麥考林的線下實(shí)體店的大肆擴(kuò)張，是從2009年開始的。

　　2009年5月，麥考林高調(diào)宣布，原美邦服飾的副總經(jīng)理兼ME&CITY品牌總經(jīng)理王宏征加盟麥考林，擔(dān)任零售總經(jīng)理，并計(jì)劃未來3年內(nèi)門店數(shù)量達(dá)到2000家。

　　事實(shí)上，彼時(shí)，麥考林自己已經(jīng)發(fā)展了少量的實(shí)體店。王宏征的加盟顯示出其在線下擴(kuò)張的野心。

　　對于麥考林的舉動(dòng)，外界也有頗多猜測，認(rèn)為這是在為上市“造規(guī)模”，甚至有人認(rèn)為“是在走鋼絲”。

　　顧備春向來不在乎別人怎么看。從線上走到線下，他有自己的邏輯，“以數(shù)據(jù)庫里的核心客戶為圓心，來擴(kuò)張企業(yè)”。

　　但2010年8月，王宏征從麥考林悄然離職。

　　這讓外界對麥考林線下業(yè)務(wù)模式的擴(kuò)張多有懷疑。

　　王宏征的離職，顧備春表示，并沒有給麥考林的零售業(yè)務(wù)帶來影響。

　　“我不在乎別人怎么議論”，顧備春說，他仍堅(jiān)持認(rèn)定的“線上+線下+目錄”的思路。

　　“24小時(shí)服務(wù)商”

　　在麥考林看來，作為其很重要的一部分消費(fèi)群體，中國的白領(lǐng)階層需求存在差異化，比如，辦公室白領(lǐng)周一到周五忙碌，目錄、打電話或上網(wǎng)訂購比較適合他們，周六、周日，甚至工作日的下班時(shí)間，門店零售會(huì)比較忙碌。麥考林希望成為一個(gè)“提供24小時(shí)服務(wù)的商業(yè)公司”，全方位的滿足客戶需求。

　　另外，麥考林的實(shí)體店看重的是中國二、三線，甚至四線市場的機(jī)會(huì)。顧備春希望，未來幾年零售門店能擔(dān)負(fù)起麥考林“既有渠道的擴(kuò)張，又有地理方位的擴(kuò)張雙重的職責(zé)”。

　　目前，麥考林的實(shí)體店已經(jīng)450多家，一、二、三線城市均有分布。

　　如今，零售事業(yè)部根據(jù)片區(qū)，并為兩部分管理，分別由桑曉濱和另外一個(gè)麥考林內(nèi)部員工負(fù)責(zé)。

　　麥考林零售業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人之一桑曉濱告訴記者，王宏征走后，麥考林實(shí)體店的策略也并無重大調(diào)整。在已有的實(shí)體店中，約70%是加盟店，而未來計(jì)劃中的2000家店，也將以加盟店為主。

　　但是，三年2000家的速度，也并非易事。

　　截至2008年3月31日，剛剛上市的輕資產(chǎn)服裝企業(yè)美特斯邦威，店鋪總數(shù)才有2,211家，其中1,927家為加盟店，但實(shí)現(xiàn)這個(gè)數(shù)字，它用了十多年。

　　“我覺得關(guān)鍵是盈利模式”， 桑曉濱認(rèn)為，這個(gè)模式包括，一家店要放多少款式，大概多久要上一次貨，如何選址，應(yīng)該鎖定哪種客戶群，大概每個(gè)月能做多少銷售額才能有合理的利潤，這些一定要摸得很透，才能很容易地推廣出去。

　　實(shí)體店主要銷售麥考林自有的品牌服飾Euromoda和Rampage。如果現(xiàn)在去二三線，甚至農(nóng)村市場，麥考林的Euromoda和Rampage品牌，在知名度上，是否比得過諸如真維斯、班尼路等已經(jīng)在那里耕耘多年的品牌？

　　麥考林認(rèn)為，其在產(chǎn)品的定位上已經(jīng)與這些品牌有了區(qū)別，強(qiáng)調(diào)時(shí)尚為主，而非運(yùn)動(dòng)休閑。麥考林目前并不打算在這些市場專門做形象廣告，“可能會(huì)開一些旗艦店”，桑曉濱透露。

　　但是，加盟店，無論是價(jià)格還是款式，實(shí)體店的產(chǎn)品都與麥網(wǎng)相同。

　　挑戰(zhàn)：如何真正并行？

　　那么，在如今租金、人工包括電費(fèi)都節(jié)節(jié)高的情形下，門店如何盈利？甚至還有人將“實(shí)體店難盈利、庫存多”指為王宏征離職的一個(gè)原因。

　　顧備春對此予以否認(rèn)，他說，目前的店鋪，80%以上都是賺錢的。

　　桑曉濱告訴記者，據(jù)他們估算，一個(gè)店，平均要投資20多萬左右，平均一年多就能收回投資。

　　為了降低租金成本，在選址上，麥考林建議加盟商盡量選擇大賣場中的店中店，或街鋪，并以固定租金為主，“這樣有更多主動(dòng)權(quán)”。

　　提高加盟商盈利的另外一個(gè)方法是降低庫存。

　　目前，有約20%-30%的加盟店與麥考林之間是代銷關(guān)系，“庫存算麥考林的”；而多數(shù)是“訂貨，買斷式的”，加盟商自己承擔(dān)庫存，不過會(huì)有“10%左右的退貨額度”，麥考林每年有多次訂貨會(huì)。

　　其次，麥考林已經(jīng)在成都、北京，廣州、上海建有倉庫，并以此縮短配送半徑和時(shí)間。

　　“現(xiàn)在來看，門店庫存基本控制在60天以內(nèi)”，桑曉濱說。

　　顧備春認(rèn)為，麥考林這么多年來的經(jīng)驗(yàn)和后臺(tái)系統(tǒng)的積累足以應(yīng)對“線上+線下”渠道的并行。

　　不過，2004年，京東商城也曾有過“線上+線下”并行的經(jīng)歷，但劉強(qiáng)東覺得，一個(gè)人不可能同時(shí)做好兩件事，一個(gè)公司的核心能力也只有一點(diǎn)。于是，他選擇了線上。

　　而據(jù)了解，“凡客近3年內(nèi)沒有走線下的計(jì)劃”。

　　一些VC投資人也對“線下+線上”并行的方式有不同看法。

　　“我不建議電子商務(wù)公司走線下形式”，金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎告訴記者，線下店的增長速度比互聯(lián)網(wǎng)要慢很多，而且線下的固定成本很高，即使是開加盟店，管控也是個(gè)難題。

　　事實(shí)上，對于零售企業(yè)而言，即使是傳統(tǒng)的線下渠道，也要在供應(yīng)鏈管理，后臺(tái)系統(tǒng)等方面做長期奮戰(zhàn)。

　　成立于上世紀(jì)90年代的連鎖企業(yè)達(dá)芙妮和自然美，至今仍在致力于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的改善。

　　而在啟明創(chuàng)投合伙人童士豪看來，“線上、線下同時(shí)做零售對團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)還真不小”，他認(rèn)為，“這不是模式的問題，而是能不能做出來的問題，是執(zhí)行的問題，關(guān)鍵都在細(xì)節(jié)�！�

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