有調(diào)查顯示，在金融危機下，上海、深圳及廣州等城市的消費遭到一定程度打擊，但內(nèi)陸地區(qū)（對出口的依賴程度較低）二三線城市的消費能力開始成為市場的重要推動因素。安踏定位于二三線城市，中檔定位更能貼近市場需求，產(chǎn)品性價比在同行業(yè)中具有明顯優(yōu)勢。

　　面臨來自二線運動品牌——361°、特步、鴻星爾克等的強勢競爭，安踏堅持中端品牌路線，牢牢占據(jù)了體育用品行業(yè)第二梯隊的市場。

　　業(yè)務(wù)模式垂直整合

　　優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)為安踏安全過冬奠定了基礎(chǔ)。

　　實施垂直整合的業(yè)務(wù)模式，公司全面參與品牌運營、渠道直銷和部分產(chǎn)品的生產(chǎn)。一方面，通過優(yōu)化來縮短產(chǎn)品開發(fā)流程，實現(xiàn)對市場趨勢更好的反應(yīng)；另一方面，對生產(chǎn)的控制也能提高生產(chǎn)規(guī)劃的靈活度，能夠及時修改以支持應(yīng)對市場變化的快速產(chǎn)品調(diào)整。

　　除了“瘦身”之外，安踏還通過各種方式為自己“加營養(yǎng)”：擴大代工（ＯＥＭ）比例，能外包給別人做的就外包出去；推進管理變革，耗資千萬邀請國際咨詢公司作全面咨詢。同時，砍掉預(yù)算中的大批投資項目，盡量保持現(xiàn)金流的充裕，以備不時之需。

　　品牌擴張及創(chuàng)新

　　就在國際體育品牌因危機而不得不在華收縮戰(zhàn)場時，安踏趁機步步緊逼。與中國奧委會簽訂“獨家戰(zhàn)略合作伙伴”——未來4年中國體育代表團參加的全部賽事，安踏將成為唯一贊助商。

　　在這之前，一直是跨國運動品牌阿迪達斯長期擔(dān)任這個角色。金融危機對國際大體育品牌的沖擊很大，去年由于原材料價格的上漲和消費的減緩，阿迪達斯品牌的訂單減少了6％，銳步品牌訂單減少17％。然而，安踏卻將其視為品牌擴張的好機會。原來安踏在網(wǎng)球方面做得相對比較少，現(xiàn)在國際大品牌占有的體育資源減少了，安踏正好可以一展拳腳。

　　安踏堅信，本土品牌想與國際大體育品牌競爭，首先要有獨特的創(chuàng)新能力；其次，要始終堅持長期做下去，并贏得消費者的認同。從這幾年的實際情況看，我國對民族品牌的認同度已是越來越高。安踏對此很有信心。