早在互聯(lián)網(wǎng)概念來襲之前，快時(shí)尚品牌ZARA就已經(jīng)是初具互聯(lián)思維的“珍稀生物”，其管理模式中不乏互聯(lián)網(wǎng)+、數(shù)字化、用戶思維等當(dāng)前盛行的企業(yè)變革新概念。這在全球經(jīng)濟(jì)陷入低迷，服裝行業(yè)困頓的迷局中獨(dú)樹一幟。

　　2017年3月15日，ZARA母公司——全球最大的服裝零售集團(tuán)Inditex發(fā)布2016財(cái)年財(cái)報(bào)，總收入達(dá)233億歐元(約合1713億元人民幣)，創(chuàng)下歷史新高。旗下每個(gè)品牌在所有的地域市場內(nèi)都獲得了增長。

　　　Inditex集團(tuán)的創(chuàng)始人阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)，是出生于西班牙西北部貧困地區(qū)的一位加利西亞裁縫。他在不到40年的時(shí)間里將自己的小公司變?yōu)榱诵袠I(yè)巨頭，其個(gè)人財(cái)富甚至一度超越盤踞全球首富十多年之久的比爾·蓋茨(Bill Gates)。

　　有關(guān)阿曼西奧商業(yè)秘訣的猜測此起彼伏，幾乎找不到統(tǒng)一的、合理的解釋。但其中有一項(xiàng)成績不容忽略——他所領(lǐng)導(dǎo)的靈活、具有顛覆力的管理流程。

　　1975年，首家ZARA服裝店開門營業(yè)。從此，Inditex集團(tuán)總部一直位于這個(gè)西班牙西北部一個(gè)名不見經(jīng)傳的小鎮(zhèn)——阿爾特索，最終控制著一個(gè)遍布全球80多個(gè)國家、擁有7000多家店鋪的龐大網(wǎng)絡(luò)。

　　阿爾特索與首都馬德里之間的交通距離為600公里。但其實(shí)，這條通行的公路在2002年7月才開通。江湖傳言Inditex在公海上有一艘用于縫紉的鬼船，有人推測Inditex與哥倫比亞販毒集團(tuán)有著千絲萬縷的關(guān)系才能獲得了巨額增長。

　　前西班牙國防大臣何塞·博諾(Jose Bono)在和阿曼西奧某次共進(jìn)晚餐時(shí)，向他講述一個(gè)故事：西班牙國王查爾斯五世臨終前給他的兒子——繼承人菲利普二世的最后一個(gè)忠告是：“若要固守疆土，留守托萊多;若要開疆拓土，遷都里斯本;若要亡國，移都馬德里?！爆F(xiàn)實(shí)中的阿曼西奧，也這種危機(jī)意識固執(zhí)的執(zhí)行者。

　　為了實(shí)現(xiàn)“當(dāng)即購買”的Zara哲學(xué)，阿曼西奧把賭注押在最先進(jìn)的技術(shù)上，將其應(yīng)用于管理、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流和銷售各個(gè)層面，希望平均只需12天，服裝就能從設(shè)計(jì)師的頭腦到達(dá)最偏遠(yuǎn)的店鋪。但設(shè)計(jì)師、商務(wù)經(jīng)理和各國代理商，都聚集在偏僻的總部，隨著國際市場的開拓，“12”幾乎是個(gè)不可能完成的數(shù)字。

　　1989年，ZARA已經(jīng)建立了公司內(nèi)網(wǎng)。供應(yīng)商可以通過代碼進(jìn)入一個(gè)基礎(chǔ)的導(dǎo)航系統(tǒng)，快速訪問Inditex集團(tuán)對產(chǎn)品從包裝到標(biāo)識的一切標(biāo)準(zhǔn)。這樣就能簡化生產(chǎn)流程，急速上架新品，快速響應(yīng)客戶需求。這一舉措幫助ZARA在1990年開始突擊歐洲市場，在9個(gè)歐洲國家開設(shè)了500家專賣店。

　　1995年之前，手持終端(PDA)還未普及之時(shí)，ZARA門店的所有訂單都是通過傳真?zhèn)髦量偛?。為了避免誤差，ZARA開始為每個(gè)門店配備了一個(gè)牛頓個(gè)人數(shù)字助理，讓門店經(jīng)理們迅速了解最近三天的銷售記錄及庫存情況。所有數(shù)據(jù)由主電腦管轄，也由它收集每日的銷售報(bào)表。因此，就算身在總部，Inditex集團(tuán)的員工也能立刻知曉吉隆坡門店的售賣情況。

　　Inditex的另一重大革新，是其網(wǎng)絡(luò)技術(shù)總監(jiān)胡安·科維安(Juan Kovian)發(fā)明的光學(xué)處理器。這項(xiàng)超前的應(yīng)用能夠讀取標(biāo)簽碼，并把它轉(zhuǎn)換為相應(yīng)價(jià)格，且能計(jì)算出相應(yīng)折扣。這幫助Inditex節(jié)省一大開銷，因?yàn)楣馐欠胖?8個(gè)國家及地區(qū)的標(biāo)識標(biāo)簽就需要3張紙板，數(shù)百萬件服裝就需要花費(fèi)幾千歐元。

　　“三角關(guān)系”只投入40%的產(chǎn)品

　　ZARA的產(chǎn)品中有60%是固定款，即永不過時(shí)的款式，另外40%的產(chǎn)品則被稱作“流行款”，約兩周就會(huì)更換一次——這是阿曼西奧開創(chuàng)的吸引顧客的新方式：服飾的更新速度幾乎就和顧客喜好變化得一樣快。

　　ZARA盡力做到在新品上架前，將庫存量壓到最低。“如果行業(yè)內(nèi)一般標(biāo)準(zhǔn)是壓縮到50%，那么我們就要壓縮到25%”，使公司有足夠的回旋余地根據(jù)市場的變化不斷調(diào)整策略。

　　因此，不會(huì)過時(shí)的基本款服飾，如牛仔褲、上衣、男士白襯衫等，都外包給了外部供應(yīng)商，而把應(yīng)變能力留給了與時(shí)尚息息相關(guān)的產(chǎn)品。如果有些服飾火遍全球，總部的設(shè)計(jì)師們就會(huì)放下電腦，站起身來，在辦公室內(nèi)來回奔波、互相討論。

　　在偏安一隅的Inditex總部，每個(gè)童裝部、男裝部及女裝部都由玻璃隔斷分割，形成三個(gè)尺寸相仿的矩形，每個(gè)部門區(qū)域也聚集了三種類型的專業(yè)人才：設(shè)計(jì)師、商務(wù)經(jīng)理和各國代理商。只有經(jīng)過三角權(quán)衡之后，即將發(fā)布的新品服飾才能最終確定。

　　設(shè)計(jì)師每年集體外出兩次，穿梭于巴黎、米蘭、倫敦、紐約的時(shí)裝秀尋找新的靈感。雖然每年ZARA要為這種模式支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款，但從中賺取的利潤要比罰款高得多。他們還將門店設(shè)計(jì)當(dāng)做工作的重中之重，甚至連柜臺應(yīng)該提供何種糖果，都列入考慮的范圍之內(nèi)。

　　商務(wù)經(jīng)理與供應(yīng)商或者自營工廠打交道，負(fù)責(zé)調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格。他們總是與第三角，也就是各國代理商，緊密相連。

　　代理商不僅要研究店內(nèi)產(chǎn)品，還要走街串巷，調(diào)研產(chǎn)品的競爭力。即便產(chǎn)品設(shè)計(jì)得精妙絕倫，用料標(biāo)準(zhǔn)也符合公司要求，但他們還經(jīng)常對設(shè)計(jì)師們設(shè)計(jì)的產(chǎn)品說“不”。代理商需要堅(jiān)守“Zara只生產(chǎn)客戶想買的產(chǎn)品”。

　　Inditex的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人勞爾·埃斯特拉德拉(Raul Estelladella)表示“如果只看生產(chǎn)成本就做決定新品，我們的產(chǎn)品會(huì)很有優(yōu)勢，但達(dá)不到時(shí)尚的標(biāo)準(zhǔn)，也無法滿足顧客的需求;如果由設(shè)計(jì)師來決定，產(chǎn)品會(huì)很華麗，但是價(jià)格太高，根本沒人會(huì)買;如果由代理商做決定，那么門店里賣的只會(huì)是銷量最好的那款褲子?！?/p>

　　這也是Inditex總部設(shè)計(jì)為開放空間的原因，沒人會(huì)長時(shí)間坐在座位上，而是忙于進(jìn)行交流溝通。他們每天從早上9:30工作開始，由自己掌控任務(wù)節(jié)奏，獨(dú)立決定工作的結(jié)束時(shí)間。

　　堅(jiān)持用“大數(shù)據(jù)庫”實(shí)現(xiàn)“歐洲制造”

　　當(dāng)很多時(shí)裝商把服飾的生產(chǎn)工序轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力低廉的第三世界國家時(shí)，Inditex有八成服裝仍是在歐洲制造的，雖然增加了成本，但阿曼西奧認(rèn)為，堅(jiān)持“歐洲制造”可以保證速度和質(zhì)量，使公司在最短時(shí)間內(nèi)推出新款“歐洲”時(shí)裝。

　　為了不斷縮短上架時(shí)間，Inditex不斷開拓總部之外的物流中心。如今ZARA物流倉庫規(guī)模是亞馬遜的9倍，所有的遠(yuǎn)程運(yùn)輸都使用飛機(jī)，而非貨船，阿曼西奧甘愿支付高額的運(yùn)費(fèi)，而不愿意將其投入廣告和市場營銷當(dāng)中。

　　在不到30年內(nèi)的時(shí)間內(nèi)，ZARA共建立16家工廠，通過物流的2條隧道及212公里長的鐵路，將它們相互連通。美國Gap及瑞典H&M這兩個(gè)時(shí)尚巨頭，都把服裝制作交給第三方完成，但ZARA是生產(chǎn)和分銷閉環(huán)的第一人，并將其工廠建設(shè)成一個(gè)“大數(shù)據(jù)庫”。

　　在工廠內(nèi)，各個(gè)款式的相關(guān)數(shù)據(jù)會(huì)從設(shè)計(jì)部直接發(fā)送到工廠的電腦上，由電腦按設(shè)計(jì)指令進(jìn)行操作，一厘米的碎布都不會(huì)被浪費(fèi)，所有裁剪區(qū)域都會(huì)被標(biāo)記。如果出現(xiàn)了瑕疵錯(cuò)誤，影響的也只是一批服裝而非所有產(chǎn)品，這在無形中就實(shí)現(xiàn)了成本控制。

　　縱觀Inditex40余年的發(fā)展歷程，在互聯(lián)網(wǎng)還沒有誕生的時(shí)代，它已經(jīng)成為了一個(gè)“超前”的異類。它所追求的反應(yīng)速度實(shí)質(zhì)就是快速迭代思維，激進(jìn)的“拿來主義”象征著用戶思維，上千平米的倉儲(chǔ)式服裝超市、風(fēng)格鮮明的空間陳列則是“體驗(yàn)思維”的最初表現(xiàn)，甚至某些科技手段的使用已經(jīng)暗藏“數(shù)字化”的野心。

　　如今，ZARA門店經(jīng)理隨身帶著PDA。當(dāng)客人向店員反映：“這個(gè)衣領(lǐng)圖案很漂亮”、“我不喜歡口袋的拉鏈”這些細(xì)微末節(jié)的信息時(shí)，工作人員需要通過ZARA內(nèi)部全球資訊網(wǎng)絡(luò)，每天至少兩次傳遞資訊給總部設(shè)計(jì)人員，由總部作出決策后立刻傳送到生產(chǎn)線，改變產(chǎn)品樣式。如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫存埋單。

　　阿曼西奧在1975年對門店員工提出的“兩個(gè)目標(biāo)”已經(jīng)被沿襲到今天：一是雇員們必須向工廠匯報(bào)顧客的喜好，二是盡力做到零庫存。

　　在被英國《泰晤士報(bào)》問到商業(yè)之道的精髓時(shí)，阿曼西奧表示“業(yè)務(wù)的理念很重要，但是尤其是在開始的時(shí)候就必須堅(jiān)持正確的理念?！边@恐怕是如今的Inditex依然保持強(qiáng)勁勢頭的關(guān)鍵原因。