壞消息總是不脛而走。

　　近日，不少店長離職的消息又將家樂福推向風(fēng)口浪尖。一位在職的家樂福店長向《中國經(jīng)營報(bào)》記者證實(shí)，最近數(shù)月內(nèi)，家樂福華東區(qū)確實(shí)有幾名店長及區(qū)域經(jīng)理、采購總監(jiān)等離職�！艾F(xiàn)在家樂福內(nèi)部，店長走已不是什么新聞。自3年前家樂福中國推行集權(quán)制改革以來，由于對(duì)新的管理模式不適應(yīng)，包括店長在內(nèi)的人事動(dòng)蕩就沒有停止過�！�

　　在經(jīng)歷了前期的超速開店擴(kuò)張，以及單店分權(quán)模式暴露出來的管理漏洞之后，家樂福中國開始試圖尋找一種更完善的適度集權(quán)管理模式。不過，家樂福原體系中最富戰(zhàn)斗力的店長為此出走，凸顯集權(quán)改革的陣痛。

　　店長離職風(fēng)波

　　今非昔比。店長之前是家樂福中國體系里的權(quán)力中心人物，如今卻主動(dòng)或者被動(dòng)地選擇了離開。

　　一位知情人士告訴記者，2010年以來，除了在家樂福華東區(qū)有四五位店長或者CCU(城市采購中心)采購總監(jiān)等店長級(jí)別的人物離職外，在家樂福其他區(qū)域也有部分人員流失的現(xiàn)象，如華南區(qū)有比店長級(jí)別更高的小區(qū)長離職。

　　店長離職的原因大多因家樂福正在進(jìn)行的集權(quán)制改革。在這場改革中，店長的權(quán)限被不斷地拿走。

　　上述在家樂福工作10年以上的店長告訴記者，以前門店主要有商品定價(jià)、促銷談判、訂貨、商品陳列等四大關(guān)鍵的商品管理權(quán)力，以及店里的人事權(quán)等，但現(xiàn)在這些權(quán)限都往上收了，店長主要負(fù)責(zé)店里的日常管理以及執(zhí)行全國商品部、區(qū)域CCU的政策。這讓不少老店長心里有落差。

　　“現(xiàn)在是全國、CCU畫地圖，門店負(fù)責(zé)執(zhí)行。”一位CCU采購直言，CCU負(fù)責(zé)談商品采購合同與費(fèi)用、安排門店商品陳列以及重要單品統(tǒng)一訂貨等。而門店按照一定的流程或模式來執(zhí)行，不再強(qiáng)調(diào)店長的個(gè)人能力，似乎誰來當(dāng)?shù)觊L都一樣。

　　但店長的壓力并沒有因?yàn)槭諜?quán)而降低。

　　據(jù)記者了解，在之前家樂福實(shí)行單店分權(quán)、店長責(zé)任制的管理模式下，重點(diǎn)考核店長的銷售和毛利指標(biāo)。如今集權(quán)制改革后，隨之實(shí)行的店長KPI(Key Performance Indicators，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))考核中，除了增加門店管理等項(xiàng)目外，銷售、毛利、庫存等指標(biāo)都沒有變。

　　而在收權(quán)后，店長不像以前一樣運(yùn)用各種手段靈活地應(yīng)對(duì)市場競爭，這導(dǎo)致部分門店業(yè)績下滑，店長壓力陡增。

　　還有一位店長級(jí)別的CCU采購總監(jiān)告訴記者，也有店長是在總部集權(quán)管理后，在內(nèi)部審計(jì)中發(fā)現(xiàn)問題被動(dòng)離開。

　　對(duì)此，家樂福中國區(qū)總部向《中國經(jīng)營報(bào)》記者表示，公司確實(shí)在進(jìn)行集權(quán)制改革，家樂福剛進(jìn)入中國時(shí)那種單店作戰(zhàn)的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)有的158家店的管理需要，所以向店長收權(quán)、將權(quán)力向總部集中。而最近華東區(qū)的少數(shù)店長或者店長級(jí)別的CCU采購總監(jiān)離職等只是個(gè)案，目前為了滿足每年20家左右門店的新開速度，每年有1500名管理人員有晉升機(jī)會(huì)，包括40名店長的人才儲(chǔ)備。

　　集權(quán)制改革

　　在家樂福進(jìn)入中國初期，推行單店分權(quán)管理以及適應(yīng)本土化的運(yùn)作模式，由于靈活、務(wù)實(shí)而實(shí)現(xiàn)了門店的高速擴(kuò)張。但隨著公司的盤子越做越大，門店權(quán)限過大導(dǎo)致監(jiān)管出現(xiàn)漏洞，如門店貪污、產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)等都讓家樂福的形象備受指責(zé)。

　　于是，家樂福現(xiàn)任中國區(qū)總裁羅國偉上臺(tái)后就開始進(jìn)行門店收權(quán)運(yùn)動(dòng)。關(guān)鍵是在家樂福四個(gè)大區(qū)(華東、華中、華南、華北)下面設(shè)立以城市為單位的CCU，把門店原有的采購、促銷、費(fèi)用談判權(quán)收到CCU，讓CCU負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)毓��?yīng)鏈管理。

　　同時(shí)，家樂福也越來越強(qiáng)調(diào)全國統(tǒng)籌。

　　上述CCU采購告訴記者，現(xiàn)在家樂福的權(quán)力不斷向總部集中，CCU收門店的權(quán)力，總部又來拿CCU的權(quán)力。她以家樂福鞋課為例，以前全國采購只占到5%左右，主要負(fù)責(zé)幾個(gè)銷售好的單品，但現(xiàn)在總部把整個(gè)拖鞋的采購權(quán)都上收，運(yùn)動(dòng)鞋、正裝鞋的全國采購也占到了25%~30%�！癈CU現(xiàn)在慢慢地?fù)?dān)當(dāng)起協(xié)調(diào)門店與全國商品部的角色�！�

　　這被認(rèn)為是家樂福適應(yīng)不同發(fā)展階段變革管理模式的需要�！耙郧凹覙犯＿^度分權(quán)，中國區(qū)總部完全成了輔助的角色，任務(wù)是協(xié)助門店、店長把銷售做好。這不像一個(gè)連鎖企業(yè)，所以發(fā)展到一定階段適度集權(quán)是必要的�！奔覙犯Ｖ袊鴧^(qū)曾經(jīng)的元老之一、第一零售網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO丁利國說。

　　丁利國告訴記者，1999年他去家樂福法國總部開會(huì)時(shí)，公司就提出要進(jìn)行從分權(quán)到集權(quán)的改革�！凹覙犯Ｔ诤Ｍ馐袌龅耐卣顾悸肥沁m應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕�，充分放�?quán)管理，從而培養(yǎng)一批忠誠的、富有戰(zhàn)斗力的店長。這是基于人的管理。”

　　實(shí)際上，家樂福前任中國區(qū)總裁施榮樂上任時(shí)的任務(wù)之一就是要集權(quán)，但由于在2001年、2002年家樂福開店模式受到中國政府的整頓，集權(quán)制改革推遲。

　　此外，家樂福的單店優(yōu)勢(shì)也在弱化。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，以前家樂福一個(gè)店的小課長都可以去跟供應(yīng)商談各種條件。但現(xiàn)在中國供應(yīng)商不斷地發(fā)展壯大拋開單店而要求與總部談，而家樂福的CCU、全國商品部在談判時(shí)站得更高、手里可利用的資源也更多。

　　但有個(gè)問題是，家樂福要不要沃爾瑪化？現(xiàn)在家樂福似乎在這樣做，但一向以靈活見長的家樂福真的可以完全模仿沃爾瑪嗎？

　　上述CCU采購人士告訴記者，現(xiàn)在家樂福的采購權(quán)不斷地向中國區(qū)總部集中，雖然在品類、形象方面有所提升，但是銷量一般。

　　“家樂福中國的改革應(yīng)該是適度集權(quán)，而不是非常機(jī)械地模仿沃爾瑪�！倍±麌�說，家樂福要找到分權(quán)與集權(quán)之間的平衡點(diǎn)，尋找一種更完善的管理模式既不失去單店作戰(zhàn)的靈活性，又能剔除體制弊端。

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