由于體制等因素的制約，傳媒業(yè)在發(fā)展的過程中也出現(xiàn)了嚴(yán)重的“GDP崇拜”傾向，主要表現(xiàn)為重短期利潤輕長期價(jià)值、重短期經(jīng)營輕品牌培育。

　　第一，中國傳媒業(yè)實(shí)施的一直是“增量改革”的思路，即緊抓采編、放開經(jīng)營，具體體現(xiàn)為“采編經(jīng)營兩分開”原則。在這種情況下，采編和經(jīng)營必然脫節(jié)，更談不上實(shí)現(xiàn)采編和經(jīng)營的良性互動(dòng)。從傳媒產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈來看，采編和經(jīng)營是不同的價(jià)值環(huán)節(jié)，只有實(shí)現(xiàn)二者的良性互動(dòng)，才能真正實(shí)現(xiàn)傳媒的長期價(jià)值和培育出真正的品牌。

　　第二，由于傳媒業(yè)具有很強(qiáng)的意識(shí)形態(tài)屬性，其改革相對(duì)滯后、相對(duì)封閉。

　　第三，我國新聞出版業(yè)采取的是嚴(yán)格的刊號(hào)和書號(hào)管理，在這種管理體制下，由于沒有完善的市場退出機(jī)制，已經(jīng)拿到刊號(hào)和書號(hào)等稀缺性資源的傳媒單位，就可以通過壟斷資源輕易獲得較高的利潤，只會(huì)關(guān)注短期利潤，而不會(huì)關(guān)注長期價(jià)值和傳媒品牌的培育。

　　而那些拿不到刊號(hào)等稀缺資源又想進(jìn)入傳媒業(yè)的企業(yè)，只能和體制內(nèi)的傳媒單位進(jìn)行合作，如果他們投入大量的資源培育媒體品牌，一旦媒體成功了，主管主辦的單位常常把媒體收回去，導(dǎo)致體制外的企業(yè)賠了夫人又折兵。對(duì)他們來說，最為合理的安排就是追求短期利潤，“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，而不會(huì)從長期價(jià)值出發(fā)考慮品牌的培育。

　　第四，我國傳媒業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的“屬地化管理”方式，導(dǎo)致出現(xiàn)了嚴(yán)重的區(qū)域化分割和行業(yè)化分割。

　　第五，我國傳媒業(yè)一直以來采取的是“事業(yè)單位企業(yè)化運(yùn)作”的管理模式，傳媒單位尚未建立起“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度，更沒有形成“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”的真正的市場主體。

　　第六，傳媒業(yè)向來有著強(qiáng)烈的“重采編輕經(jīng)營管理”的傳統(tǒng)。

　　進(jìn)一步深化改革，從“增量改革”領(lǐng)域進(jìn)入“存量改革”領(lǐng)域，通過分類改革的思路逐步把更多的媒體投入到市場競爭的洪流中。

　　改革我國對(duì)新聞出版業(yè)的管理體制，建立起真正適合市場經(jīng)濟(jì)要求能進(jìn)能退的管理體制。

　　打破制約傳媒業(yè)可持續(xù)發(fā)展的區(qū)域化分割和行業(yè)化分割。

　　盡快完成傳媒單位的“轉(zhuǎn)企改制”工作，使之成為真正的市場主體，并通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立起傳媒企業(yè)的硬性約束。

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