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寶潔的方向在哪里？（上）
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http://www.mamogu.com 發(fā)稿日期:2008-6-2
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寶潔進軍中國僅3年即實現(xiàn)盈利，創(chuàng)下世界500強速度之最。此后，其銷售額以平均每年50％的速度遞增。但在寶潔進入中國10周年的1998年之際，公司銷售額一反常態(tài)地出現(xiàn)了數(shù)年來從未有過的倒退。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計顯示：廣州寶潔的主營業(yè)收入從1997年80多億的最高峰下降至1998年的52．42億1999年繼續(xù)下降至39．17億的最低點是時業(yè)內(nèi)估計寶潔已經(jīng)超過了其盈虧平衡線，出現(xiàn)虧損。經(jīng)過幾年調(diào)整2002年上升性恢復(fù)到75億元左右。寶潔公共事務(wù)部的張群翔經(jīng)理告訴記者，2003年寶潔中國的銷售額已超過1997年高峰的水平。而和黃兩次拋售行為恰恰出現(xiàn)在寶潔進入中國后16年中僅有的兩次波峰——1997和2004年。這是符合投資者邏輯的。
2009-2012年中國整形美容市場運行與發(fā)展策略咨詢 【出版日期】 2008年12月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 1502008-2010年中國彩妝行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國美容行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國牙膏行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機當然，2004年并不一定是寶潔本輪增長的最高峰，但分析人士指出，即使銷售額恢復(fù)了5年前的水平，但市場環(huán)境已經(jīng)今非昔比，寶潔利潤水平應(yīng)該仍然大不如前。況且，寶潔1998年以來的5年調(diào)整并沒有讓投資者看見清晰的方向。
全球戰(zhàn)略
“寶潔全球戰(zhàn)略調(diào)整，直接影響并體現(xiàn)在中國市場上。"長期關(guān)注寶潔的泛德營銷管理咨詢公司董事長李海龍說。寶潔全球1998年至2002年5年內(nèi)的平均增長率只有2．2％，與中國寶潔在1998年后幾年連續(xù)的頹勢基本一致。
全球策略是如何影響中國市場的？期間，寶潔的前任全球總裁德克·雅格（ＤｕｒｋＪａｇｅｒ）采取了一些事實證明是錯誤的激進改革措施，比如為了擺脫被眾多基礎(chǔ)護理產(chǎn)品提供商跟進占領(lǐng)市場局面而加快創(chuàng)新頻率、提高產(chǎn)品價值含量的措施，就因新舊產(chǎn)品的“內(nèi)訌"而導(dǎo)致寶潔銷售額不斷下降。當時寶潔在全球擁有上百個品牌，而中國不超過10個，針對外界對寶潔在中國發(fā)展速度過慢的評價，1990年代中后期，寶潔在中國也加快了新品牌、新產(chǎn)品的投入力度。而現(xiàn)在我們看到的是：寶潔出售了旗下的蘇州工廠，不再自行生產(chǎn)營銷“得寶"高端紙巾；寶潔醞釀3年的惟一在中國自創(chuàng)的品牌“潤妍"洗發(fā)露上市1年多就退出市場；紡必織衣物清洗劑悄然上市，默默引退。
而以推動全球化管理為核心的ＣＢＤ重組計劃，在相當長的時間里，則在相當程度上只表現(xiàn)為調(diào)整和裁員。一位2001年離開寶潔的人士說，它讓“當時很多廣州的同事都不知道明天做什么"。與ＣＢＤ重組計劃相伴而行的是寶潔中國1999年7月推出的“寶潔2005分銷計劃"。其宗旨就是削減處于邊緣的小分銷商，靠攏大型賣場。1999年上半年開始，寶潔公司將分銷商數(shù)量減少了40％�！耙灾劣跇O大影響了經(jīng)銷商的積極性，在中國的二三線市場失去了很大的份額。"時至今日，寶潔仍然在探討如何處理與分銷商的關(guān)系。
2000年6月，德克·雅格突然提出辭職，雷富禮（ＡｌａｎＧ．Ｌａｆｌｅｙ）當天上任。當時，ＦｉｒｓｔＣａｌｌ公司說，寶潔在兩個季度內(nèi)四次提出利潤預(yù)警，股票價格在前六個月已經(jīng)下跌了一半，市值減少了700億美元之多，四分之一的品牌經(jīng)理辭職。
自從雷富禮走進位于辛辛那提市的寶潔全球總部11樓辦公室，他的首要任務(wù)就是盡快提高利潤，恢復(fù)股東信心。完成這一任務(wù)，雷富禮的不二法門就是兩條：控制成本與尋求新的利潤增長點。
控制成本是從內(nèi)部尋求利潤增長，這一點是相對容易的。
寶潔中國區(qū)總裁羅宏斐就曾被業(yè)界稱為“成本控制殺手"。“他在原材料采購、銷售費用、包裝、物流等方面的成本控制收到了很好的效果，并且成為自2001年以來寶潔各系列產(chǎn)品不斷降價的基石"。研究了寶潔近幾年的策略后，李海龍得出這樣的結(jié)論。不過，成本控制使寶潔產(chǎn)品的降價成為可能，而降價也使寶潔失去了1990年代中期以前的高額利潤。1998至2000年，寶潔的利潤分別為19億、7億、9億。而且，“寶潔現(xiàn)今的大多數(shù)產(chǎn)品都屬于基礎(chǔ)系列，就是必需品，獲得高成長性比較難。"李海龍說。
中國市場的國際競爭
這樣，“寶潔產(chǎn)品的利潤創(chuàng)造能力成了未來最大的一個挑戰(zhàn)。"上海鉑策劃的策劃總監(jiān)陳奇銳說。為此，出身化妝品的雷富禮促使寶潔的業(yè)務(wù)重心明顯向利潤較高的美容護理產(chǎn)品傾斜，但這使得寶潔在全球以及中國受到更多、更大的國際競爭。2001年、2003年，寶潔共花119億美金收購了伊卡璐、威娜，使美容護理產(chǎn)品占寶潔全球總收入的比重由18％提高到2003年的28％，達到122．2億美元，直逼歐萊雅去年全球140億歐元的總收入。而寶潔試圖加強的這兩塊業(yè)務(wù)，正好是歐萊雅最具優(yōu)勢的領(lǐng)域，兩強競爭不可避免。
在中國美容護膚品市場，寶潔的玉蘭油和ＳＫⅡ分別居于中、高端市場，但是在產(chǎn)品線上沒有彩妝產(chǎn)品以及缺失主攻低端市場的產(chǎn)品。2003年，寶潔曾力爭收購羽西，寶潔先前制定的ＳＫⅡ主攻高端市場，羽西主打中檔產(chǎn)品市場，通過擴張玉蘭油品牌的產(chǎn)品線以深入中低端市場，從而形成金字塔的布局。但是，歐萊雅的兩次出手分別收購小護士和羽西，從而搶在寶潔前面完成了在中國市場覆蓋高、中、低端的戰(zhàn)略金字塔的布局。
寶潔收購的伊卡露、威娜分別在美國、歐洲是位于市場占有率第二，僅次于歐萊雅的染發(fā)類產(chǎn)品。但“目前歐萊雅仍然是高檔染發(fā)用品第一品牌，而伊卡露、威娜在中國還沒有什么實質(zhì)性的動作。"博納世紀廣告有限公司策劃總監(jiān)谷俊說。寶潔公共事務(wù)部洗護發(fā)品部王虹女士也表示，伊卡露和威娜染發(fā)用品在中國可能會有一定滯后。
1990年代中后期以來，其他國際品牌也在很多產(chǎn)品市場對寶潔形成實質(zhì)性威脅，甚至超過寶潔。在牙膏領(lǐng)域，高露潔一路高歌猛進，搶占了寶潔的佳潔士“防蛀"的產(chǎn)品定位；在洗衣粉市場，聯(lián)合利華的奧妙洗衣粉以價格利器單刀赴會，逼得寶潔連連降價；聯(lián)合利華的夏士蓮洗發(fā)露一直緊逼飄柔；在兒童用品領(lǐng)域，強生不聲不響悶聲發(fā)力，使得幫寶適的市場拓展步履蹣跚。
“與90年代中期以前產(chǎn)品稀缺時代寶潔一統(tǒng)天下不同的是，寶潔面臨著更多的國內(nèi)、國際同質(zhì)化產(chǎn)品的激烈競爭。"李海龍說。而“國內(nèi)對手的競爭只是在某一段時間某一個單品上造成一定麻煩，越來越多的國際對手的實力與后勁遠非中國本土企業(yè)所能比的，寶潔中國市場的領(lǐng)導(dǎo)地位將變得更加艱難。"谷俊說。
價格的教訓(xùn)
寶潔最為人樂道的是什么呢？業(yè)內(nèi)人士指出：首先是對消費者隱秘需求的深刻洞察，其次是研發(fā)能力，再其次是動作嚴謹?shù)氖袌鰻I銷以及品牌運作能力。但是對于價格利器，寶潔經(jīng)過了很多年才領(lǐng)悟到其對于中國市場的重要性。
寶潔進入中國以來一直采用的是市場撇脂的價格策略，也就是高價策略，這對寶潔迅速實現(xiàn)在中國的盈利以及十多年的高速發(fā)展居功至偉。但在進入1990年代中后期以后，產(chǎn)品稀缺變成產(chǎn)品供給過于充分，寶潔的高價策略給市場留下了一個巨大的黑洞——市場缺乏中低檔價位產(chǎn)品。而正這是眾多本土企業(yè)成長的空間。
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