冬天真的來了，兩個標桿企業(yè)的表現(xiàn)卻是截然不同。

千山鳥飛絕，萬徑人蹤滅。金融寒流所到之處，停工、降薪、倒閉，哀鴻遍野慘不忍睹。

然而，華為和聯(lián)想，這兩個中國制造企業(yè)的代表，兩個耳熟能詳?shù)脦缀踝屓擞行┥鷧挼拿�字，熟悉得讓幾乎所有人都認為他們沒有秘密的企業(yè)，卻突然發(fā)出了與以往完全不同的聲音，讓我們不得不懷疑：我們真的了解他們嗎？

殊途同歸的冬糧儲備者

2008年底，有兩段公案最引人注目。一是華為出售手機終端業(yè)務(wù)受阻；二是聯(lián)想在承認收購歐洲PC商Packard Bell后，傳言計劃收購巴西最大電腦制造商。都是中國制造業(yè)的頂級大腕，都是宣稱進入世界500強的制造企業(yè)，也都是在經(jīng)濟寒流浸人肌骨的時候，然而，一個是出售業(yè)務(wù)，一個是收購企業(yè)，一張一弛之間，不同的戰(zhàn)略路徑昭然若揭。

華為：未雨綢繆謀定后動

2008年5月，當國內(nèi)電信重組剛剛落下帷幕，業(yè)內(nèi)對中國未來通訊市場一片看好之時，華為公司突然宣布將要出售旗下移動設(shè)備子公司的多數(shù)股權(quán)。消息一出，各路豪杰紛紛登場。美國高盛私募資本部門、貝恩資本、KKR、黑石、華平等聞風而動，參與競購的資本集團一度達20多家。10月，華為選定了由美國銀湖和普羅維斯登組成的財團、AEA Investors和泛 大西洋 (行情 股吧)投資集團組成的財團參與競購，初步估計競價標的高達30億~40億美元。

然而，進入11月，風云突變。金融危機的迅速惡化，使競購財團的資本杠桿失去了撬動力，華為不得不黯然宣布暫緩出售。

在2008年的冬天到來之前，企業(yè)的“冬天”是華為的專利。任正非多年以前就一直悲涼地喋喋不休著“華為的冬天”，今天業(yè)界眾口一辭的“冬天”，其實也就緣于任正非的“冬天理論”。

兵馬未動，糧草先行。既然是冬天的“守望者”，華為的戰(zhàn)略體系里，必然深深地嵌進了冬糧儲備者的概念。

2001年，華為出售電氣業(yè)務(wù)部門獲得7.5億美元；

2005年，華為3Com49%股權(quán)出售，獲得8.82億美元。

2008年，面對大洋彼岸蝴蝶已經(jīng)扇起的金融颶風，華為再次決定出售自2003年成立以來收入和營利大幅度增長、已經(jīng)占據(jù)全球第一的移動寬帶終端供應(yīng)業(yè)務(wù)。

收縮非主營業(yè)務(wù)，將有限的冬糧全力供給主營業(yè)務(wù)，成為今天華為日漸清晰的戰(zhàn)略選擇。

然而，在激烈的競爭環(huán)境下，營業(yè)利潤率的下滑已經(jīng)讓所有競爭者頭疼。2008年的CDMA招標，華為以6.9億元的超低價勝出，取得了30%的份額，其報價僅為阿爾卡特朗訊的1/20，中興的1/10。據(jù)行業(yè)人士分析，此次投標華為虧損將達30億元，足夠消減華為2008年50%以上的利潤。

從華為2007年的年報看，銷售額逐年增加：2006年訂單銷售額為110億美元，增長率為34%；2007年的訂單銷售額達到160億美元，比上年增長了45%。按此計算，華為已經(jīng)進入了世界500強。2008年，預計訂單銷售額還將達到一個全新的高度：220億美元。

但是，營業(yè)利潤率的急劇下滑，似乎正在驗證著華為冬天的到來：2003年，華為的利潤率為19%，而2007年下降到了7%；凈利潤率則從2003年的14%下降到了2007年的5%。與此同時，華為資產(chǎn)負債率逐年上升：2005年為58%；2006年上升到64%；2007年高達67%。

由此看來，盡管華為提前幾年通過業(yè)務(wù)的收縮開始了冬糧的儲備，市場占有率和銷售額也取得了巨大的增長，但坐吃山空顯然不是任正非的戰(zhàn)略意圖。已經(jīng)沖進了世界500強的華為，依然得艱難地為生存而戰(zhàn)。

只有生存才能挑動應(yīng)激反應(yīng)。于是，我們看到，幾乎在出售手機終端業(yè)務(wù)受阻的同時，華為正式啟動一場前所未有的內(nèi)部融資的新聞，融資額高達70億元人民幣。

聯(lián)想：夯實基礎(chǔ)固守戰(zhàn)略

在2008年之前，聯(lián)想從未高調(diào)宣講過冬天，反而一直在業(yè)界的懷疑與詬病中大肆擴張。但事過境遷，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想其實早就準備好了過冬的口糧，甚至廣積糧高筑墻，欲借冬天實現(xiàn)布局聯(lián)想皇朝的戰(zhàn)略目標。

事實上，聯(lián)想的路徑并不復雜，也非常透明。早在多年前，聯(lián)想教父柳傳志就為聯(lián)想的未來之路厘定了恒定的方向：“定戰(zhàn)略、搭班子、建隊伍。”

聯(lián)想并不像華為那樣，孜孜不倦地教誨員工，企業(yè)的冬天必定來臨。但這種戰(zhàn)略上的藐視并不意味著沒有準備。對既定戰(zhàn)略的固守，朝著一個方向堅定地前行，是聯(lián)想今天盡管磕磕絆絆，卻依然步履從容的根本原因。

聯(lián)想之路并不比華為輕松。聯(lián)想歷史上三個重大事件形成的九字真言，才使聯(lián)想今天雖然仍在轉(zhuǎn)型當中，卻能顯得從容不迫有條不紊。

在1988~1994年“孫宏斌事件”、“倪光南事件”時，聯(lián)想經(jīng)營收入雖然增長了2100％，但兩大事件卻使聯(lián)想完全陷入了內(nèi)憂外患當中�！澳莻�時候真不敢有絲毫閃失，否則對企業(yè)可能就是災(zāi)難性的。”柳傳志稱。“貿(mào)工技”的確立，使聯(lián)想暫時擺脫了“路線之爭”。直到現(xiàn)在，柳傳志依然認為“沒有‘貿(mào)工技’就沒有聯(lián)想的今天”！

這個階段，柳傳志深深體會到，企業(yè)戰(zhàn)略路線的確立是壓倒一切的大事。對大企業(yè)而言，經(jīng)過精心論證的戰(zhàn)略方向，本不存在重大的方向性失誤。更要緊的應(yīng)該是對路線堅定不移地執(zhí)行和前進。痛定思痛，柳傳志確立了“定戰(zhàn)略”真言。傳至今天，即使全球陷入經(jīng)濟冬天，聯(lián)想依然可以按著自己既定的路線，該擴張擴張、該整合整合、該裁員裁員。

第三個事件是香港聯(lián)想巨虧1.9億港元，瀕臨倒閉。1994~1997年，聯(lián)想經(jīng)營收入增長了127％，但香港聯(lián)想?yún)s是聯(lián)想歷史上最慘痛的一次失敗。此后，聯(lián)想做了一次業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)和資源上的全面整合，史稱“京港整合”。這次事件，讓柳傳志對用人有了深深的“不安全感”，從而界定了“搭班子、建隊伍”的發(fā)展戰(zhàn)略。

對“搭班子、建隊伍”，依然可以從最近聯(lián)想的大事上看出其戰(zhàn)略地位。

2008年8月9日，神州數(shù)碼發(fā)布公告，母公司聯(lián)想控股和GA計劃向SAIF、弘毅投資、IDGVC以及神州數(shù)碼總裁郭為全資擁有的KIL出售部分股權(quán)。股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，聯(lián)想控股將由原來持股47.43%減至17.83%，出售以后，郭為成為神州數(shù)碼的大股東。

要理解這一資本事件的意義，需追溯到8年前。

2000年，聯(lián)想做了一次有史以來最大的戰(zhàn)略決斷，神州數(shù)碼與聯(lián)想集團分拆，實現(xiàn)單獨上市。楊元慶領(lǐng)導的聯(lián)想集團得到了最重要的PC業(yè)務(wù)，而郭為領(lǐng)導的神州數(shù)碼從此與“聯(lián)想”品牌徹底告別，獲得了分銷、系統(tǒng)集成和IT服務(wù)業(yè)務(wù)。

從投資的角度看，這樣的分拆是明顯有問題的，因為同為各自領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，在慘烈的IT硬件領(lǐng)域，神州數(shù)碼和聯(lián)想集團要做到毫厘不犯幾乎不可能。而且，同是聯(lián)想控股旗下的企業(yè)，聯(lián)想控股在協(xié)調(diào)二者競爭關(guān)系時，難免顧此失彼。事實上，在此后聯(lián)想集團收購IBM PC時，順理成章獲得了更多聯(lián)想控股的眷顧。再加上神州數(shù)碼由老聯(lián)想除電腦業(yè)務(wù)外的多塊業(yè)務(wù)組合而成，主業(yè)不清，先天不良。如此一來，郭為的神州數(shù)碼與楊元慶的聯(lián)想集團實為云泥之別。

旁觀者都能看到的業(yè)務(wù)重疊，柳傳志會看不到？實際上，這正是柳傳志具有極大胸懷的壯舉。因為這兩員愛將，哪個也不能傷害。郭為在1988年加入聯(lián)想后，11次易職，多次受命于危難之時，為聯(lián)想PC的成功立下了汗馬功勞，一度被視為是柳傳志的“衣缽傳人”。郭為也以“聯(lián)想人”自居。而在柳傳志看來，楊元慶擅長在漫長的歲月中只做一件事，善始善終；而郭為擅長在一年中做很多事，總是在關(guān)鍵的時候出現(xiàn)在關(guān)鍵的地方，不是善始，就是善終。

為避免內(nèi)耗，聯(lián)想決定拆分，讓楊元慶和郭為各立山頭。

然而，聯(lián)想集團并購IBM PC業(yè)務(wù)以后，楊元慶與郭為之間形成了很大的不平衡。單是薪酬對比就發(fā)生了天上地下的變化。2006~2007財年，郭為獲得的薪金與分紅共計819.2萬港元，而楊元慶在上一財年的薪酬總額即高達2175萬港元。

2008年的股權(quán)出售，柳傳志借用資本彌合了二者之間的收入鴻溝。

但這步棋的戰(zhàn)略意義并非如此簡單。事實上，這是一個對聯(lián)想集團而言影響深遠的決策。

2008年8月神州數(shù)碼的這次股權(quán)變動，其實是神州數(shù)碼和聯(lián)想控股基于公司長遠發(fā)展考慮的主動安排，同時也得到了賽富投資基金、弘毅投資、IDG VC等市場中許多機構(gòu)投資人的積極響應(yīng)。也就是說，聯(lián)想控股脫身的愿望強過基金們對神州數(shù)碼的追逐。

聯(lián)想控股通過向三家機構(gòu)方出售神州數(shù)碼29.6%的股權(quán)，一方面可以解決神州數(shù)碼與集團戰(zhàn)略的沖突——神州數(shù)碼顯然已經(jīng)成為過去，眼前的聯(lián)想集團才代表著聯(lián)想的未來。另一方面，寒冬來臨，當時聯(lián)想集團已經(jīng)承認正在收購歐洲PC企業(yè)Packard Bell，股權(quán)出售又可以獲得最急需的冬糧以及并購資金。

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