產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈中的“智”動力

　　“智在，更自在”，這不是一句廣告語，而是綿陽科技城首個現(xiàn)代化商業(yè)住宅“世紀(jì)城”業(yè)主的生活現(xiàn)實。長虹的數(shù)字家庭解決方案讓商業(yè)住宅社區(qū)、住宅“聰明”起來，電視、電腦、智能手機多屏互動，房間按照人體需要自動調(diào)節(jié)光線和溫度……生活陡然變“酷”!

　　作為智能化技術(shù)與內(nèi)容服務(wù)提供者，2004年以來，長虹傾力于集成電路設(shè)計、嵌入式軟件設(shè)計、工程技術(shù)、變頻技術(shù)、可靠性技術(shù)、工業(yè)設(shè)計等六大核心基礎(chǔ)能力建設(shè)，構(gòu)建起了智能平臺、智能應(yīng)用、智能操控三大體系：建立了統(tǒng)一的多元化開放式智能操作系統(tǒng)，實現(xiàn)人機交互;建立了內(nèi)容服務(wù)和軟件服務(wù)運營商店，通過軟硬件的系統(tǒng)升級，實現(xiàn)差異化的增值服務(wù);通過體感應(yīng)用、多屏互動等實現(xiàn)智能操控。

　　在此基礎(chǔ)上，長虹大力推進以智能電視為中心的智能家居，以智能手機等為主的移動智能終端的研制，滿足人機對話、自動操控等應(yīng)用需求，為消費者創(chuàng)造自在快樂的生活空間。

　　但是，孤立地談技術(shù)是沒有價值的，產(chǎn)業(yè)發(fā)展競爭的核心已從單純的終端硬件競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)用、服務(wù)、用戶體驗的競爭，從傳統(tǒng)企業(yè)供應(yīng)鏈的競爭，演變?yōu)樯鷳B(tài)圈的競爭，沒有一個全新的商業(yè)模式，很難獲得釋放技術(shù)競爭力的比較優(yōu)勢和可持續(xù)增長。

　　基于產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化、自身終端產(chǎn)業(yè)布局和內(nèi)容平臺搭建等發(fā)展特點，長虹公司總經(jīng)理劉體斌強調(diào)，電視不僅是一張屏，更是用戶個性化體驗應(yīng)用。為此，長虹確定面向未來的智能戰(zhàn)略思考，即以終端+服務(wù)為突破口，打造智能終端生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈，并積極參與由終端、運營服務(wù)、芯片和軟件、內(nèi)容以及消費者共同構(gòu)成的智能產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈建設(shè)。

　　一方面，長虹整合內(nèi)外資源，打造內(nèi)容和服務(wù)平臺，強化智能技術(shù)應(yīng)用，在終端尋求差異化的競爭優(yōu)勢。2009年，在合資成立歡網(wǎng)科技的基礎(chǔ)上，利用歡網(wǎng)平臺進一步整合智能電視內(nèi)容等外部資源，對智能電視進行內(nèi)容平臺升級，建立起長虹智能電視獨有的、寬泛的信息內(nèi)容支持;2010年，長虹憑借國家“十一五重大科技專項”的“智能技術(shù)軒轅軟件平臺”、國家“核高基”重大科技專項的智能電視驅(qū)動芯片以及SOC智能芯片等自主研發(fā)成果，加速智能電視的研發(fā)，并于2010年3月推出3D多屏智能電視，率先在國內(nèi)實現(xiàn)三屏互動。

　　另一方面，在智能終端生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈上，長虹整合了公司內(nèi)部研發(fā)、渠道、產(chǎn)品、服務(wù)、信息等內(nèi)部資源，協(xié)同外部資源，積極參與智能產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈建設(shè)。最近，長虹與海信、TCL共同發(fā)起、組織成立了中國智能多媒體終端技術(shù)聯(lián)盟，與國家廣電、電信、移動、聯(lián)通等運營商構(gòu)建運營聯(lián)盟，并與華數(shù)集團聯(lián)合成立華數(shù)視聯(lián)等內(nèi)容供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，長虹未來新型的商業(yè)模式初見端倪。

　　技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式是改變當(dāng)前全球家電產(chǎn)業(yè)格局的關(guān)鍵變量，家電行業(yè)專家羅清啟(微博)認(rèn)為，從智能戰(zhàn)略的思考到核心技術(shù)的逐漸掌握，從智能終端生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈打造到智能產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈建設(shè)，長虹正使已經(jīng)擁有核心器件的研制優(yōu)勢逐步放大，將從核心關(guān)鍵器件到整機的一體化制造能力“點石成金”。如作為智能電視核心器件的高端等離子顯示屏、OLED顯示屏的研發(fā)制造，以及作為智能冰箱(空調(diào))核心關(guān)鍵器件的智能變頻壓縮機的研發(fā)制造，這些都鍛造出長虹在中國家電行業(yè)差異化的競爭優(yōu)勢，尤其是正在推出圍繞智能技術(shù)應(yīng)用的智能電視及智能移動終端，更為長虹在消費電子市場提供了強大的溢價增值能力。

　　站在悄然興起的智能產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈中重新審視，一個“可期可待”的長虹正浮出水面。

　　“7+3”動車組模式

　　沒有規(guī)模，就談不上質(zhì)量;沒有質(zhì)量，是不持續(xù)的。在完成產(chǎn)業(yè)價值鏈方向、產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向和商業(yè)模式方向的“三坐標(biāo)”戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)布局的基礎(chǔ)上，2010年11月，順應(yīng)3C融合的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，長虹提出了“三個轉(zhuǎn)型”的發(fā)展戰(zhàn)略，也就是從裝配型制造業(yè)向高端制造業(yè)轉(zhuǎn)型、從純制造業(yè)向以制造業(yè)為基礎(chǔ)的服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型、從本土企業(yè)向國際化企業(yè)轉(zhuǎn)型。同時，長虹深化組織管理變革、實施智能戰(zhàn)略，以“7+3”產(chǎn)業(yè)動車組的模式開啟了長虹價值發(fā)展與規(guī)模發(fā)展的新攻略。

　　長虹公司總經(jīng)理劉體斌認(rèn)為，高鐵動車之所以跑得很快，就是因為它每個機組都有動力。2010年底，長虹啟動了新一輪管理組織構(gòu)架的變革，把原來“聯(lián)合艦隊”的模式改為“動車組”的模式。

　　如何讓各個機組都釋放活力?

　　以前動力主要集中在總部，這一次的改革，首先是改總部，除去“頭重腳輕”的毛病。用長虹人自己的話說，新一輪組織機構(gòu)調(diào)整，主要是增加腰部力量。

　　從2010年11月開始，長虹集團公司各位副總經(jīng)理的名片上都多了一個頭銜——產(chǎn)業(yè)集團董事長。

　　據(jù)長虹“十二五”規(guī)劃的相關(guān)內(nèi)容，在“轉(zhuǎn)型升級、融合創(chuàng)新、提速發(fā)展、再上臺階”的總體思路下，長虹確定了構(gòu)建“總部精簡、產(chǎn)業(yè)集團做實、管理規(guī)范”的控股型集團，打造“總部為財務(wù)管控中心、產(chǎn)業(yè)集團為戰(zhàn)略管控中心、業(yè)務(wù)單元為經(jīng)營管控中心”的三級管控體系，構(gòu)建以消費電子、家用電器、IT通訊為主的產(chǎn)業(yè)平臺。

　　具體來說，就是形成了多媒體、家用電器、服務(wù)、軍工、海外、新興產(chǎn)業(yè)、零部件等7個產(chǎn)業(yè)集團和長虹置業(yè)、長虹佳華、國虹通訊等3個直屬事業(yè)部的組織架構(gòu)。

　　這次調(diào)整對長虹來說，不是表皮的癢痛，而是深入肌理的變革。其中，各產(chǎn)業(yè)集團以BU(子公司業(yè)務(wù)單元)為基礎(chǔ)，經(jīng)營產(chǎn)品和服務(wù)，建立經(jīng)營管控中心;做實SBU(產(chǎn)業(yè)集團)，并賦予相應(yīng)的自主經(jīng)營權(quán)，以及一定程度上的投資權(quán)，成為戰(zhàn)略管控中心;集團公司是財務(wù)管控中心，主要負(fù)責(zé)投資決策、資源的協(xié)調(diào)與分配等。這三個體系的全面建設(shè)和協(xié)調(diào)發(fā)展，將給長虹的業(yè)務(wù)經(jīng)營帶來實質(zhì)性變化。

　　縱觀世界500強的企業(yè)，沒有任何一家是在高度集權(quán)的模式下做到1000億、2000億銷售規(guī)模的。通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，使各個層級需要的權(quán)力得到下放，形成了與公司戰(zhàn)略匹配的管理構(gòu)架，公司的資源亦實現(xiàn)了有效協(xié)同。經(jīng)過組織架構(gòu)變革的轉(zhuǎn)軌，“7+3”產(chǎn)業(yè)動車組正把長虹產(chǎn)業(yè)發(fā)展從“普快”提升至“高鐵”，轟隆隆地風(fēng)馳電掣在中國家電版圖上。

　　從“三坐標(biāo)”到“三轉(zhuǎn)型”

　　規(guī)�！傲俊弊�、價值“質(zhì)”變，這一雙翅膀，將把長虹帶向一個新的高度。

　　未來三年，長虹誓言將成為千億企業(yè)，完成階段發(fā)展目標(biāo)。整個集團公司將通過起跑、加速、沖刺三個階段的發(fā)展，力爭到2013年實現(xiàn)“銷售收入破1000億元、凈資產(chǎn)倍增至400億元”的戰(zhàn)略目標(biāo)。到2015年，長虹集團計劃整體收入突破1500億元。

　　除了“量”的增長，更有“質(zhì)”的改變，打破“裝配型制造業(yè)”、“純制造業(yè)”、“本土企業(yè)”三個緊箍咒，加速“三轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略推進。

　　一方面，持續(xù)推進PDP、LCD、OLED等核心顯示器件項目建設(shè)和合作，提升產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵資源的擁有權(quán)，謀求市場話語權(quán)。智能壓縮機2013年做到全球第一。另一方面，將以海外子公司為戰(zhàn)略根據(jù)地，重點鞏固歐洲市場、突破北美市場，有計劃、分步驟實施自主品牌業(yè)務(wù)推廣，建立和鞏固長虹海外戰(zhàn)略的橋頭堡，以高端制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為基礎(chǔ)，提升全球化經(jīng)營能力，實現(xiàn)全球化配置資源，成為長虹發(fā)展的重要增長來源，力爭用3-5年的時間，海外銷售收入占比超過20%。

　　尤其值得一提的是，通過整合產(chǎn)業(yè)集團內(nèi)部的優(yōu)勢資源，圍繞電子商務(wù)、專賣店等兩大網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè)，建立起基于制造基礎(chǔ)的服務(wù)產(chǎn)業(yè)化在的長虹民生物流公司、承擔(dān)家電售后服務(wù)的快益點公司、以及以信息化咨詢與軟件開發(fā)的虹信軟件公司、還有覆蓋三四級城市(縣鄉(xiāng)鎮(zhèn))家電連鎖專賣渠道的樂家易公司、廢舊家電回收及深加工處理的格潤公司，從物流、IT、售后、回收、保稅倉等多方面為內(nèi)外部客戶提供一攬子整體性解決方案，力爭到2013年為集團貢獻的收入比重達到30%以上。

　　其中，以長虹佳華為主體的IT數(shù)碼分銷業(yè)務(wù)和強化三四級城市終端渠道建設(shè)，廣建自己的連鎖經(jīng)營店，將成為長虹在服務(wù)業(yè)方面尋求的突破點。

　　中金公司研究員指出，今年是四川長虹管理構(gòu)架改革、建立激勵機制重要的一年，公司基本面將得到持續(xù)改善，經(jīng)營性盈利能力將得到持續(xù)提升，并認(rèn)為隨著等離子屏項目全面量產(chǎn)，智能電視、白電和IT通訊三大主業(yè)支撐盈利增長，公司綜合競爭能力和經(jīng)營性盈利能力將得到進一步提高。

　　家電資深專家羅清啟認(rèn)為，十二五期間，如何從規(guī)模增長的思維轉(zhuǎn)向價值增長，至少也要規(guī)模增長和價值增長并重，成為了考驗中國家電企業(yè)智慧和能力的關(guān)鍵要素。對于長虹而言，突破發(fā)展格局的條條框框，在規(guī)模和價值增長中相得益彰，一個又好又快的長虹，將助推中國家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展至一個新境界。

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