鋪平了道路。 - ■ 與【肯德基中西部發(fā)展戰(zhàn)略點評】相關新聞
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