對于“天齊野生靈芝”被查明非天然一事，中投顧問高級研究員黎雪榮認(rèn)為，這主要是由于家樂福實(shí)行單店配貨，各門店自行采購，導(dǎo)致供應(yīng)商不一，質(zhì)量良莠不齊。事實(shí)上，家樂福一直試圖采取中央集權(quán)以及集中采購和配送模式，但是都很難達(dá)到預(yù)期效果，且又滋生出一些負(fù)面影響。

　　中投顧問高級研究員高博軒也指出，家樂福普遍采用的方式是大部分貨品由供貨商直接送達(dá)店面，但是這很難確保每一個(gè)店面都達(dá)到同樣的管理水平和標(biāo)準(zhǔn)。每一家店面并不是都愿意承擔(dān)對于供應(yīng)商質(zhì)量控制的成本，一旦貨品出現(xiàn)貓膩，內(nèi)部監(jiān)管不嚴(yán)格，商品質(zhì)量問題早晚會暴露。

　　實(shí)際上在法國，家樂福仍然采取中央采購為主。家樂福剛進(jìn)入中國時(shí)，通過充分授權(quán)，使得門店管理十分靈活，加之這種大賣場銷售模式對當(dāng)時(shí)的老百姓還是挺新奇的，家樂福大獲成功，但是充分授權(quán)的潛在問題卻一直存在，家樂福缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制來確保這些手中握有權(quán)力的管理層級都能處處以公司利益最大化作為核心目標(biāo)，此后隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，家樂福也不斷嘗試著集中采購和配送管理。

　　1999年，家樂福專門負(fù)責(zé)采購的四大商品部成立，然而這四大商品部即北京(華北總部),深圳(華南總部)、武漢(華中西區(qū)總部)、上海(華東總部)由于采購方向和交易條件等不一致，不到一年就以失敗告終。2000年，家樂福又采取所謂的中央采購集權(quán)制，但是下面的門店依然擁有相當(dāng)大的權(quán)利，諸如商品的訂貨，陳列，促銷安排等事宜，課長，處長仍然有權(quán)同供應(yīng)商談判促銷進(jìn)價(jià)，促銷費(fèi)用，促銷員的安排等。尤其是在面對地方供應(yīng)商時(shí)，家樂福的這種半集權(quán)制很難發(fā)揮效用，而地方供應(yīng)商的進(jìn)貨比例又高達(dá)六成左右。

　　于是，在2002年，家樂福又開始新的集權(quán)制的嘗試，家樂福在采購方面開始收權(quán)，構(gòu)建家樂福中央采購體系。但這一努力最終因物流商跟不上而宣告失敗。于是物流系統(tǒng)不再采用總部統(tǒng)一配送，所有貨品均由供應(yīng)商直接送達(dá)店面，物流成本也由供應(yīng)商自行負(fù)擔(dān)。2005年，家樂福在中國的門店達(dá)到100家，在管理上也作了大的調(diào)整，原來的扁平化管理模式又增加了一級管理層，以前的CEO、區(qū)長、店長三層管理變成CEO、大區(qū)長、區(qū)長、店長四層管理。

　　隨著管理架構(gòu)的調(diào)整與門店數(shù)量的規(guī)�；�，集中采購、配送又提上了家樂福的工作日程。然而，頻頻的改革也帶來了負(fù)面的效應(yīng)。2010年家樂福由于進(jìn)一步收權(quán)，加上懲罰制度的苛刻，導(dǎo)致一些長年工作在家樂福的店長紛紛離職，造成人才的大量流失。黎雪榮指出，家樂福一系列的改革也造成了一些不良影響，以前良好的資產(chǎn)和人才基礎(chǔ)遭到破壞，家樂福的后續(xù)增長乏力，且問題沒有得到實(shí)質(zhì)的解決，這種管理危機(jī)仍將延續(xù)下去。

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