李澤鉅接手屈臣氏 盒馬與屈臣氏暗中較量

• 2018年8月15日 YangJinZhu來源：聯(lián)商網(wǎng) 831 51
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  2018-2023年中國電子商務物流行業(yè)供需趨勢及投資風險研究報告

  在現(xiàn)代市場經濟活動中，信息已經是一種重要的經濟資源，信息資源的優(yōu)先占有者勝，反之則處于劣勢。中國每年有近百萬家企業(yè)倒閉，對于企業(yè)經營而言，因為失誤而出局，極有可能意味著從此退出歷史...

今年3月，李嘉誠退休，李澤鉅正式接管父親的萬億商業(yè)帝國， 旗下已有175年歷史的屈臣氏也交到了李澤鉅手中。近日，長江和記發(fā)布了2018年上半年財報，這是李澤鉅接班后的第一份成績單。

屈臣氏PK盒馬，誰更會搞“零供關系”？

品觀網(wǎng)主筆、OIB.CHINA總經理吳志剛曾指出，屈臣氏的門店營運模式過渡依賴后臺利潤，極度扭曲供零關系?！扒际系牧闶劾麧櫽泻艽笠徊糠謥碜杂诤笈_利潤、后臺的費用補貼，包括各種各樣的連接費、促銷費、條碼費、進場費等。這樣的后臺費用，極大改變了供零關系，讓品牌商到了難以承受的程度。”

“快刀財經”也在其文章中表示，與屈臣氏合作的很多客戶反饋了兩個事實：第一，幾乎沒有一個品牌能在屈臣氏賺到錢；第二，品牌如果在屈臣氏做下來，就必須將產品成本控制到零售價的8個點以內，才能勉強支撐后臺費用。

而屈臣氏中國市場和歐洲市場利潤的差距，也不由讓人想到侯毅對中國零售業(yè)的點評：“全世界最先進的零售業(yè)到了中國以后，講的好聽一點叫異化了，難聽點叫墮落了。這些零售業(yè)到了中國以后，會到中國出售柜臺，把所有的責任、風險轉嫁給供應商?！?/p>

前幾天在盒馬供應商伙伴大會上，侯毅就談到零供關系，引起了零售業(yè)內的熱議。他說：“長久以來，國內零售行業(yè)以柜臺出租為主流，很多傳統(tǒng)零售商不承擔經營，靠向供應商收取進場費、堆頭費、促銷費、新品費等等名目繁多的渠道費用贏利?！?/p>

侯毅希望盒馬能重塑新零供關系，回歸零售本質，表示不向供應商收取任何進場費、促銷費、新品費等傳統(tǒng)零售行業(yè)名目繁多的渠道費用，圍繞買手制打造“新零供”關系。

當然，侯毅的理想化“零入場費”是建立在盒馬自營模式上，這也牽制了其擴張速度遠不如屈臣氏為代表的“傳統(tǒng)零售商”。

屈臣氏的入場、分成方式屬于公司機密，不對外公開，而盒馬則想用買手制代替入場制，消除零售業(yè)中可能存在的腐敗問題，用買斷降低零供之間的費用。侯毅說，“從盒馬角度來講全面采用買手制，生鮮已經全面實現(xiàn)了，接下來推動標品團隊全面買手制。”

在零供關系上，屈臣氏與盒馬走上了兩條路。

從今年開始，盒馬就不單做生鮮電商，而是開始做生活全品類。目前盒馬APP上的美護百貨已經有一些商品跟屈臣氏APP重合，虎嗅·高街高參抽樣做了個小對比——

在四個不同品類中的商品對比發(fā)現(xiàn)，盒馬并不比屈臣氏更便宜。當然，盒馬的買手制還處于建設階段，變革零供關系值得贊賞與期待，但是真讓利還是賺吆喝？消費者的眼睛是雪亮的。

此外，屈臣氏與盒馬也有“殊途同歸”之處：強調自有品牌和買斷。

盒馬希望在三年以內實現(xiàn)50％的商品為自有品牌，并唿吁供應商為盒馬開發(fā)一些商品由盒馬買斷、獨家供應，所有的經營風險由盒馬來承擔。

而前文也提到，獨家代理商品、自有品牌都是屈臣氏中國保持利潤率的關鍵因素。

買斷、獨家代理，還有自有品牌，這里面的共同點，就是掌握市場定價權。如果某種商品整個市場貨源渠道唯一，那能更容易憑借優(yōu)勢賺到高利潤。

而屈臣氏和盒馬還有共同的優(yōu)勢，那就是銷售數(shù)據(jù)積累，高宏達說屈臣氏超過百分之八十的銷售額來自會員，因此對于顧客非常了解，他曾表示屈臣氏會借由大數(shù)據(jù)對會員生活形態(tài)做精準畫像描述，分析其行為。而阿里的大數(shù)據(jù)能力更不必多言。

不難理解，屈臣氏自營商品與盒馬自營商品，以及淘寶心選、京東京造，網(wǎng)易嚴選、小米都是在做同樣的事情：通過大量用戶購買行為分析，辨別用戶對商品的需求，然后打造自營商品，用性價比成為用戶的選擇，從而吃掉同類商品的蛋糕。

最終，無論是屈臣氏還是盒馬，都在把渠道進行品牌化。

新官守“舊道”，小步小開

再看屈臣氏中國，雖然零供關系不“新”，但并不影響屈臣氏探索新零售。支撐屈臣氏高速擴張打法，不能只看托底的利潤率，還得讓門店開處坪效。同店數(shù)據(jù)的回升，顯示高宏達對屈臣氏的改造是有成效。

“我們將在今年開設450家新店，并對400家現(xiàn)有店鋪進行改整。我們知道改造周期正在縮短，而且我們將迎頭趕上?！备吆赀_在8月10日屈臣氏HWB健康美麗大賞活動中，公布了屈臣氏中國的戰(zhàn)略。他稱之為“中路策略”。

官方解釋： “屈臣氏的業(yè)務涉及線上、線下兩個平臺，需要專注和平衡。我們的戰(zhàn)略基于三大支柱，包括不斷改進的店鋪風格、優(yōu)質服務以及商品高端化。而所有這些的背景，是我們仍努力在成為一個有價值的零售商?！?/p>

高宏達希望能讓屈臣氏成為“時尚潮流的代名詞”。為此在他主導下屈臣氏中國的有以下動作：

1.調整店鋪風格

去年，高宏達推出意在吸引年輕人的第八代門店，定位“Generation Young”，想要吸引年輕消費者，扭轉消費群體老齡化的態(tài)勢。同時門店不再采用全國統(tǒng)一的風格，而是結合不同的地區(qū)作出調整。

除了裝修風格打破過去屈臣氏門店的標準模式，新門店還為很多爆款品牌開設了小的店中店，還加入了香水柜臺。新門店更注重體驗，開辟了專業(yè)的皮膚測試區(qū)和美妝互動區(qū)，豐富顧客的購物體驗。同時在第八代門店中，高宏達則嚴格限制了BA的入場。

高宏達回顧過去一年顯然比較滿意：“我們去年開發(fā)的G-Next店鋪風格非常成功，提高了20％的銷售額。就像colorlab門店促進化妝品類的銷售一樣，我們正在開發(fā)Dermaclub護膚品品類的概念店鋪，以及我們正在設計一個新的概念店鋪以此來滿足高端市場需求?！?/p>

而對于城市線的布局，高宏達表示，不同城市的顧客每次進店花費沒有太大差異，不同之處僅在于門店的客流量。

2.品牌升級

在迭代門店風格的同時，高宏達上任后推行的第二個大轉變，就是讓屈臣氏門店有側重分級的同時，增加門店進口品牌及獨家品牌商品的比例。

高宏達稱：“我們目前在多個類別都擁有最廣泛的進口產品可供選擇，在某些類別，進口商品銷售額占比高達30％。進口展品支持著高端化產品策略。大量的進口商品由屈臣氏獨家銷售。”同時屈臣氏中國還淘汰部分不符合屈臣氏新調性的國產品牌。

3.加碼電商

去年，高宏達曾向媒體透露，屈臣氏在大陸地區(qū)將加大自有電商APP“萵筍”的線上開發(fā)，希望通過APP定位服務為屈臣氏門店反向引流，去年4月發(fā)布的萵筍APP現(xiàn)在已升級為“屈臣氏”APP，可以查找附近的門店，顧客可以通過APP線上下單并到指定門店自提取貨，或者選擇就近門店發(fā)貨，享受2小時內送貨到家。

同時，屈臣氏中國去年開始打通線上線下的渠道以及天貓旗艦店與屈臣氏的會員積分系統(tǒng)，推動線上、線下融合，也盤活會員在線上渠道的購物數(shù)據(jù)。

4.試水粉絲經濟

高宏達上任后，使勁把屈臣氏變得“好玩”。今年8月10日，屈臣氏一反傳統(tǒng)，聯(lián)合時尚媒體《嘉人》舉辦HWB健康美麗大賞，旨在吸引追隨潮流的年輕人。

高宏達表示：“我們的微信服務號上有超過2800萬的關注。我們在微博上的粉絲是最大的粉絲群之一，我們有自己的KOL資源庫。就像我們去年說的，我們想要建立一個媒體平臺，現(xiàn)在已經成為現(xiàn)實。我們需要利用這些資源將屈臣氏和你們的品牌建立更緊密的聯(lián)系?！?/p>

當前，屈臣氏在中國438個城市擁有3337家店鋪和逾6400萬會員，盡管利潤穩(wěn)定，同店銷售有所回升，但不可能無止境的擴店發(fā)展，堅守傳統(tǒng)“零供關系”的屈臣氏在接下來的發(fā)展，或許在于盡量發(fā)揮線下門店網(wǎng)絡布局，變成前置倉。可見，全渠道融合這條路上，不管盒馬還是屈臣氏，難有大的趨同。

只要二者的盈利模式不變，“關系”嘛，都是干出來的。

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