中投顧問流通行業(yè)研究員黎雪榮認為，一家零售商之所以會成功，必然是贏得了顧客的青睞。比如，提供比競爭對手更好的服務、更低的價格、更齊全的商品，或更加舒適的購物環(huán)境等等。在其他方面大潤發(fā)并不占據(jù)優(yōu)勢，但是在價格形象方面明顯超越了家樂福。大多數(shù)顧客都感覺到大潤發(fā)的商品價格普遍低于家樂福，這正是大潤發(fā)能夠吸引更多顧客的最關鍵因素。

　　零售商在建立自己的價格形象時，主要考慮兩點：第一，如何使一般商品，即自己和對手都銷售的商品的價格低于競爭對手；第二，如何選擇、采購與對手不同的商品，來獲得更好的價格形象。

　　在這一問題上，大潤發(fā)選擇了后者。因此，大潤發(fā)避開了與家樂福正面競爭，而是選擇與家樂福不同的商品以獲得低價，那就是更加低端的產(chǎn)品。

　　比如，同樣是銷售襯衣，假設家樂福在襯衣分類的價格帶中，核心價格點是200元／件，大潤發(fā)就可以選擇其他一些品牌的產(chǎn)品，保持核心價格點在120元／件。那么，顧客會明顯地感受到大潤發(fā)的商品價格更低，這也是大潤發(fā)給顧客留下的的比較深的印象。這一招尤其對于二三線城市的消費者非常具有吸引力，其后大潤發(fā)通過實踐發(fā)現(xiàn)，這一招對于上海等大
城市的普通消費者同樣適用。

　　而家樂福一直是致力于服務那些有著較高收入的顧客群體，因此，在選擇商品時，無法選擇更加低端的產(chǎn)品，它們只能在保持中產(chǎn)階級能夠接受的產(chǎn)品品質的前提下，盡量降低商品的價格。所以，雖然家樂福和沃爾瑪也一直以低價來吸引顧客，但是同大潤發(fā)相比，同類商品由于定位不一樣，價格會更高。

　　對比大潤發(fā)的經(jīng)營路線可以看出，正是由于定位的不同，采取的策略也不同。大潤發(fā)并沒有像外資零售巨頭那樣固守大城市，而是采用了“農(nóng)村包圍城市”的策略。首先在二、三級城市布點。短短10年時間，大潤發(fā)異軍突起。截止2009年上半年，大潤發(fā)已經(jīng)成功在中國大陸地區(qū)開了115家門店，員工總數(shù)超過十萬人。

　　黎雪榮指出，目前我國超市業(yè)發(fā)展相對成熟，市場正逐步向兩端發(fā)展和延伸，一個是朝細分市場朝高端市場進軍，瞄準日益增長的高端消費人群的需求空間；一個是朝二三線城市擴張，看好如火如荼的城鎮(zhèn)化發(fā)展進程所帶來的巨大市場潛力。

　　黎雪榮同時指出，值得注意的是，大潤發(fā)更快、更好地學習了家樂福、沃爾瑪?shù)瓤鐕�零售商的長處。并且由于其更加熟悉中國人的消費習性，更加擅于本土化經(jīng)營管理，使得其在二、三級城市開店、供應鏈管理、員工發(fā)、農(nóng)產(chǎn)品采購、集團采購等方面運作得更加出色，也是大潤發(fā)異軍突起，一舉超越家樂福的重要因素。

　　中投顧問流通行業(yè)研究員高博軒也指出，相比較家樂福、沃爾瑪?shù)冗B鎖企業(yè)，大潤發(fā)為了獲得更低價，非常注重同供應商的關系維護。家樂福、沃爾瑪?shù)攘闶圻B鎖企業(yè)經(jīng)常會因為進店費、大量拖欠貨款等問題，而導致零供關系緊張，大潤發(fā)卻不會被這個問題困擾。大潤發(fā)強調(diào)產(chǎn)品銷售完之后，盡早給供應商貨款。大潤發(fā)甚至在特別的時間點進行提前結款，比如春節(jié)前，一般同業(yè)者都是節(jié)后給款，但考慮到供應商過節(jié)的需要，大潤發(fā)基本會選擇提前結款。

　　中投顧問最新發(fā)布的《2010-2015年中國零售業(yè)投資分析及前景預測報告》還顯示，零售企業(yè)一直存在員工忠誠度不高、離職率高的現(xiàn)象，為了留住這些員工，大潤發(fā)想到了在內(nèi)部實行全員持股的方式。所有的員工，包括一線導購、收銀員、保潔員等等，只要具備正式入職6個月的條件，都有權利按照年薪的10%計算持股額度，并可以到年底獲得相應的分紅作為獎勵。目前大潤發(fā)員工的持股比例約占公司總股本的9%左右，隨著員工人數(shù)的增加，大潤發(fā)希望將來員工持股比例占公司總股本的比例能夠達到16%。

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