但以下幾次直接與價格相關的市場失誤與敗退讓寶潔不好意思僅僅怪罪于國內企業(yè)。

    寶潔佳潔士牙膏比高露潔更早進入中國市場，但是高露潔以成熟的市場運作手法，更低的價格搶走了佳潔士的市場份額；2000年10月洗衣粉行業(yè)上的競爭更是短兵相接，聯合利華的奧妙洗衣粉全面降價30％－40％；2001年初寶潔的汰漬、碧浪也不得不隨之降價40％－50％以應對對手的攻勢，從5．9元一直降到今年的2．2的超低價位，但此時，納愛斯的“雕牌"和南風“奇強"以不錯的廣告運作，更低的價格在洗衣粉市場上占據了頭兩名的位置。寶潔的一位高層承認，在熊貓、浪奇兩個合資洗衣粉品牌上的失敗，與寶潔堅持高價格策略有直接關系。

    2000年�煘樘钛a奧妮洗發(fā)露敗退后留下的植物黑發(fā)的市場空白�煂殱嵧瞥霰就疗放茲欏�洗發(fā)露�熡捎趫猿指邇r格策略�熒鲜幸荒甓嗑捅黄韧耸孝煻�同期推出的聯合利華的夏士蓮黑芝麻以低價策略，有直逼飄柔之勢。據悉，得寶紙巾、紡必織沒有市場的最大原因也是因為價格過高。

    面對殘酷的競爭局勢，自2001年以來�煂殱嵉谋姸喈a品：潘婷、海飛絲、飄柔、汰漬、舒膚佳、佳潔士等全面大幅度降價。張群翔表示，寶潔的降價不是跟風，“寶潔的產品絕不定位在低端上。"這與寶潔中國區(qū)總裁羅宏斐此前的直言不諱有出入：“寶潔近期所做的價格調整更多是受外界激烈競爭的影響。價格是寶潔策略轉換的起點。"

    當然，張群翔的本意也許與美國研究城市營銷策略的專欄作家湯姆艾格豪夫（ＴｏｍＥｇｅｌｈｏｆｆ）一樣，湯姆艾格豪夫分析寶潔的一貫的價格策略時指出：“即使是寶潔，降價也并不是一種長期的戰(zhàn)略，寶潔在全世界運用降價策略已經非常純熟了。寶潔會通過降價吸引更多的人購買自己的商品，等到消費者感到他們的產品好用而產生偏好時，他們就會提高自己的價格。"但李海龍認為：“這是寶潔單方面的思路，中國消費者的收入指數始終將是決定參與競爭的企業(yè)制定戰(zhàn)略的決定性因素。"

    在中國，寶潔在價格策略上還將付出什么代價？

    中國策略？

    2003年底，寶潔中國區(qū)總裁羅宏斐對媒體表示：在產品結構上，目前寶潔（中國）產品線比較完備合理，近期不會有太大變化——我們希望今后寶潔（中國）在暫時份額較低的市場領域能大幅增加市場份額；在我們相對份額大的領域，能將這類需求再度擴大以拉升我們的占有率。

    很顯然，寶潔并不會加大新品牌進入中國的步伐——由于諸多壓力，寶潔希望做好現有的品牌。但寶潔某些領域的前車之鑒似乎預示了這種謹慎策略所應付出的代價。

    醫(yī)藥板塊在寶潔公司十大板塊中占有重要地位1999財年，醫(yī)藥健康板塊銷售收入，占其全球收入的20％左右。在過去的5年，醫(yī)藥板塊每年銷量增長14％，遠遠超過同期寶潔總體不足5％的增長。而寶潔保守的策略使ＣＣＭ鈣這個非常具有競爭力的產品在中國市場悄無聲息。

    據悉，1995年起，美國寶潔醫(yī)藥板塊相關人員開始在中國考察市場，寶潔接觸了中國醫(yī)藥保健品進出口公司、中國婦聯下屬的一家勞動服務公司，種種原因沒能談妥，終于在2000年與勝利油田多種經營處合作，多種經營處成立了北京安科捷負責寶潔ＣＣＭ鈣的生產，銷售則由2001年新成立的深圳安科捷實業(yè)公司負責。根據協(xié)議，北京安科捷公司以“基本轉讓費＋（第三年之后）年銷售收入提成"的方式受讓ＣＣＭ鈣制藥技術，合同期5年，5年后可延期。寶潔不參與經營，只負責提供相應的技術指導和咨詢。為什么選擇了轉讓技術的方式，而不是像日化品那樣通過中國的子公司運作？谷俊認為，“寶潔認為做醫(yī)藥與做日化用品模式不同，日化品主要在各種超市、雜貨店銷售，ＯＴＣ要涉及藥店和醫(yī)院，渠道差別很大，寶潔希望先行試探，但這種做法實在太過保守。"

    ＣＣＭ鈣是寶潔歷時10年開發(fā)、研制而成。與鈣中鈣、巨能鈣、善存數十億的銷售額相比，ＣＣＭ鈣的悄無聲息讓人惋惜。

    在擴大優(yōu)勢品牌方面，寶潔現也在做出試探性的動作：飄柔開始賣淋浴露、香皂。此舉的目的，谷俊分析說，“在淋浴露市場還沒有絕對優(yōu)勢的品牌，寶潔可能希望飄柔這個領導品牌繼續(xù)擴大其市場。"但陳奇銳認為這充其量也只是一種防御性、試探性的策略，“如做成功了，寶潔的另一個現金流量最好的品牌玉蘭油在美容、護膚方面一定會再做深度延伸與下探。"而如果做得不好，“寶潔很可能傷害到其優(yōu)勢品牌的領導地位，這是一條危險的路徑。"李海龍分析說。

    和黃退出之后，寶潔獨自上路。未來會怎樣，一切需要時間來證明。

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