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樂高玩具品牌超越營銷重獲新生詳述
http://www.mamogu.com 發(fā)稿日期:2011-4-16

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中研網(wǎng)訊：

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不久之前，很多品牌還是萬眾矚目。它們看起來充滿力量，風光無限。任何令人不快的真相都被光鮮的包裝和單向度的、喧囂的營銷活動掩蓋了起來�，F(xiàn)如今，隨著組織變得更加透明，人們可以看到隱藏在外表下面的東西，開始對營銷說辭以懷疑的目光加以審視。消費者對品牌的信任減弱了，質(zhì)疑增加了，同時品牌的控制欲也會讓他們感到不安。這給很多品牌帶來了挑戰(zhàn)，因為它們還沒有準備好應(yīng)對更大的開放度帶來的挑戰(zhàn)。但是，那些最具創(chuàng)新性的公司已經(jīng)意識到人們的觀念發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變，并且正在對自己的品牌戰(zhàn)略進行相應(yīng)的調(diào)整——有些公司徹底重新設(shè)計了品牌戰(zhàn)略。

過去，營銷部門把公司生產(chǎn)的產(chǎn)品打扮得光鮮靚麗，讓它們吸引消費者。但是營銷者正在逐步放棄傳統(tǒng)的廣告，轉(zhuǎn)而把重點放在與消費者直接溝通上。甚至，許多有見地的組織完全放棄了通過溝通來樹立品牌，而是借助于戰(zhàn)略、文化和更廣泛的利益相關(guān)者的參與來樹立品牌。它們意識到，樹立品牌是一個非常重要的過程，不能僅僅依靠營銷部門或公關(guān)部門。樹立品牌是一個參與式過程，涉及整個組織，每一位員工都對這個過程負有責任。例如總部位于荷蘭的金融集團Rabobank，其業(yè)務(wù)遍及48個國家，有近6萬名員工，服務(wù)的客戶達到950萬人。它會采用傳統(tǒng)媒體與客戶溝通，但是它也意識到，自己的優(yōu)勢在于和客戶的緊密聯(lián)系，要建立自己的品牌，主要依靠員工與客戶的日常接觸。正是通過客戶和員工之間(線上的和線下的)持續(xù)對話，公司的品牌才得以不斷壯大。就連公司新總部大樓的訪客制度也反映了這個理念：任何得到認可的人都可以在整棟大樓里暢通無阻。

同樣，丹麥的玩具公司樂高集團(LegoGroup)認識到，公司的品牌并不是營銷部門創(chuàng)造的，而是靠整個組織與客戶和其他利益相關(guān)者的互動來打造，他們是組織所處的社區(qū)的一部分。和其他許多組織一樣，樂高開展業(yè)務(wù)也需要控制自己的知識產(chǎn)權(quán)。公司通過市場調(diào)查來了解消費者的看法，根據(jù)得到的信息開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，開展營銷溝通活動來樹立品牌。但是，隨著電腦游戲日益普及，樂高公司也急于適應(yīng)這種新的市場趨勢和機遇。結(jié)果，這個品牌變得越來越離題萬里，人們都搞不懂這個品牌究竟代表的是什么，員工也心存疑惑，無法為消費者提供可信任的消費體驗。

樂高品牌的復(fù)興不是營銷部門的杰作，而是2004年履職的新CEO見斯托普(J？rgenVigKnudstorp)身先士卒地與各關(guān)鍵利益相關(guān)者密切對話的成果。他認識到，消費者會使用和改變樂高公司擁有知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，有時候甚至會侵犯公司的知識產(chǎn)權(quán)，但是這不會對公司的品牌造成威脅，而是給品牌帶來新的含義。樂高公司之所以能吸引各方利益相關(guān)者參與到品牌建設(shè)的過程之中，秘訣之一就是利用品牌建設(shè)過程出現(xiàn)的一些小機遇：給消費者“做黑客的權(quán)利”；邀請一小部分熱心的消費者到總部和設(shè)計師一起想新點子；新任CEO還應(yīng)邀向品牌社群講述這個品牌的內(nèi)涵。諸如此類的小小的開放措施后來都給公司帶來了重要的啟示。公司為熱情的消費者提供了積極參與的機會，從而開拓了一條渠道，獲得豐富的創(chuàng)新思想，也使樂高品牌再一次充滿活力。

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