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中研網(wǎng)訊：

2010-2015年中國汽車整車物流產(chǎn)業(yè)局勢與投資潛力

【出版日期】 2010年4月【報告頁碼】 350頁【圖表數(shù)量】 150個

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【出版日期】 2010年4月【報告頁碼】 350頁【圖表數(shù)量】 150個

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　　4月7日，主政國美電器(0493.HK)一年的陳曉交出一份漂亮的年報。

　　2009年，國美營業(yè)收入為426.68億元人民幣，較2008年的459億元下滑了7.02%。公司將營收小幅回落的原因歸于2009年凈減少133家門店。不過，凈利潤同比增長卻高達34.45%，由2008年的10.48億元上升至14.09億元。

　　“我們度過了最困難的時期，實際上我們還調(diào)整了一些戰(zhàn)略上存在的失誤，使得國美步入了一個更加健康的快車道”，回顧一年，國美電器董事局主席兼總裁陳曉全程微笑，言語溫和。這也是過去一年國美留給人們的印象，與過去黃光裕時代的霸氣完全不同。

　　溫和并不代表軟弱。這一年來，陳曉平靜地面對內(nèi)憂外患，領(lǐng)導(dǎo)著國美的管理團隊，希望再造國美：引入貝恩資本，解決現(xiàn)金流問題；緩和與供應(yīng)商的關(guān)系，解決生態(tài)鏈問題；優(yōu)化門店，提高單店盈利能力。

　　“資本市場的肯定，證明國美的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是正確的”，陳曉對時代周報記者表示，國美還是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，未來最大的障礙是自己。

　　去年關(guān)閉133家門店

　　去年上半年，陳曉面對媒體時說得最多的話是：“國美已經(jīng)走出最艱難的時期”。而到了下半年，他最常用的言語變成了“國美的財務(wù)狀況進一步得到鞏固”。

　　這兩句話，都是國美經(jīng)歷風(fēng)波后，發(fā)自內(nèi)心的感慨。

　　3年前，當(dāng)永樂被國美收購的時候，永樂昔日的董事長陳曉也許遠沒想到，家電圈的滄海桑田，讓身為國美電器總裁的他在此刻走馬上任，正式執(zhí)掌國美帥印，成為董事局主席。

　　陳曉沒有其它選擇，他必須將一切慌亂立即轉(zhuǎn)化為忙碌。

　　從黃光裕離開的那一刻起，整個國美高層就開始了無休止的加班。

　　就在此時，國美與供貨商的關(guān)系一度緊張�！肮⿷�(yīng)商加緊追討國美拖欠自己的貨款，不愿意給予國美更多的促銷資源支持，另外在供貨方面又有所顧慮，使得國美雪上加霜，”一白色家電龍頭企業(yè)高管對時代周報記者透露。

　　各方都在靜靜觀察這個商業(yè)帝國的轉(zhuǎn)身，而陳曉則不得不為國美電器多年擴張的龐大疆土尋找一個繼續(xù)發(fā)展的生存路徑。以陳曉為首的國美高層馬不停蹄地與各供應(yīng)商商談采購，并拋出總價值達306億元的巨額訂單，穩(wěn)定與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系。

　　連續(xù)一段時間密集公關(guān)，顯然收到了預(yù)期的效果，眾家電廠家紛紛聲援國美。“在國美面臨困境的時候，所有的供應(yīng)商一致地力挺國美，”陳曉憶及當(dāng)時仍由衷感激。

　　緩解了供貨商的麻煩之后，國美開始計劃轉(zhuǎn)型。陳曉明顯增加了對國美各門店考察的次數(shù)�！白疃嗟臅r候，一個月會去五六家”，國美電器一高管說。除了陳曉，整個管理團隊也會經(jīng)常到一線去，大家最關(guān)心的問題，就是門店效率。

　　由店面擴張變成了提升單店效益，“關(guān)店”第一次在國美被當(dāng)成坦然面對的字眼。去年，133家日營業(yè)額低于7萬元的店面由此出局。

　　這是陳曉主政后最大規(guī)模的一次門店改革。作為國美曾經(jīng)的競爭對手，陳曉深諳國美的硬傷所在—“單店贏利水平低于競爭對手”，這是國美在“跑馬圈地”過程中粗放式經(jīng)營的后果。擁有絕對優(yōu)勢的市場占有率的國美必須將重心放在提高單店質(zhì)量方面。

　　“去黃光�；标┤欢�

　　在陳曉這一年所有的舉動中，掀起軒然大波的還是引入貝恩資本。

　　黃光裕接受調(diào)查以后，國美面臨資金鏈危機。據(jù)國美電器2008年年報顯示，國美應(yīng)付票據(jù)及銀行借貸已達86.57億元，而應(yīng)付賬款以及應(yīng)付票據(jù)更是高達129億元。還面臨2007年5月發(fā)行的46億元巨額債券在2010年的贖回壓力。2008年年末，國美持有的現(xiàn)金與現(xiàn)金等價物僅約30億元。

　　2009年1月，時任國美電器總裁的陳曉前往香港與花旗、高盛、摩根大通等多家機構(gòu)和投行進行緊急溝通，并進行引入戰(zhàn)略投資者的談判。6月1日，陳曉帶領(lǐng)的國美管理層與貝恩香港主管竺稼帶領(lǐng)的貝恩談判團隊，開始了獨家談判。

　　隨著黃光裕的全資認購、貝恩最終以32億港元成為國美的二股東。黃光裕及其關(guān)系人持有國美電器的股份為35.55%，仍為第一大股東。國美電器副總裁王俊洲說，陳曉跟知名投行的高管私交都不錯，最終圈定貝恩，是因為它的投資額跟國美的融資需求最吻合，“并且承諾不追求對企業(yè)的控制權(quán)�！�

　　對以陳曉為首的國美管理層來說，減少黃光裕的持股比重，本是從根本上打消投資者、銀行及供應(yīng)商疑慮的最佳途徑。然而，有消息稱，黃光裕明確表示，不希望喪失自己對國美的控股權(quán)，在國美去年5月27日的股東大會后，董事局中5位執(zhí)行董事，代表黃氏家族利益的董事達到了4名，占壓倒性優(yōu)勢。國美“去黃光�；钡娜谫Y初衷戛然而止。

　　雖然陳曉強調(diào)“國美其實不是一個大家想象中的家族式企業(yè)”，但他畢竟是一個職業(yè)經(jīng)理人，在國美這個家族味頗濃的企業(yè)中，能感受到的內(nèi)外壓力可想而知。

　　除引入戰(zhàn)略投資者貝恩資本，陳曉還打出“重生”的第二張牌—大規(guī)模股權(quán)激勵，以穩(wěn)定其核心管理層。2009年7月7日，國美電器宣布把占現(xiàn)有已發(fā)行股本約3%的股權(quán)授予105名高管。以7日每股1.90港元的收盤價來計算，激勵方案的總金額近7.3億港元，創(chuàng)下中國家電業(yè)的紀錄。

　　“高管層看好國美、中國市場以及資本市場的健康發(fā)展”，陳曉向時代周報記者指出，持有期權(quán)的期限是10年，在未來一個合理的時間點，管理團隊才會考慮行權(quán)，“現(xiàn)在還有充分的時間從容地思考這個問題�！�

　　今年新增門店80家

　　事實上，由陳曉主導(dǎo)的以“停止增開新店、著重提升單店經(jīng)營水平”為核心的國美戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已初見成效。

　　對中國家電市場來說，這是與眾不同的一條路。多年以來，中國家電連鎖都是靠開店、并購而獲得大發(fā)展的。過去一年，蘇寧仍保持這樣的擴張方式。沉默與進攻，帶來的業(yè)績也就有所不同。蘇寧電器同期營業(yè)收入583億元，比上年增長16.84%。

　　當(dāng)外媒報道將“TheBiggest(最大的)”作為蘇寧的修飾語，我們無法得知國美電器“第二代”掌門人陳曉是否會體味到那么一點點的失落。

　　但他似乎并不畏懼。去年第四季度，國美電器單店每平方米銷售收入同比上升28.81%，綜合毛利率增至17.32%。截至目前，國美電器手中有現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物60.29億元人民幣�！斑@證明，我們的經(jīng)營質(zhì)量有了大幅的提升�！�

　　然而，黃光裕案件，仍如一柄懸在國美頭上的“達摩克利斯之劍”。

　　陳曉多次在談到黃光裕對國美影響時，總是“淡化”處理。今年2月25日，國美收到的針對公司層面的起訴書，再度證明黃光裕的陰影仍然在國美揮之不去。

　　陳曉堅信：“影響國美電器未來業(yè)績的因素，已經(jīng)在資本市場得到了充分印證�！倍晃环止纠峡偞饲霸鴮r代周報記者表示，國美電器被卷入黃光裕案，最壞的結(jié)果就是國美電器因為“單位行賄罪”被罰款幾百萬元，對于擁有超過60億元資金的國美電器來說，這顯然算不了什么大事。

　　無論黃光裕最后身陷大獄，還是虎歸山林，黃氏家族仍會對國美擁有極大的話語權(quán)。中國電子商會副秘書長陸刃波認為，現(xiàn)任國美母公司鵬潤投資董事長的黃秀虹為黃光裕之妹，相當(dāng)于代表黃光裕擁有了對國美的最高控制權(quán)，所以說國美進入陳曉時代并不完全，“黃秀虹今后在更大意義上會以國美大股東代表的身份對家族旗下資產(chǎn)進行監(jiān)管，而國美在經(jīng)營層面上，很可能還是以董事長陳曉為首的職業(yè)經(jīng)理人團隊來負責(zé)�！�

　　走出黃光裕事件陰影，國美也許需要更多的時間和運氣。未來，陳曉坦陳，國美最大障礙是自己：“2009年我們審慎有余、沖勁不夠，國美對2009事件的波動進行了很多反思。如何保證對市場有一個清醒的判斷？這是我目前考慮最多的。”

　　“康佳將不再依賴國美、蘇寧，進攻縣鄉(xiāng)，穩(wěn)定城市。今年康佳電視在國美、蘇寧兩家店的總銷售量將控制在總量的15%以內(nèi)”，康佳集團副總裁穆剛3月29日稱，將通過在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場提升網(wǎng)點覆蓋率實現(xiàn)上述目標(biāo)。

　　康佳等自建渠道廠家的舉動，使得國美對2010年的擴張變得更加謹慎。陳曉告訴時代周報記者，2010年，國美電器將凈增加80家左右的門店，其中大部分門店將在山東、京津、廣深等5大區(qū)域的二級市場進行滲透。

　　“廠家生產(chǎn)什么，商家賣什么，消費者就買什么，國美未來要把它倒過來”，這是對固有商業(yè)模式的一種顛覆。

　　陳曉慎重地選擇這樣一條路來作為再出發(fā)的起始點，要實現(xiàn)的不僅僅是國美浴火重生。帶領(lǐng)國美思考廠家、商家、消費者之間的關(guān)系，才是陳曉面臨的最大挑戰(zhàn)。

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2010年國美電器的戰(zhàn)略目標(biāo)點評