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連鎖經(jīng)營是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理應用于商業(yè)流通領域，通過實現(xiàn)采購、配送、銷售、經(jīng)營決策等職能上的專業(yè)化，店名、店貌、商品、服務方面的標準化，商流、物流、信息流的集中化，把每個環(huán)節(jié)、每個崗位上的商業(yè)活動變得像工業(yè)生產(chǎn)流水線那樣盡可能的簡單，因而能夠取得良好的規(guī)模效益。

我國從90年代初引入連鎖經(jīng)營，經(jīng)過幾年的大力發(fā)展，現(xiàn)已形成形式多樣、分布面廣的良好局面，它促進了市場穩(wěn)定，促進了流通體制改革，同時也促進了商品生產(chǎn)企業(yè)和相關產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，取得了巨大的成績。但我們還應該看到許多企業(yè)由于對連鎖經(jīng)營缺乏正確認識，誤以為連鎖就是到處擴張，網(wǎng)點越多越好，攤子越大越好，導致一些連鎖企業(yè)經(jīng)營困難甚至破產(chǎn)。本文就上述現(xiàn)象普遍存在的問題及如何在我國當前條件下健康發(fā)展連鎖經(jīng)營作一些初步探討。

一、盲目擴張中存在的問題

1.缺乏合理規(guī)劃，盲目投資，未能形成合理、有序的整體布局。一些連鎖企業(yè)往往不能根據(jù)自己的業(yè)態(tài)特點和市場定位來確定網(wǎng)點布局，沒有作詳細的市場調查和投資規(guī)劃，不搞可行性分析和論證，就一哄而上，在商業(yè)中心區(qū)重復布點，使大商場過于密集，出現(xiàn)飽和。明顯的例子如亞細亞集團，在1993年一年內，參股70％在濮陽，又各參股40％在南陽、漯河、開封建立了4家亞細亞連鎖店，當時這些城市除開封外人大，結果這些連鎖店不是虧損就是關門。在這些城市中心區(qū)網(wǎng)點擁擠的同時，一些新建社區(qū)、城郊或農(nóng)村卻無網(wǎng)點，或者是只有一些分散的小商店，而且基本上是處于分散化、小型化的落后狀態(tài)，難以滿足居民需求。

2.管理混亂。管理上的不成熟首先表現(xiàn)在總部的機構和職能的不健全，無法提供有效的管理。連鎖經(jīng)營要求作到“八統(tǒng)一”，不僅要統(tǒng)一店名、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務和廣告，更重要的是統(tǒng)一核算（正規(guī)連鎖）、統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理。許多企業(yè)往往由于管理者自身理論上認識不夠，把握不住后四個統(tǒng)一，或者不懂得如何進行操作、管理。其次是總分店關系不明確。連鎖經(jīng)營的總分店一般有幾種關系，即直接投資的直營店、牌譽輸出的加盟店、合資經(jīng)營的加盟店。一些企業(yè)因為不區(qū)分總店與分店的這三種關系，造成體制上的混亂。比如某企業(yè)將直營店、參股的加盟店和沒有資產(chǎn)聯(lián)系的加盟店攪在一起，都以總部名義為其向銀行貸款和提供銀行貸款擔保。結果加盟店與他人發(fā)生糾紛，責任就要由總部承擔，以至債主紛紛向總店追債，提供的擔保也要總店負連帶責任，加大了總部的風險。

3.企業(yè)經(jīng)營缺乏特色，定位趨同，業(yè)態(tài)單一。目前國內流通領域正面臨著巨大挑戰(zhàn)，市場已由賣方市場進入買方市場，居民消費趨于理性，資金投向增多，網(wǎng)點劇增，業(yè)態(tài)細分，居民購買力分流，國外零售企業(yè)進軍我國市場。但迄今許多企業(yè)還停留在單體規(guī)模大的百貨公司這種業(yè)態(tài)上，在商品經(jīng)營和提供服務方面都千篇一律，缺乏獨到和創(chuàng)新之處。再加上企業(yè)經(jīng)營者一哄而上的作法，使百貨公司在數(shù)量和規(guī)模上都超出居民需求，造成諸如北京信特，沈陽協(xié)和，廣州國豐，仟村百貨等倒閉事件的發(fā)生。

4.資金緊張，負債率高。發(fā)展連鎖店需要大量資金投入，且非在短期內可以回收。如在珠江三角洲開一間500—1000平方米的超市要投入100—200萬元。對中小型企業(yè)來說，每年開10間、8間分店，靠本身的財力是有相當困難。而一些大型企業(yè)，由于對外迅速擴張，靠自有資金也無法支撐。所以大多數(shù)連鎖企業(yè)依賴銀行貸款，有些還要拖欠廠家貨款。同時由于盲目擴張會導致企業(yè)銷售額下降，利潤水平降低甚至虧損，更使企業(yè)無法償還債務。

5.品牌意識薄弱。品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是企業(yè)的社會聲譽，它不僅代表了企業(yè)的整體形象，同時也是企業(yè)進行連鎖經(jīng)營，擴大規(guī)模的基礎。但是很多企業(yè)沒有將樹立自己的品牌放在重要地位上。比如有些總部在沒有形成自己的經(jīng)營特色，沒有樹立商譽的情況下就以特許經(jīng)營方式發(fā)展連鎖店，總部對加盟店的后續(xù)服務、經(jīng)營指導以及商品服務質量無法進行有效的監(jiān)督管理。而一些已有較好商譽的企業(yè)又因缺乏品牌保護意識，投資不慎重或是對無形資產(chǎn)管理不善，任人使用而使商譽大受影響。上述問題的存在說明連鎖經(jīng)營這種全新的營銷方式，在我國仍處于探索階段。因此，當前我們重要的是從連鎖經(jīng)營的性質、特點和運行機理，規(guī)模的擴大與效益的關系等方面結合我國實際情況探索一條具有中國特色的連鎖經(jīng)營之路。

二、連鎖經(jīng)營發(fā)展中應著重考慮的問題

1.選擇條件好的重點地區(qū)發(fā)展區(qū)域連鎖，逐步推廣。我國現(xiàn)階段地區(qū)間經(jīng)濟發(fā)展很不平衡，城鄉(xiāng)差別較大，絕大部分地區(qū)還不具備發(fā)展連鎖店的經(jīng)濟條件，所以連鎖經(jīng)營組織不宜在全國大面積發(fā)展加盟店。不能為追求發(fā)展速度，爭取全國性或國際性規(guī)模效益，不顧客觀實際，在經(jīng)濟不發(fā)達，聯(lián)系難度大的中小城市展開。應先在一些大城市建立區(qū)域性連鎖店，立足于本地，集中設店，注重連鎖經(jīng)營質量，花一些功夫在某一區(qū)域范圍內解決分布不均，疏密不當和市場剩余問題。等到積聚了實力和經(jīng)驗，條件成熟以后，再向大范圍發(fā)展。

2.實施大公司，大集團戰(zhàn)略。對于我國目前一些資金雄厚，管理基礎較好，運營機制較完善的商業(yè)企業(yè)，應充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢，通過控股、參股、聯(lián)合以及特許經(jīng)營、先進的商業(yè)零售企業(yè)輸出管理等方式，將規(guī)模小，實力弱的企業(yè)、網(wǎng)點與連鎖企業(yè)聯(lián)合起來，進行經(jīng)營資源的優(yōu)化和重組，這將沖破以地區(qū)分割為特征的傳統(tǒng)流通格局，形成跨地區(qū)跨部門的新型商業(yè)集團和流通網(wǎng)絡。其中以原有商業(yè)網(wǎng)點為基礎實行特許連鎖是一種值得提倡的方式。原因是：第一，特許經(jīng)營以規(guī)范統(tǒng)一的經(jīng)營管理模式吸引所有相關行業(yè)或跨行業(yè)的企業(yè)加盟合作，有利于連鎖企業(yè)跨地區(qū)、跨部門的發(fā)展。第二，連鎖總部可以在不建新網(wǎng)點的情況下，通過擴大外圍銷售組織，即借他人資金擴大經(jīng)營規(guī)模。第三，對面臨激烈競爭經(jīng)營艱難的中小店鋪來說，在基本保持原來獨立經(jīng)營地位的情況下，享受總部在商譽、商品、信息、服務等方面的優(yōu)勢，無疑為他們提供了新的生存機會和發(fā)展空間。

3.加強總部建設，強化總部的管理功能。首先要明確連鎖總部的基本職能是決策、管理、監(jiān)督和指導服務，總部應考慮解決企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、營運管理、物流配送、信息傳遞、人力資源開發(fā)等企業(yè)發(fā)展的根本問題。其次總部應協(xié)調好總店與分店的關系，如總店與直營店、參股的加盟店和沒有參股的加盟店在人事和財務上的關系，理順了體制后連鎖企業(yè)才能正常發(fā)展。在這方面我們可以借鑒國外經(jīng)驗，如日本7—Eleven在與加盟店所訂契約中，明確載明商品交易業(yè)務并非由7—Eleven負責執(zhí)行，總公司只是向加盟店推薦供貨廠商而已。

4.根據(jù)我國實情，實行差別化經(jīng)營。流通業(yè)的發(fā)展是受經(jīng)濟發(fā)展和市場需求影響的，改革開放以來，流通業(yè)的競爭方式已從同一市場的爭奪轉為市場互補、區(qū)域性互補的市場競爭。這要求企業(yè)在市場定位時要有差別化，根據(jù)自身情況和具體環(huán)境確定目標市場和經(jīng)營決策。首先，重點發(fā)展以主副食品、蔬菜、果品、日用品為主的連鎖店。我國居民生活正從溫飽型向小康型過渡，群眾收入水平不高，還有不少低收入家庭，因此面向工薪階層日常生活的便民、利民服務應重點發(fā)展。特別是應發(fā)展構成家庭食物的主力商品——生鮮食品的連鎖經(jīng)營，它關系到人民生活素質的提高，是高度文明的現(xiàn)代生活標志。深圳萬方超市、“吉之島”超市都在生鮮食品經(jīng)營方面作了嘗試，深受市民歡迎，說明市場潛力巨大。其次，開拓城郊及農(nóng)村市場。城郊開店費用低，競爭對手較少，城市的擴展和房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也使越來越多的城市人搬離市中心，另外許多城市周圍的農(nóng)民日漸富庶，對商品的需求增加，因此連鎖店發(fā)展的重心應向市中心的外圍區(qū)域轉移。最后，對于大型百貨店可以走中檔偏高的精品百貨路線，但也不宜片面追求豪華裝修和經(jīng)營高檔商品。今后百貨店的發(fā)展有大型化、綜合性、多功能的趨勢，因此獨具特色的集購物，餐飲、娛樂、生活服務多功能于一體的購物中心是一個發(fā)展的方向。

5.注重品牌效應和無形資產(chǎn)的保護。企業(yè)必須通過優(yōu)質的服務和特色經(jīng)營樹立品牌，同時對品牌加強保護，防止隨意輸出或任人濫用也是極為重要的。北京全聚德烤鴨集團為擴大企業(yè)聲譽導入了CI管理理論，制定了集團的宗旨、發(fā)展目標、經(jīng)營方針，形成了全聚德企業(yè)形象體系。公司委托北京嘉誠資產(chǎn)評估公司對“全聚德”品牌進行無形資產(chǎn)評估，確定其1994年1月1日的社會公允價值為2.6946億元人民幣，為連鎖店經(jīng)營和投資發(fā)展提供了科學、可靠的依據(jù)，也使“全聚德”這一具有130年歷史的中華飲食文化的精粹在市場上取得了應有的量化價值和社會地位。集團還委托中國國際貿易促進會在世界35個國家和地區(qū)進行了“全聚德”國際商標的注冊工作，為實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的騰飛奠定了基礎。

6.政府應發(fā)揮其扶持和協(xié)調管理職能。雖然連鎖業(yè)的發(fā)展主要還是要通過市場競爭，但若其發(fā)展資源、發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模完全由市場配置和調節(jié)，不可避免會出現(xiàn)缺乏整體規(guī)劃的內耗式競爭和格局模式相同、缺乏經(jīng)營特色的局面，因此政府的引導是十分必要的。第一，政府應制訂并監(jiān)督執(zhí)行全國或地區(qū)性零售業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進行規(guī)模和總量控制。第二，對網(wǎng)點布局和業(yè)態(tài)分布進行宏觀整體規(guī)劃，如提供所在地情況，包括擁有多大的潛在購買力，能獲得多少平均利潤率，居民人口資源等信息。第三，避免重復課稅，合理調整稅收管理辦法，如對經(jīng)營糧食、食品、生鮮食品行業(yè)的連鎖店可實行低稅率，并重點對本地區(qū)或全國范圍內有一定特色和規(guī)模的連鎖店進行貸款支持。

7.發(fā)揮行業(yè)協(xié)會的積極作用。在政府對商業(yè)管理的政策和手段尚不完善的情況下，行業(yè)協(xié)會應在推動這一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上擔當積極角色，它可以溝通政府、商業(yè)行政主管部門和連鎖企業(yè)的關系，明確連鎖經(jīng)營的性質、特點、基本作法等，以行業(yè)角度對商業(yè)布局進行控制，制訂行業(yè)管理法規(guī)，進行監(jiān)督與違規(guī)的制裁，還可推介連鎖經(jīng)營各種新知識，新技術，幫助企業(yè)取得經(jīng)驗，加強交流與合作。

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連鎖企業(yè)經(jīng)營擴張存策略