全球思維下的大氣與守拙

雖然一個(gè)是收縮防守，一個(gè)是擊鼓進(jìn)攻，但在華為和聯(lián)想的眼里，有一點(diǎn)看法卻是共同的：沒有一個(gè)真正胸懷博大的企業(yè)不是放眼天下逐鹿世界的勇者。因此，全球視野一直是兩個(gè)企業(yè)從一開始就制定的模式背景。然而，因?yàn)槿�球視野，攻防體系的不同卻給他們烙上了迥然相異的印跡。

華為：深挖洞構(gòu)建全球進(jìn)攻體系

為什么提前多年籌備冬糧卻依然捉襟見肘？為什么明知主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)慘烈利潤(rùn)微薄，卻要放棄上升勢(shì)頭明顯的金牛業(yè)務(wù)，持續(xù)為主營(yíng)業(yè)務(wù)輸血？

對(duì)華為而言，這樣的追問或許會(huì)讓人氣餒。但審堂下之陰而知日月之行，梳理這兩個(gè)問題，翻檢華為的成長(zhǎng)履歷，其痛苦而引以為豪的商業(yè)模式漸漸清晰起來。

2008年7月，為了進(jìn)入巴西最大的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商VIVO的手機(jī)采購(gòu)名單，華為在3G數(shù)據(jù)卡電子招標(biāo)中，以離岸價(jià)50美元的全球最低價(jià)中標(biāo)——此前華為的最低價(jià)為60美元。華為這一報(bào)價(jià)不僅打破了其全球價(jià)格策略，也影響其2008年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在此，不得不提到同時(shí)華為著名的“壓強(qiáng)原則”：“以超過主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破�！痹诖嗽瓌t指導(dǎo)下，低價(jià)格競(jìng)標(biāo)成為華為最犀利的武器。

任正非深諳以攻為守的道理，面對(duì)隨時(shí)會(huì)來的冬天，單守是守不住的，今天的利潤(rùn)率持續(xù)下滑即驗(yàn)證了這個(gè)道理。而只有打造最銳利的進(jìn)攻武器，才能安然度危從而基業(yè)長(zhǎng)青。

模式即體系，對(duì)通訊設(shè)備制造商華為而言，最強(qiáng)大的利矛體系，由強(qiáng)大的研發(fā)系統(tǒng)和堅(jiān)忍的人才隊(duì)伍構(gòu)成。

制造業(yè)的根本在技術(shù)和人才。華為的墊子文化也好，“三高”（高效率、高壓力、高工資）文化也好，都離不開這兩個(gè)最基本的內(nèi)核基因密碼。

1998年，《華為基本法》明確規(guī)定每年持續(xù)以不低于銷售額10%的資金投入研發(fā)，這使其專利申請(qǐng)至今保持著100%的年增長(zhǎng)率。2005年，華為的全球?qū)＠�已達(dá)8000多件。

員工方面，華為85%的員工具有大學(xué)本科以上學(xué)歷：其中技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%；市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員占33%；管理及其他人員占9%；生產(chǎn)人員占12%。而持續(xù)的配股計(jì)劃，更把華為員工塑造成為高收入的典范。

1996年，心態(tài)開放的任正非已經(jīng)把目光投向了全球化。在花費(fèi)了數(shù)千萬(wàn)美元的咨詢費(fèi)之后，華為打破了此前以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。隨后，花了幾年時(shí)間，進(jìn)行了英國(guó)BT認(rèn)證，到2005年，華為擠進(jìn)了英國(guó)電信（BT）21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供貨商名單。

在此過程中，華為一直在不停地調(diào)整與適應(yīng)，甚至把自己弄得狼狽不堪。為了對(duì)華為的全部流程實(shí)行再造，華為提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方式，甚至公開喊出“要穿美國(guó)鞋，就必須削足適履”的口號(hào)，以表達(dá)了國(guó)際化的意志和決心。

對(duì)每個(gè)企業(yè)而言，暴利并非是企業(yè)生存的源泉。華為的技術(shù)與人才儲(chǔ)備，也并非是出于追求暴利的考慮。相反，長(zhǎng)期的技術(shù)與人才儲(chǔ)備，不斷進(jìn)行的管理模式調(diào)整，目的是在于降低成本，提高對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓強(qiáng)，增加自身的攻擊力。利潤(rùn)率再下滑，只要沒有變成負(fù)數(shù)，只要伴生著市場(chǎng)的高成長(zhǎng)，天堂之路就是光明的。盡管華為的利潤(rùn)率降到了5%，但著名的戴爾公司，凈利潤(rùn)也只有4.82%。

所以，在不斷適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的痛苦磨礪之后，用高技術(shù)吸引用戶，用低價(jià)打擊對(duì)手的超級(jí)模式，成為以單兵見長(zhǎng)的華為窮其一生磨礪的最銳利進(jìn)攻武器，可以支撐其在國(guó)際市場(chǎng)上縱橫馳騁無往而不利。

因此，盡管冬糧并不充盈，多年前就開始實(shí)施的冬糧儲(chǔ)備計(jì)劃出了岔子，但任正非相信，只要把握住了主業(yè)，華為的未來而不是現(xiàn)在，必然會(huì)有足夠的冬糧，必然會(huì)迎來更長(zhǎng)時(shí)期的春天。

雖然，華為的萬(wàn)年歷里只有冬天一個(gè)季節(jié)。

聯(lián)想：廣積糧跑馬世界牧場(chǎng)

如果說華為是在努力鍛造最銳利的矛，那么聯(lián)想則致力于構(gòu)筑最堅(jiān)硬的盾。

經(jīng)歷了無數(shù)攻擊與詬病后，即使?jié)M目瘡痍，聯(lián)想?yún)s依然頑強(qiáng)地向世人展示其彌堅(jiān)的骨骼。從最初的“貿(mào)工技”模式，到后來的并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，再到全球“研產(chǎn)銷”體系的全面建立，聯(lián)想一直在努力構(gòu)筑最頑強(qiáng)的企業(yè)工事，打造最能抵御風(fēng)險(xiǎn)的盾牌。

“聯(lián)想不僅僅要熬過這個(gè)嚴(yán)冬，更要在這個(gè)冬天之后變得更強(qiáng)。” 2008年12月9日，聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席楊元慶用日益流利的英語(yǔ)向媒體如此表述。他與聯(lián)想CEO阿梅里奧當(dāng)日共同來到上海，領(lǐng)取《福布斯》雜志最新評(píng)出的2008年度商業(yè)人物獎(jiǎng)。

在發(fā)布會(huì)上，楊元慶承認(rèn)：“現(xiàn)在這個(gè)冬天非常嚴(yán)酷,并且春天也遠(yuǎn)未到來�！钡�他卻反復(fù)強(qiáng)調(diào)聯(lián)想目前的戰(zhàn)略是正確有效的，即使在目前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)、業(yè)績(jī)下滑的情況下，聯(lián)想仍然將繼續(xù)做三件事：一，專注于核心業(yè)務(wù)，繼續(xù)保持在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。二，繼續(xù)投入新興的有潛力的市場(chǎng)。三，進(jìn)一步完善目前的商業(yè)模式，為下一次復(fù)蘇“磨好刀”。

在中國(guó)市場(chǎng)方面，聯(lián)想目前仍是領(lǐng)頭羊，其市場(chǎng)份額已增加了0.4至28.5個(gè)百分點(diǎn)。PC銷量增速已連續(xù)13個(gè)季度超過市場(chǎng)平均水平。同時(shí)，聯(lián)想將目光瞄準(zhǔn)了快速增長(zhǎng)的發(fā)展中國(guó)家，如印度、俄羅斯、巴西和土耳其�！霸诋�(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，PC行業(yè)的整合將會(huì)出現(xiàn)�！�

對(duì)于未來5年內(nèi)聯(lián)想的前景，楊元慶雄心依舊：“首先，我們不但要加速發(fā)展，并要超過同行，成為業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者。其次，我們要更加實(shí)現(xiàn)國(guó)際化、多樣化，并使聯(lián)想的中心文化更加融合�！倍鴩�(guó)際化的方式包括吸引更多私募股權(quán)公司投資，邀請(qǐng)更多國(guó)際管理人才加盟。

今天的聯(lián)想集團(tuán)在楊元慶掌控下，非但沒有顯示出收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的后遺癥，反而越來越深得柳傳志商業(yè)勇氣與謀略之精髓，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，變得更加主動(dòng)，國(guó)際品牌的氣度開始顯露無遺。

與歐洲PC商Packard Bell談判交易，是一個(gè)突發(fā)新聞。它充分表露了聯(lián)想在收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)初獲成功之后，持續(xù)堅(jiān)持著其海外發(fā)展戰(zhàn)略。

借助資本騰挪力量，利用這一場(chǎng)難得的冬天進(jìn)行持續(xù)的并購(gòu)，在全球牧場(chǎng)跑馬圈地打造全新的聯(lián)想企業(yè)管理方陣，以陣形取勝的聯(lián)想新模式已經(jīng)漸次顯露。

忍術(shù)與資本的非典型博弈

毋庸置疑，華為和聯(lián)想，都把基業(yè)長(zhǎng)青視為自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的理想。因此，戰(zhàn)略布置也好，模式鍛造也罷，雖然陣勢(shì)各異，但都表現(xiàn)出深厚的積淀與十足的韌性。作為國(guó)際一流公司的領(lǐng)導(dǎo)人，毫無例外都是戰(zhàn)略專家。在戰(zhàn)略指導(dǎo)下刻骨銘心的預(yù)定目標(biāo)，對(duì)途徑和方法無限度、無邊界，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者固有的本性。

然而，戰(zhàn)略之玄妙，卻總能通過途徑和方法的細(xì)節(jié)偶爾顯露出來。審慎度危與高調(diào)搶冬的不同招術(shù)，在不經(jīng)意間，展示出兩個(gè)標(biāo)桿企業(yè)完全不同的企業(yè)特質(zhì)與文化內(nèi)涵。

華為：忍者神龜?shù)男�妙機(jī)關(guān)

早在2008年年中開始，業(yè)界就有傳言稱，華為將進(jìn)行內(nèi)部融資。10月底，華為員工配股啟動(dòng)，11月中旬正式開始，進(jìn)入12月，所有涉及的員工已簽字完成。

此次配股涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時(shí)間一年以上的員工。據(jù)估計(jì)，每個(gè)人的配股量在2萬(wàn)股左右。按目前公開資料顯示的華為員工總數(shù)8.75萬(wàn)計(jì)算，此次內(nèi)部融資總額在70億元左右。

按慣例，如果員工沒有足夠的資金實(shí)力直接用現(xiàn)金向公司購(gòu)買股票，華為將以公司名義向深圳的銀行為員工提供擔(dān)保，銀行向員工發(fā)放“助業(yè)貸款”，員工只需要在銀行的文件上簽字，就完成整個(gè)股票認(rèn)購(gòu)過程。

這次配股是華為近年來規(guī)模最大、范圍最廣的一次。一位在華為工作4年的員工，目前仍在海外一線，此次拿到的股權(quán)比他之前幾年拿到的總和還要多。

配股是華為常規(guī)的工作，但恰恰處在一個(gè)敏感的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，又是如此超規(guī)模的反常，自然引起了業(yè)界的猜疑。宣稱要進(jìn)行內(nèi)部融資，正是華為計(jì)劃出售手機(jī)終端業(yè)務(wù)的時(shí)候，而配股啟動(dòng)的10月，也正好是業(yè)務(wù)部門出售受阻的時(shí)間點(diǎn)。因此，此次配股，為“過冬”備用方案的可能性最大。

出售業(yè)務(wù)部門受阻，多年來主要的融資渠道——銀行貸款也面臨危險(xiǎn)：2004年，國(guó)家開發(fā)銀行協(xié)議在未來5年內(nèi)向華為提供100億美元融資額度，而5年的期限即將到期；此外，目前全球信貸緊縮，與華為關(guān)系密切的國(guó)開行正向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，日后貸款也并非易事。而華為2007年的資產(chǎn)負(fù)債率已高達(dá)67%。

從這個(gè)意義上看，華為更似一個(gè)悲涼的忍者，多年來一直嚴(yán)格恪盡職守自我修煉。有失敗，有痛苦，但始終沉默著�？吹搅思磳⒌絹淼亩�天，提前幾年進(jìn)行業(yè)務(wù)瘦身，以獲取寶貴的現(xiàn)金流，受阻的時(shí)候依然不言不語(yǔ)，靜靜地實(shí)施大規(guī)模內(nèi)部融資，既解決當(dāng)前急需的資金問題，也可以穩(wěn)住軍心，同時(shí)更為未來華為的內(nèi)部股權(quán)構(gòu)架夯實(shí)基礎(chǔ)。

沉默意味著爆發(fā)的可能。提前幾年就開始儲(chǔ)存冬糧的華為，只能理解為在業(yè)務(wù)收縮中厲兵秣馬。

我們無法得知華為經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)狀以及真實(shí)備戰(zhàn)的具體情況，但作為注解，華為2008年雖然仍在招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，數(shù)量卻有了較大幅度的縮減，從10月底開始，華為基本停止了所有的社會(huì)招聘，特別是15級(jí)以下人員的招聘。

聯(lián)想：資本騰挪轉(zhuǎn)型布局

經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)會(huì)產(chǎn)生許多輸家，但同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生一些贏家，僅靠節(jié)約不能獲得競(jìng)爭(zhēng)力。為了能夠安然“過冬”，楊元慶給聯(lián)想開出的藥方是“擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、提高效率”。而在引人關(guān)注的“降低成本”這一環(huán)節(jié)上，最直接的辦法便是裁員。

2008年11月，在公布了一份“不理想”的財(cái)報(bào)后，聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席楊元慶坦言，聯(lián)想要在逆境中成長(zhǎng)，并透露將要裁員“過冬”。

11月7日公布的第二季度財(cái)報(bào)顯示，聯(lián)想營(yíng)收達(dá)到了43億美元，與上年同期相當(dāng)，但凈利潤(rùn)只有2300萬(wàn)美元，同比下滑77.7%。其他重要指標(biāo)也出現(xiàn)了明顯的“退步”：PC銷量增速為7.4%，低于市場(chǎng)平均速度；毛利潤(rùn)由去年同期的14.1%下滑至12.6%。

盡管在此之前，聯(lián)想已經(jīng)公布其位于美國(guó)的全球總部將裁員50人。但是，單是裁員顯然并不能解決問題。要保證集團(tuán)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行，“提高效率”，楊元慶不得不對(duì)業(yè)績(jī)不佳者痛下“殺手”。

2008年12月1日，沉寂近一個(gè)月的聯(lián)想集團(tuán)突然傳出高層離職的重磅新聞。聯(lián)想集團(tuán)副總裁兼全球消費(fèi)筆記本電腦事業(yè)部總經(jīng)理張暉離開聯(lián)想集團(tuán)，該職位由消費(fèi)研發(fā)總經(jīng)理魏駿接任。聯(lián)想新一輪高層人事變動(dòng)即將拉開序幕。

顯然，要“提高效率”，聯(lián)想未來還將會(huì)有更多的新聞曝出。

楊元慶過冬招術(shù)之三是“擴(kuò)大規(guī)模”，盡管外界一度以為是將收購(gòu)富士通的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，但聯(lián)想集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官黃偉明對(duì)此公開予以否認(rèn)，但同時(shí)強(qiáng)調(diào)，聯(lián)想的收購(gòu)戰(zhàn)略不會(huì)改變，并給出了三個(gè)收購(gòu)方向，一是針對(duì)同行的擴(kuò)大規(guī)模收購(gòu)；二是能提高效率、降低成本的收購(gòu)；三是針對(duì)軟件公司的收購(gòu)，以使得聯(lián)想的產(chǎn)品更具科技含量。

業(yè)績(jī)不斷下滑的聯(lián)想集團(tuán)，在冬天來臨的時(shí)候，卻高調(diào)宣稱要堅(jiān)持“擴(kuò)大規(guī)模”，其底氣是什么？資本騰挪術(shù)。

這就自然要提到從聯(lián)想集團(tuán)隱身的柳傳志。

“退休”后掛帥聯(lián)想投行的柳傳志精心培育著聯(lián)想投資、弘毅投資兩個(gè)公司。幾年來，這兩支私募資本參股投資改造了十幾家公司，大大提高了他們?cè)谛袠I(yè)中的排名，當(dāng)然，聯(lián)想控股也獲得了價(jià)值不菲的回報(bào)。從生產(chǎn)并推銷產(chǎn)品的商人，到專事生產(chǎn)“好公司”的PE，柳傳志悄然之間完成了這個(gè)根本轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型的并不僅僅是柳傳志個(gè)人。全新的視野與主題，自然而然地從柳傳志身上傳遞給了楊元慶。

收購(gòu)歐洲和巴西電腦制造商，對(duì)冬糧并不充裕的聯(lián)想來說，只能通過資本杠桿來完成。今天的聯(lián)想，已經(jīng)由資本意志和思維完全武裝起來。早在宏碁揚(yáng)言要接盤聯(lián)想集團(tuán)正在洽購(gòu)的Packard Bell時(shí)，柳傳志就自信滿滿地回應(yīng)說：要看你宏碁想出多少錢，到底要什么；聯(lián)想集團(tuán)的目標(biāo)絕對(duì)不是老三，而是全球第二或第一。

過去因人設(shè)事的中國(guó)權(quán)術(shù)大師柳傳志，已經(jīng)儼然變成了手段靈活的資本大師。在聯(lián)想集團(tuán)洽購(gòu)Packard Bell的同時(shí)，聯(lián)想控股減持神州數(shù)碼股票。股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，聯(lián)想皇朝的全新構(gòu)架已經(jīng)展現(xiàn)，包括了聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、志勤美集等數(shù)家公司。自然，對(duì)興奮點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到公司的“價(jià)格實(shí)現(xiàn)”上的聯(lián)想控股而言，單純的哪個(gè)企業(yè)如何過冬已經(jīng)并不重要了。

尾聲

歷史總是神奇地在每個(gè)特殊節(jié)點(diǎn)留下特殊的記憶。在我們紛紛總結(jié)回眸改革開放三十年的時(shí)候，雪災(zāi)、地震、金融危機(jī)卻接踵而至。因此，我們除了認(rèn)真思考和總結(jié)，那些在過去三十年里推動(dòng)社會(huì)前行的無數(shù)富有思想創(chuàng)造力的人物，展現(xiàn)變化中的中國(guó)，同時(shí)也不得不把眼光放得更近一些，尋找和發(fā)現(xiàn)那些在今天突如其來的經(jīng)濟(jì)寒流里，即使不能高聳入云，但是依然頑強(qiáng)而倔強(qiáng)地向上的企業(yè)和人。

危機(jī)敲門的時(shí)候，往往夾帶而來的是巨大的壓力而非理性。因此，質(zhì)疑、批評(píng)、謹(jǐn)慎和忐忑成為主流的思維模式，對(duì)中國(guó)企業(yè)的旗幟也缺乏公正而客觀的評(píng)價(jià)。但是，能夠在危機(jī)中屹立不倒，本身就有太多值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的地方。從這個(gè)意義上說，華為與聯(lián)想無疑具有極為典型的標(biāo)本意義。

對(duì)中國(guó)制造而言，要脫胎換骨的道理并不多，華為與聯(lián)想的不同路徑，顯然是可以期待成功的。華為依靠自我壯大，通過資本、管理、技術(shù)、人才的不斷積累，形成強(qiáng)勢(shì)的無往而不克的攻堅(jiān)利器；而聯(lián)想則通過整合國(guó)際資源來征服市場(chǎng)。在與國(guó)際資本碰撞中，融匯管理思想與管理體系。

真正的企業(yè)家，首先是戰(zhàn)略思想家。成功的企業(yè)，必定有賴以持續(xù)成長(zhǎng)的商業(yè)模式與成型的企業(yè)文化，因此，華為與聯(lián)想的戰(zhàn)略、模式與過冬戰(zhàn)術(shù)比較，或許可以給今天依然在寒冬里迷茫的企業(yè)一些借鑒。

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