AV&

保護視力色：

中研網(wǎng)訊：

2011-2015年中國醫(yī)療器械行業(yè)市場供需分析及投資

我國醫(yī)療器械工業(yè)總產(chǎn)值自20世紀90年代以來一直保持快速增長，平均增幅一直保持在12%-15

2011年中國肝素市場動態(tài)及研究預測分析報告

【出版日期】 2011年1月【報告頁碼】 350頁【圖表數(shù)量】 150個【印

2011年中國保健品市場投資盈利分析及發(fā)展前景預測報告

20世紀90年代以來，全球居民的健康消費逐年攀升，對營養(yǎng)保健品的需求十分旺盛。在按國際標準劃

2011年我國心電圖機市場投資分析及研究預測報告

【出版日期】 2011年1月【報告頁碼】 350頁【圖表數(shù)量】 150個

更多相關研究報告>>

　　孫子曰：善戰(zhàn)者，先勝而后戰(zhàn) 。

　　決定跨界擴張的制藥企業(yè)要根據(jù)自己的優(yōu)勢，做有針對性地謀劃戰(zhàn)局，要勝算在握，再出手制勝。

　　冷靜觀察跨界熱

　　上有政策緊逼，下有成功標桿，醫(yī)藥企業(yè)跨界成風。一方面，在新醫(yī)改政策的推進下，國家對藥品價格的監(jiān)管步步逼緊，利潤和操作空間逐步縮小。另一方面，王老吉全國飄紅，云南白藥牙膏業(yè)績卓著，成為跨界典范，從而掀起了一股醫(yī)藥企業(yè)的跨界風潮。云南白藥、同仁堂、王老吉藥業(yè)、滇虹藥業(yè)、哈藥六廠、馬應龍、仁和藥業(yè)、片仔癀、三精、修正藥業(yè)等一批本土藥企紛紛開始經(jīng)營“副業(yè)”。

　　筆者認為，大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)打破發(fā)展邊界，在非藥領域探索嘗試是值得肯定的，成功與否，現(xiàn)在下定論還為時過早。但有些企業(yè)盲目跟風，沒有深入考慮企業(yè)自身的資源條件、核心優(yōu)勢、品牌價值能否在跨入行業(yè)形成競爭優(yōu)勢，對藥企跨界在渠道、終端、團隊、推廣等方面存在的困難缺乏合理預期與應對措施，是欠妥的！

　　孫子說，善戰(zhàn)者，先勝而后戰(zhàn) 。意思是根據(jù)自己的優(yōu)勢，做有針對性的謀劃戰(zhàn)局，要勝算在握，再出手制勝。藥企跨界，首先要站在行業(yè)的角度，看醫(yī)藥企業(yè)具備的共性優(yōu)勢。

　　首先，藥企跨界是帶著一股“藥味”的，有“功效”的心理暗示。做日化品也好，做飲料也罷，容易產(chǎn)生“藥效”的差異化賣點和競爭優(yōu)勢，比日化、飲料出身的企業(yè)做功能性產(chǎn)品更有說服力。

　　其次，如果是中藥企業(yè)，帶有“中藥更安全”的價值聯(lián)想。尤其是做藥妝產(chǎn)品和功能食品，用草本的安全、有效，去切分大化妝品和大食品，在追求“安全、健康”的消費環(huán)境下，更顯競爭優(yōu)勢。

　　第三，品牌是藥企可利用的優(yōu)勢資源。知名醫(yī)藥有著消費者耳熟能詳?shù)闹放疲@種品牌優(yōu)勢沒有三五年的投入很難建立。用品牌延伸的辦法，進軍非藥領域，能借勢品牌，快速獲得認知。再加上藥企的高標準生產(chǎn)條件、技術研發(fā)和醫(yī)藥背景優(yōu)勢，很容易跟消費者建立起品牌信任，被消費者接受。

　　第四，隊伍和渠道相對成熟，可相互整合借力。藥企在銷售隊伍和渠道資源方面已經(jīng)相對成熟，做功效型快速消費品，藥線渠道可以快速導入，與快速消費品渠道相互呼應。

　　第五，有一定的資金實力和廣告運作經(jīng)驗。成熟的醫(yī)藥企業(yè)，已經(jīng)完成原始積累，而且很多已經(jīng)上市，有充裕的資金準備新的項目。并且，一般都有廣告運作的經(jīng)驗和媒介資源，可以更好地利用其運作其他領域的廣告，運作成本相對較低。

　　先勝而后戰(zhàn)的“一二五法則”

　　看清藥企的共性優(yōu)勢是跨界擴張前的基本功課，能不能做還要從藥企個體情況因企制宜做具體分析，能不能跨界？往哪個方向哪個品類跨？關鍵障礙和困難有哪些？企業(yè)能夠調動哪些資源解決和應對？筆者認為，藥企要成功跨界，必須遵從“一二五法則”。即：一個前提，兩項原則，五個關鍵點。

　　一個前提：企業(yè)在跨界的兩邊是否具有廣泛的認知基礎和消費基礎

　　制藥企業(yè)跨界擴張，靠什么憑什么？

　　醫(yī)藥企業(yè)跨界到日化、飲料、食品等快速消費品領域，一定是站在“醫(yī)藥板塊的優(yōu)勢”之上的做出行動，如果拋開這個因素，就相當于從零做起，是一項全新的投資，不是這里探討的范疇。

　　那“醫(yī)藥板塊的優(yōu)勢”是指的什么呢？不是企業(yè)從本位的角度看自己的優(yōu)勢，而是必須從消費者的角度從競爭者的角度審視自身品牌價值和核心優(yōu)勢。這種優(yōu)勢是企業(yè)在多年經(jīng)營中，通過品牌、產(chǎn)品、服務形成的，根植于消費者大腦里，具有廣泛地認知基礎。這是醫(yī)藥企業(yè)的“根”，也是藥企跨界擴張的基礎前提。這個根就好比“1”，如果沒有這個“1”，無論你在后面加多少個“0”都還是“0”,都沒有價值。

　　就像云南白藥公司，其核心產(chǎn)品“云南白藥”有一百多年歷史和市場基礎，近幾年在央視和各大衛(wèi)視進行了集中的品牌推廣，其 “止血、消炎”的品牌核心價值已經(jīng)深入人心，這就是“云南白藥”能成功跨界到牙膏的基礎前提，這是根。有了這個根，“云南白藥”可以跨劑型做出膠囊、貼膏、創(chuàng)可貼、噴劑，也能跨品類，做出“止血、消炎”的藥物牙膏，在跨界的各品類中均蘊含著“云南白藥”賦予的獨特競爭優(yōu)勢�！�

　　同理，經(jīng)過加多寶紅罐王老吉的市場教育，消費者對王老吉“清熱、去火”的品牌價值有了很深的認知，這就是王老吉的“1”，王老吉藥業(yè)借勢推出藥妝產(chǎn)品“祛痘凝膠”，王老吉“中藥去火”價值在日化領域的延伸變得順理成章�！�

　　同時在跨界的另一邊，也就是即將跨入的行業(yè)和品類，應該最好有廣泛的消費基礎，制藥企業(yè)的進入，是以創(chuàng)新的產(chǎn)品吸引消費者。就像云南白藥推出白藥牙膏后，不用教育消費者怎樣使用牙膏一樣。

　　兩項原則：有所不為、借力用力

　　藥企跨界，也不是想往哪跨就往哪跨，哪里熱鬧往哪跨，也是要有原則的。筆者認可，有兩項原則應該遵從。

　　第一、藥企跨界，要“有所不為”。在方向選擇上，要符合企業(yè)戰(zhàn)略，不能沒有邊界。企業(yè)戰(zhàn)略就是“有所為，有所不為”，基于一個產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、品牌的基礎和優(yōu)勢，在一個領域或細分領域構建自己的競爭優(yōu)勢。即使是跨界，也不能漫無邊界。

　　像以同仁堂為代表的中藥企業(yè)，適合向功效性健康食品、草本藥妝等“大健康領域”擴張，不適合向家電、IT擴張。反之亦然。以“家用電器”為戰(zhàn)略方向的“海爾集團”，中國家用電器的老大，旗下的“海爾藥業(yè)”讓人感覺錯亂，八桿子打不著，品牌不支撐，不但不靠譜，反而影響“海爾”在電器行業(yè)中的專家形象。

　　第二、藥企跨界，要能“借力用力”。在選擇跨界的品類、產(chǎn)品上，要能夠傳承在醫(yī)藥上的核心優(yōu)勢，也就是“1”的基因，這是進入新品類的競爭優(yōu)勢。

　　滇虹藥業(yè)之所以能做日化類洗發(fā)水，是基于其明星藥品“康王發(fā)用洗劑”有多年3個億的市場基礎和“藥物去屑”的價值認知，做日化功效型洗發(fā)水，順理成章。但滇虹藥業(yè)不適合做功能飲料，她沒有飲料方面的價值基因。同樣道理，云南白藥可以做牙膏，但不適合做洗發(fā)水。強生是基于“嬰幼兒健康”的品牌，做兒童藥品，也適合做嬰幼兒的洗護品，但不適合做中老年人的洗護品。

　　要從消費者認知和競爭的角度研究自身優(yōu)勢和價值所在，不能盲目跟隨跨界。像兩年前的“涼茶熱”，如今的“藥妝現(xiàn)象”，許多企業(yè)只是跟風的浮云，用不了多久就會消散。
五個關鍵點：政策、品牌、渠道、團隊、模式

　　關鍵點1：政策風向要把握。國家政策的風向，決定了藥企跨界說功效的尺度，這個尺度決定你的優(yōu)勢能否傳播出去，是必須得考慮的！

　　目前藥監(jiān)局針對日化行業(yè)用材與宣傳正在征詢意見中，“中草藥”、“中藥”等字眼是否繼續(xù)準許沿用，還是個未知數(shù)。對于事實上賣的就是“功效”藥企的日化、食品來講，能發(fā)揮的余地有限。按照目前的《廣告法》，日化用品不可以宣傳療效或者引用治療用語。

　　2010年7月的云南白藥牙膏的“功效門”官司，引得媒體和公眾界探討關于藥企的日化產(chǎn)品能說的“度”，也讓相關政府部門思考規(guī)范、監(jiān)管其“說辭”。

　　云南白藥牙膏宣傳說：“有效防止牙齦出血、牙齦腫痛、口腔潰瘍”，假如消除這些功效或者說不準許功效性描述，白藥牙膏憑什么單支賣到20多塊？又憑什么在強勢品牌“高露潔”和“佳潔士”的地盤搶奪10多個億的蛋糕？　

　　政策法規(guī)的限制，決定了營銷的犀利性。所以要先研究政策，在遵紀守法的前提下，打打擦邊球，就像云南白藥說“有效防止……”，并非“治療”，腦白金說“祝你”個子長高不感冒……，王老吉說“怕”上火。另外，當市場已經(jīng)打開，就要往回收一點，不要太功效了。像云南白藥牙膏現(xiàn)在不說功效了，請出明星濮存昕說，讓健康的口腔，享受生活的快樂！

　　關鍵點2：品牌結構要斟酌�？缃绠a(chǎn)品，用同一品牌，還是另起品牌名，或者老新結合？各有利弊，沒有對錯，需要根據(jù)企業(yè)的情況思考定奪。

　　同仁堂、云南白藥、片仔癀選擇同一品牌延伸到日化品類，而仁和藥業(yè)在日化啟動了閃亮、婦炎潔品牌，仁和藥業(yè)作背書，滇虹藥業(yè)在日化啟動滇虹康王、潤芙、薇諾娜品牌。

　　如果藥品與日化用同一品牌，優(yōu)點是品牌快速借力，節(jié)省資源，功效不言自明，最大化地借上藥的勢能，缺點是不可避免地要弱化企業(yè)在醫(yī)藥主業(yè)上品牌的專業(yè)性；如果藥企的日化產(chǎn)品啟用一個全新品牌，則結果相反，藥業(yè)與日化兩張皮，關聯(lián)度差，不容易互相借力，達不到資源共享的目的。當然也有優(yōu)點，一旦做成，獨擋一面天地；如果是新老品牌結合也是不錯的選擇，比方搞商標串燒， “同仁堂靚影牌”某某護膚品，也可以是“靚影牌”某某護膚品，同仁堂作為企業(yè)背書。

　　三種品牌策略，各有優(yōu)劣，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。

　　從品牌結構的科學性來講，關聯(lián)性越強，越應該用同一品牌，關聯(lián)性越弱，越應該用新品牌。當然投入的資源是不一樣的，關聯(lián)性越強，投入越小，關聯(lián)性越弱，投入越大。

　　關鍵點3：渠道特點要適應。醫(yī)藥渠道相對集中，日化、快消渠道相對分散和多樣。行業(yè)商業(yè)渠道、連鎖終端相對集中和成熟，藥品與各省九州通醫(yī)藥商業(yè)、海王星辰連鎖藥店合作，就可以基本實現(xiàn)全國城鄉(xiāng)的廣、深覆蓋，開展大區(qū)域運作。而日化、快消行業(yè)渠道相對分散，區(qū)域性強。已形成了各省、地、鄉(xiāng)層級分化和區(qū)域特色，形成集中度不高的渠道和經(jīng)銷商，如：同一日化、快消品牌運作家樂福連鎖，湖南與湖北市場往往不是同一家地方供應商，并且家樂福只在大中城市有網(wǎng)點，網(wǎng)絡的廣度和深度是不夠的。因此，藥企跨界做快消，要完善渠道結構和渠道縱深，需要開發(fā)大量的經(jīng)銷商。

　　在渠道終端建設成本上，日化、快消要遠大于藥品（非院線藥品）。由于醫(yī)藥渠道的相對集中、成熟，企業(yè)與之合作的成本相對較低，基本上就是物流配送費用。尤其是在終端建設上，日化、快消產(chǎn)品要進入城市主流終端、KA大賣場，涉及的費用名目和苛捐雜稅繁多，成本較高，沒有品牌拉動和成熟的市場基礎，無法支撐。對此，醫(yī)藥企業(yè)要有充分的思想準備和投入準備。

　　另外，兩者渠道結構不同，渠道運作上的重點也不同。藥品是特殊商品，只能在國家規(guī)定的流通、零售渠道銷售，而日化、快消的渠道結構立體、多樣、繁雜。日化、快消在渠道上可能需要更靈活，更具策略性。比如王老吉的成功，其對餐飲渠道的精確定位和渠道深耕是其初期成功的關鍵環(huán)節(jié)。能否跨越渠道這道坎兒，已然成為藥企跨產(chǎn)業(yè)運作快消品成功與否的關鍵。

　　在渠道上，醫(yī)藥企業(yè)向日化、快消跨界，需要在人力配置、渠道建設周期、經(jīng)銷商管理、費用投入上做好充分準備，以適合渠道分散、費用高、管理難度大的特點。

　　關鍵點4：團隊組建要專業(yè)。柳傳志有個“三不做”原則，即：沒有錢賺的不能做、有錢賺但投不起錢的不能做、有錢賺也投得起錢，但沒有合適可靠的人去執(zhí)行的不能做。這三句話雖然很通俗，卻詮釋了市場運作的本質。對于醫(yī)藥企業(yè)跨界也不無指導意義！

　　一個項目、一個產(chǎn)品，乃至一個企業(yè)能否發(fā)展，能否成功？它的終極答案還是在于人，在于一個有經(jīng)驗、有戰(zhàn)斗力的團隊。藥企做日化也好，做食品飲料也罷，品牌可以共用，渠道可能重合，但團隊不能共用。所謂隔行如隔山，畢竟不是一個行業(yè)，其行業(yè)規(guī)則、渠道、終端、促銷等規(guī)則呀政策呀相隔甚遠，必須建立“項目事業(yè)部”或“獨立公司”，組建有行業(yè)經(jīng)驗的團隊，專人專班運作。

　　為運作白藥牙膏，云南白藥集團特成立了“健康產(chǎn)品事業(yè)部” 由總裁助理兼任事業(yè)部總經(jīng)理，組建了一支有藥線、也有日化線經(jīng)驗的營銷推廣隊伍；滇虹藥業(yè)做日化洗發(fā)水，專門成立了滇虹日化公司，執(zhí)行高管全部選用有日化經(jīng)驗的專業(yè)人才；宛西制藥做仲景香菇醬，專業(yè)成立了張仲景大廚房股份公司，從上至下，也是組建了專業(yè)的快消品營銷隊伍。

　　藥企做日化、飲料，千軍易得一將難求。事業(yè)部的城市主管、省區(qū)經(jīng)理等基層干部招募相對比較容易，而在總監(jiān)級別層面，如果靠企業(yè)內部培養(yǎng)，摸著石頭過河，周期太長，學費太高。請獵頭公司物色人才，拿來就能用是一個不錯的選擇。雖然其待遇成本高一點，但從長遠看是提高成功率，少走彎路，最終是節(jié)省成本。

　　對“將才”的吸引，關鍵看老板。一個是描繪平臺和事業(yè)的吸引力，二是滿足其現(xiàn)實利益和長遠需求，三是老板要有包容的胸懷與給予屬下一定的施展空間。

　　關鍵點5：盈利模式要設計�！坝Ｊ健钡目茖W性比“盈虧平衡點”更重要。如果你沒有良好的贏利模式，那你可能永遠難以超過“盈虧平衡點”，就算在短時間內過了這個平衡點，也很快又會倒退回來，甚至會長期虧損。所以，在自己的能力范圍之內科學配置盈利模式是一個企業(yè)進入新領域的非常重要的要素�！�

　　企業(yè)廣泛應用的盈利模式至少有三種：高毛利模式、利潤轉嫁模式和橫向彌補模式。

　　高毛利模式，其實最簡單，就是通過“高定價、高扣點、高利潤”的方式吸引中間商，調動他們的積極性，疏通一個暢通的銷售渠道，以保證品牌的推廣。

　　像云南白藥牙膏，賣20多元一支，絕對高價；王老吉紅罐一瓶4.5元，在飲料里相對高價，就是典型的高毛利模式。　

　　利潤轉嫁模式，更多適用于大中型企業(yè)。因為，他們的利潤不只是來自于消費者，還來自于供應商。比如：家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場就是這種模式的典型代表。他們以自己強大的終端控制力來打壓供應商，以更低的價格獲取產(chǎn)品，設計各種收費名目，從而實現(xiàn)他們的盈利。

　　橫向彌補模式，這一模式的本質是不同品類或子類之間的協(xié)同作戰(zhàn)，什么賺錢的，什么是抵御對手占領市場的，要想清楚，要設計好。舉個例子，早在1997年伊利進軍液體奶市場時，用奶粉來彌補利潤；早在2002年其奶粉事業(yè)部轉向嬰兒奶粉市場時，用成人粉來彌補利潤；而如今它們向高端嬰兒奶粉市場進軍時，卻用普通嬰兒粉來彌補利潤。這就是橫向彌補模式。

　　筆者認為，對于醫(yī)藥企業(yè)跨界，利潤轉嫁和橫向彌補模式都不是企業(yè)想要的，既然跨出去了，一定是基于企業(yè)需要新的利潤增長點，所以更適合“高毛利模式”，體現(xiàn)“特色價值”。當然，也有根據(jù)戰(zhàn)略需要，在階段內實施“利潤轉嫁、橫向彌補”的可能。

　　綜上所述，制藥企業(yè)跨界擴張，不能盲目跟風，要有前提、有原則、有關鍵點的考慮和規(guī)劃，要“先勝而后戰(zhàn)”，不打無把握之仗。

　　一旦做出跨界的決策，建議引入營銷外腦進行品牌營銷策劃，外腦的優(yōu)勢在于接觸的行業(yè)和品牌多，能很好地跳出藥企做藥的固化思路，為藥企跨界提供創(chuàng)新的品類調性、品牌創(chuàng)意和推廣思路，幫助企業(yè)少走彎路！

　　成功就是最大的節(jié)約，跨界擴張，就是為了成功，難道不是嗎？

国产大屁股av在线播放_国语自产精品视频_嘿咻在线视频精品免费_日韩大片观看网址

醫(yī)藥企業(yè)跨界經(jīng)營成功策略