耐克:為何與阿迪達(dá)斯立于不敗之地? 能否改變耐克一家獨(dú)大?

• 2019年2月18日 WangYu來源：中國服裝網(wǎng) 1171 75
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阿迪達(dá)斯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碜屓擞洃洩q新，耐克的創(chuàng)新思想也讓人贊嘆不已。兩家公司激烈的競爭維持了許多年，這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中沒有輸家，而兩家的品牌戰(zhàn)略分析，也成為了整個行業(yè)膜拜與觀察的對象。

耐克和阿迪達(dá)斯，是什么讓它倆立于不敗之地?

當(dāng)今世界第一運(yùn)動品牌是什么?有人會說是阿迪達(dá)斯，還有人會說耐克，基本再沒有人會給出第三個答案了。

阿迪達(dá)斯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碜屓擞洃洩q新，耐克的創(chuàng)新思想也讓人贊嘆不已。兩家公司激烈的競爭維持了許多年，這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中沒有輸家，而兩家的品牌戰(zhàn)略分析，也成為了整個行業(yè)膜拜與觀察的對象。

兩只獨(dú)角獸的品牌戰(zhàn)略

品牌戰(zhàn)略是公司組織在未來最關(guān)鍵的問題，每一個體育相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司在進(jìn)行決策前都會進(jìn)行仔細(xì)斟酌。

今天，我們通過案例分析，對比研究耐克與阿迪達(dá)斯公司的年度報(bào)告，梳理出兩家公司對應(yīng)環(huán)境下的全球品牌戰(zhàn)略，為體育產(chǎn)業(yè)相關(guān)從業(yè)人員提供參考。

作為體育用品領(lǐng)域的兩只獨(dú)角獸，耐克與阿迪達(dá)斯的競爭無處不在

相比之下，耐克更加注重創(chuàng)新，重視研發(fā)部門，強(qiáng)調(diào)市場的細(xì)分;而阿迪達(dá)斯側(cè)重于差異化，強(qiáng)調(diào)擴(kuò)大經(jīng)營獲得新興市場。而配合各自資源，兩家公司在不同的基礎(chǔ)上建立了各自的競爭優(yōu)勢。

他們的前世今生

耐克：爆款至上

耐克(Nike, Inc.)是一家起源于美國的跨國公司，從事鞋類、服裝、設(shè)備、配件的設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造和銷售。公司總部位于俄勒岡州的波特蘭市區(qū)，是世界上最大的運(yùn)動鞋和服裝供應(yīng)商之一，也是運(yùn)動器材的主要制造商。截至2016年，耐克的全球員工超過44000名，年度營收超過241億美元。190億美元的品牌估值使其成為體育產(chǎn)業(yè)中最有價值的公司。

耐克公司位于波特蘭的總部

耐克生產(chǎn)各式各樣的運(yùn)動器材，最早的一批產(chǎn)品是運(yùn)動跑鞋。目前，耐克還生產(chǎn)制作籃球鞋、運(yùn)動衫、短褲、防滑釘?shù)?，運(yùn)動項(xiàng)目涵蓋田徑、棒球、冰球、網(wǎng)球、足球、長曲棍球、籃球、板球等等。

1987年，耐克公司首創(chuàng)了Nike Air Max系列球鞋，后續(xù)又推出了其他產(chǎn)品，比如1992年首推的Air Huarache。在幾十年的產(chǎn)品鏈打造過程中，耐克創(chuàng)造了Nike 6.0、Nike NYX、Nike SB、Air Zoom Yorker、Air Jordan等爆款。特別是2008年之后的Air Jordan系列，其設(shè)計(jì)之獨(dú)特、品質(zhì)之精良甚至達(dá)到了藝術(shù)品的水準(zhǔn)。

Air Jordan是耐克最成功的系列產(chǎn)品

阿迪達(dá)斯：運(yùn)動成績的守護(hù)者

阿迪達(dá)斯集團(tuán)(Adidas Group)成立于德國巴伐利亞州的一個小鎮(zhèn)。創(chuàng)始人阿迪-達(dá)斯勒在自家廚房開創(chuàng)了這一品牌并于1924年注冊成立。

起初，阿迪達(dá)斯旨在為專業(yè)運(yùn)動員提供良好的運(yùn)動設(shè)備。穿著阿迪達(dá)斯裝備的運(yùn)動員莉娜-拉德科和杰西-歐文斯分別在1928年的阿姆斯特丹奧運(yùn)和1936年的柏林奧運(yùn)會上斬獲金牌。這是阿迪達(dá)斯公司發(fā)展過程中的重要里程碑。

杰西-歐文斯穿著阿迪達(dá)斯跑鞋獲得世界冠軍

1949年8月18日，49歲的阿迪-達(dá)斯勒結(jié)束了手工作坊式的運(yùn)營，與鎮(zhèn)上的47名工人合作辦廠，這讓阿迪達(dá)斯從個人手工品牌升級為現(xiàn)代化廠商。

如今，阿迪達(dá)斯已經(jīng)是一家全球性的上市公司，也是世界上最大的體育品牌之一。在全世界的任何一個角落，你都能夠看到其著名的“三道杠”標(biāo)志。

阿迪達(dá)斯的創(chuàng)始人達(dá)斯勒

阿迪達(dá)斯公司的產(chǎn)品組合非常廣泛，從最先進(jìn)的運(yùn)動鞋到日常使用的服裝配件，比如箱包、手表、眼睛，以及其他各種運(yùn)動裝備。

2017年，阿迪達(dá)斯集團(tuán)在全球擁有超過46000名員工，旗下包括銳步、Rockport、CCM-Hockey等170多家子公司。

冰球運(yùn)動員穿上的阿迪達(dá)斯-銳步品牌

競爭環(huán)境：兩強(qiáng)爭霸，多極世界

雖然兩家公司已經(jīng)在全球市場上形成了兩強(qiáng)爭霸的形勢，但最近三十年來，時常出現(xiàn)一些新興品牌挑戰(zhàn)兩強(qiáng)的地位。僅在運(yùn)動鞋行業(yè)，就有彪馬、Fila等品牌在某些年份里營收接近這兩只獨(dú)角獸。

體育用品市場競爭激烈

1996年，另一個強(qiáng)有力的競爭者Under Armour成立，更是在最近五年里迅速生長，搶走了不小的市場份額。除此之外，一些公司還被視為替代品威脅。比如2014年大火的Crocs同樣挑戰(zhàn)了耐克與阿迪達(dá)斯的地位。

雖然身處傳統(tǒng)行業(yè)，但激烈的競爭仍然會導(dǎo)致不進(jìn)則退的處境。

為Under Armour代言的運(yùn)動明星

在生產(chǎn)方面，耐克與阿迪達(dá)斯使用私營承包商作為出產(chǎn)末端，這些工廠集中在中國、泰國、印度尼西亞、越南為代表的亞洲和中美五國為代表的美洲。由于牢牢把握住了上游的設(shè)計(jì)與開發(fā)，他們便可以輕松的在不同國家的工廠之間切換。

位于越南的阿迪達(dá)斯代工廠

例如，耐克目前已經(jīng)沒有一家自營的工廠，甚至可以說已經(jīng)根本不自己生產(chǎn)運(yùn)動鞋了。但耐克公司對他們在越南所使用的私人承包商擁有絕對的控制權(quán)。

另一方面，客戶也擁有足夠的權(quán)力，他們可以輕松地在各種品牌之間切換，在選擇中考慮更優(yōu)的性價比、更高的質(zhì)量、新的潮流風(fēng)格等等。然而，當(dāng)消費(fèi)者忠于某個品牌，只想購買他們的產(chǎn)品時，這種權(quán)力自然會消失。

網(wǎng)友展示其耐克收藏

所以，在這里，品牌戰(zhàn)略能夠解決兩個問題：

在生產(chǎn)端把控承包商，以體現(xiàn)產(chǎn)品價值;

2.在銷售端培養(yǎng)用戶忠誠度，搶占固定的市場份額。

品牌戰(zhàn)略各有特色

為了成為引領(lǐng)世界的運(yùn)動鞋和服裝生產(chǎn)商，耐克每年都會舉行規(guī)模盛大的戰(zhàn)略年會。最近二十年來，耐克從未調(diào)整過的公司和品牌戰(zhàn)略為：持續(xù)關(guān)注創(chuàng)新并重視研發(fā)部門。

耐克的研發(fā)核心在于，盡最大努力減輕或消除鞋類及其他運(yùn)動裝備對身體的傷害，最大限度地提升舒適度。

2017年耐克品牌大會

根據(jù)咨詢公司的報(bào)告，創(chuàng)新(Innovation)是耐克業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略核心。公司的發(fā)展旨在利用創(chuàng)新來成為更具持續(xù)性的運(yùn)動產(chǎn)品供應(yīng)商，跟上競爭與客戶的需求。

耐克公司的第二大戰(zhàn)略是高級定價(Premium Pricing)。針對與產(chǎn)品已經(jīng)形成特殊親密關(guān)系的客戶，發(fā)展出極高的忠誠度。利用忠誠度的優(yōu)勢將消費(fèi)者與產(chǎn)品的價格聯(lián)系起來。因此，耐克要確保消費(fèi)者愿意支付更高的價格，只為獲得一款經(jīng)典產(chǎn)品。

耐克經(jīng)典的Air Force One

與此同時，耐克對廣泛的差異化(Differentiation)戰(zhàn)略進(jìn)行了持續(xù)的關(guān)注。基于此，耐克制定了生產(chǎn)運(yùn)動產(chǎn)品的三種不同模式。首先是對象人群的差異化：男人、女人和兒童。其次，通過提供各種配件來區(qū)分其產(chǎn)品，如健身包、手套、冰鞋等。第三，耐克還開拓了文具、電子設(shè)備等其他戰(zhàn)略品牌。

耐克圓珠筆

在市場細(xì)分方面，耐克的戰(zhàn)略較為常規(guī)，比如通過與運(yùn)動明星、職業(yè)俱樂部、大學(xué)生運(yùn)動隊(duì)之間簽訂贊助協(xié)議宣傳其產(chǎn)品。1982年紐約馬拉松期間，耐克首次在全國電視頻道播出廣告，很早吸引到了消費(fèi)者的注意。

身穿耐克贊助衫的馬拉松選手羅道夫-戈麥斯

耐克聘請了著名籃球運(yùn)動員、足壇球星、高爾夫巨星等，以便在全球范圍進(jìn)行廣告宣傳。公司一直在追求閉環(huán)的商業(yè)模式，旨在通過重復(fù)使用、回收材料的方式實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)。

耐克在環(huán)保材料上下足了功夫。他們在運(yùn)動服飾行業(yè)創(chuàng)造了回收和再利用的新方法，將以極低價格回收的舊產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品，獲得了環(huán)保主義者的推崇。

耐克在宣傳中推銷環(huán)保概念

相比之下，阿迪達(dá)斯的戰(zhàn)略側(cè)重于差異化服務(wù)。阿迪達(dá)斯在企業(yè)層面長期致力于服務(wù)和流程的優(yōu)化，以應(yīng)對競爭。

2014年，阿迪達(dá)斯開啟了集中銷售戰(zhàn)略(Centralized Sales)以支撐全球市場。集團(tuán)獨(dú)立出一個全球銷售部門，負(fù)責(zé)商業(yè)活動和品牌推廣。這個全球銷售部分為批發(fā)和零售兩個下屬機(jī)構(gòu)，以滿足兩種商業(yè)模式的需求。

阿迪達(dá)斯致力于管理模式創(chuàng)新

多元化品牌組合(Diverse Brand Portfolio)使公司能夠滿足從職業(yè)運(yùn)動員到幾乎每一名消費(fèi)者的所有市場需求，讓阿迪達(dá)斯在行業(yè)中保持了一種獨(dú)特的身份，以維持其核心競爭力。

專業(yè)運(yùn)動員大多選擇阿迪達(dá)斯提供的裝備。這部分的營收很小，但能讓公司成為行業(yè)標(biāo)桿。

ClimaCool讓阿迪達(dá)斯裝備有助于運(yùn)動員提高成績和表現(xiàn)。在從事足球、籃球、網(wǎng)球的職業(yè)運(yùn)動員中，阿迪達(dá)斯的市場份額常年第一。

阿迪達(dá)斯的ClimaCool將運(yùn)動鞋的透氣性做到了極致

相比耐克，阿迪達(dá)斯的線上銷售效率更高，吸引了更多優(yōu)質(zhì)客戶。他們與供應(yīng)鏈密切溝通，以反饋上游設(shè)計(jì)和研發(fā)，依據(jù)消費(fèi)者偏好完善產(chǎn)品。阿迪達(dá)斯善于利用數(shù)據(jù)分析評估消費(fèi)者的購買行為，將投資重點(diǎn)放在不同國家的營銷和分銷渠道上。

此外，阿迪達(dá)斯非常重視自身員工和供應(yīng)廠商工人的需求，在股東利益與員工福利上找到了適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，常年獲評各地區(qū)的“最佳雇主”稱號。

阿迪達(dá)斯的線上業(yè)務(wù)比耐克做得更好

商業(yè)模式差別

“形而上者謂之道，形而下者謂之器?！薄兑捉?jīng)·系辭》

耐克商業(yè)模式：形下謂器

幾十年來，積極地與著名運(yùn)動員建立關(guān)系成為耐克的一大特色。其中最成功的一個案例就是與邁克爾-喬丹簽訂了獨(dú)家合同。此后，其籃球鞋和服裝的核心產(chǎn)品系列銷售量猛增。

2010年以來，耐克的營銷重心從傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)社交媒體。簡言之，耐克在以運(yùn)動員的臉書和推特粉絲數(shù)衡量其投資回報(bào)率。對于俱樂部協(xié)議，耐克也更愿意與社交媒體上活躍關(guān)注量大、核心粉絲多的球隊(duì)進(jìn)行簽約。

耐克簽下大量足球明星

耐克自身的產(chǎn)品也明顯地向數(shù)字化設(shè)備靠攏，F(xiàn)uelBand就是一個標(biāo)志。那是一款價值150美元的電子手環(huán)，它以優(yōu)雅的設(shè)計(jì)和干凈的界面獲得了贊譽(yù)，讓用戶可以通過簡單的顏色提示進(jìn)行身體鍛煉。

FuelBand運(yùn)動手環(huán)

耐克的另一項(xiàng)重要創(chuàng)新是Flyknit Racer。這款慢跑鞋輕便得就好像你只穿著襪子。它并不是由多層織物做成而是針織穿線，徹底改變了運(yùn)動鞋的制造工藝。而且，F(xiàn)lyknit Racer的生產(chǎn)過程更加環(huán)保，同時降低了長期生產(chǎn)成本。

“輕如絲襪”的Flyknit Racer

阿迪達(dá)斯商業(yè)模式：形上謂道

阿迪達(dá)斯的商業(yè)模式高度關(guān)注于根據(jù)運(yùn)動員和消費(fèi)者的特定需求創(chuàng)建高性能的產(chǎn)品，以展示其價值。此外，公司通過不斷改進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施、流程和系統(tǒng)，力求更快地打造產(chǎn)品創(chuàng)建和生產(chǎn)閉環(huán)。

阿迪達(dá)斯品牌展覽

此外，阿迪達(dá)斯強(qiáng)調(diào)通過簡化全球產(chǎn)品系列，整合倉庫基礎(chǔ)，以及協(xié)調(diào)市場服務(wù)，大大降低了集團(tuán)層面的復(fù)雜性。供應(yīng)鏈中的創(chuàng)新快速模型能夠迅速響應(yīng)消費(fèi)者的需求。這一模式促使全球投資者持續(xù)對阿迪達(dá)斯看好，讓公司多年來保持穩(wěn)定增長。

激烈斗爭，難分秋色

經(jīng)營業(yè)務(wù)

目前從規(guī)模上看，耐克與阿迪達(dá)斯在全球體育用品制造商排行榜上分居第一和第二。耐克在大眾消費(fèi)者中比阿迪達(dá)斯更受歡迎的主要原因在于對明星運(yùn)動員的贊助，主要對象是NBA的籃球明星。阿迪達(dá)斯的目標(biāo)人群以足球和網(wǎng)球?yàn)橹?，主要市場在歐洲國家。

凱文-杜蘭特剛剛出道就簽約耐克

最近的十年里，耐克已經(jīng)開始將注意力轉(zhuǎn)向足球，并獲得了國際消費(fèi)者的認(rèn)可。足球是公認(rèn)的世界第一大運(yùn)動，這片市場自然是兩大巨頭的必爭之地。

產(chǎn)品分類

耐克和阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品都可以分為三類，但有各自的層級。

耐克的產(chǎn)品：1. 運(yùn)動鞋和太陽鏡;2. 身體護(hù)理品;3. 衣帽、手袋、香水。

阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品：1. 運(yùn)動鞋、眼鏡、香水;2. Vintage服裝;3. 手袋、皮帶、手套、棒球帽。

阿迪達(dá)斯運(yùn)動香水也是一線經(jīng)典產(chǎn)品

定價策略

兩家公司的產(chǎn)品在運(yùn)動裝備中都處在高價區(qū)。為了保持市場的相關(guān)性，耐克與阿迪達(dá)斯采用了完全不同的定價策略。耐克的產(chǎn)品價格總體上高于阿迪達(dá)斯。

耐克的定價基于價格領(lǐng)導(dǎo)策略，其產(chǎn)品的價格基于消費(fèi)者對特定產(chǎn)品的需求度。由于耐克的運(yùn)動鞋面向高端細(xì)分市場的目標(biāo)客戶，因此其設(shè)計(jì)附加值顯著地高于競品。

耐克Air Mag一度在網(wǎng)上被炒到上萬美金

阿迪達(dá)斯使用的定價策略是基于對市場的解讀，其產(chǎn)品的價格不但取決于成本和款式設(shè)計(jì)，還取決于外觀和顏色。比如，質(zhì)量完全相同但顏色不同的兩雙阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋，白色的鞋子通常更貴。

配售策略

在配售策略方面，阿迪達(dá)斯將大部分產(chǎn)品和資源集中在有客戶群的地方。這就是為什么阿迪達(dá)斯在世界各地開始的門店比耐克多。阿迪達(dá)斯正在趨向于在線銷售，致力于同時在線上和線下為客戶提供滿意的服務(wù)。

耐克采用的是類似的分銷策略，主要探索世界各地的新興市場和發(fā)展中市場，并在不同國家開設(shè)店鋪。公司的分銷商是獨(dú)立的，擁有獨(dú)立的經(jīng)營許可證。同時，耐克也具有一定規(guī)模的在線銷售業(yè)務(wù)。

位于上海的耐克概念店

盡管競爭異常激烈，但耐克與阿迪達(dá)斯在過去二十年中仍然經(jīng)歷了大幅增長。這些增長主要?dú)w功于互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)。在線銷售量顯著抬升了兩大巨頭的業(yè)績，同時降低了運(yùn)營成本。

品牌推廣

兩家公司都有其獨(dú)特的品牌推廣。例如，在客戶的腦海里，如果他們想要穿輕便一點(diǎn)的運(yùn)動鞋，應(yīng)該去買阿迪達(dá)斯。這就是為什么大多數(shù)籃球鞋都是阿迪達(dá)斯制造的。一般來說，籃球運(yùn)動員穿的鞋子設(shè)計(jì)很獨(dú)特且輕便。

阿迪達(dá)斯簽約的NCAA球星

在運(yùn)動鞋方面，客戶更加認(rèn)為耐克是行業(yè)中的創(chuàng)新者。耐克提出了許多新的設(shè)計(jì)和款式，通過灌輸競爭理念來引導(dǎo)消費(fèi)者的購買行為。

在推廣上，激烈的競爭使兩大公司被迫承擔(dān)了另一項(xiàng)新挑戰(zhàn)，即明星代言的選擇。一些負(fù)面形象的產(chǎn)生，特別是當(dāng)事人“人設(shè)崩塌”時，公司會付出慘痛的代價。這一點(diǎn)在耐克身上表現(xiàn)尤甚。

總之，耐克與阿迪達(dá)斯這兩大體育用品巨頭的品牌戰(zhàn)略都非常出色。與阿迪達(dá)斯相比，耐克的競爭優(yōu)勢略高。耐克更善于打造大眾流行款，而阿迪達(dá)斯更深耕于職業(yè)體育的土壤中，這與兩個公司發(fā)源地的基因也不謀而合。

財(cái)務(wù)狀況對比：競爭無處不在

對比分析兩家公司2014年至2016年的財(cái)務(wù)報(bào)表，我們也能看出其分別的市場表現(xiàn)。從盈利指標(biāo)上看，耐克在最近幾年的表現(xiàn)優(yōu)于阿迪達(dá)斯，耐克的凈利潤率和股本回報(bào)率均高于阿迪達(dá)斯。

凈利潤率與股本回報(bào)率對比

在2014年和2015年的前期，阿迪達(dá)斯的每股盈余都高于耐克。但到了2016年，耐克強(qiáng)勢抬升，使得兩家公司的每股盈余同時漲到了3美元以上。此外，耐克的現(xiàn)金流比阿迪達(dá)斯更強(qiáng)，流動性在這三年間都保持在阿迪達(dá)斯的兩倍左右。

每股盈余與流動性對比

阿迪達(dá)斯的財(cái)務(wù)杠桿比耐克更高，這表明阿迪達(dá)斯的債務(wù)相對更多。耐克主要依靠內(nèi)部資金而非外部資金。我們可以從下圖看出這三年里耐克與阿迪達(dá)斯的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

耐克&阿迪達(dá)斯財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(2014-2016)

我們再來看看2010年以來耐克與阿迪達(dá)斯股票價格的變動情況(來源：雅虎財(cái)經(jīng))。從2010年至2014年，兩只股票都朝著同一個方向發(fā)展，特別是耐克在這一時期大幅上漲。此后，阿迪達(dá)斯的股票出現(xiàn)了一些負(fù)面的變動，而這一變動刺激了耐克市值進(jìn)行了積極的回應(yīng)。

耐克與阿迪達(dá)斯股價變動(2010-2015)

從上述分析可以看出，耐克與阿迪達(dá)斯這兩家體育用品巨頭依據(jù)各自特點(diǎn)制定了創(chuàng)新與差異化的戰(zhàn)略，以幫助他們維持市場中的地位。

阿迪達(dá)斯一直致力于成為職業(yè)體育賽事中裝備供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)者，側(cè)重于減少生產(chǎn)成本、擴(kuò)大市場、提高運(yùn)營效率;而耐克側(cè)重于設(shè)計(jì)創(chuàng)新與營銷。

目前來看，兩者在全球市場爭霸的格局很難被撼動，這得益于兩家公司在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面進(jìn)行的巨大投入。

在這樣的情況下，分析行業(yè)獨(dú)角獸的戰(zhàn)略與布局，無疑對我們了解整個行業(yè)的前世今生乃至未來，都有很大的幫助。

6大球鞋品牌激戰(zhàn)全明星 年輕人能否改變耐克一家獨(dú)大?

70%的全明星球員都穿著耐克球鞋，但全明星舞臺上的球鞋王者正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。更多品牌正加入到專業(yè)籃球鞋市場，除了老對手阿迪達(dá)斯和近些年崛起的安德瑪，安踏、李寧、New Balance和彪馬等都在努力分一杯羹。與此同時，一些初入聯(lián)盟的年輕人也在用各自的方式影響著未來的市場格局——2018年選秀，艾頓成為近10年來第一位沒和耐克阿迪達(dá)斯簽約的狀元，他和榜眼巴格麗均被重回籃球市場的彪馬搶走，耐克只簽下了東契奇和賈倫·杰克遜，第五順位的特雷·楊來自阿迪達(dá)斯陣營。

而“球哥”朗佐·鮑爾極其家族自創(chuàng)的BBB品牌雖然在一開始被認(rèn)為是一個笑話，但在今天看來，這無疑是一種帶有充分啟發(fā)式的成功嘗試。

最強(qiáng)王者

盡管6種運(yùn)動品牌出現(xiàn)在今年的全明星正賽，但耐克依然是難以挑戰(zhàn)的最強(qiáng)王者。全明星賽兩位隊(duì)長詹姆斯和“字母哥”安特托昆博都來自耐克，一共有18位耐克簽約球員進(jìn)入全明星陣容(含Air Jordan )，占比達(dá)到70%。為了這場比賽，耐克為詹姆斯、杜蘭特、歐文、保羅?喬治特地打造了全明星賽配色球鞋。Air Jordan 也為威斯布魯克的簽名球鞋出了一款特殊配色。耐克在球員數(shù)量和質(zhì)量上都證明了他們在籃球市場上的統(tǒng)治力，即便是安德瑪和阿迪達(dá)斯現(xiàn)今的當(dāng)家球星庫里和哈登，初進(jìn)聯(lián)盟時也都為耐克代言。

耐克的統(tǒng)治力來自于多年積累與大手筆投入，盡管在過去的一兩年中，籃球鞋市場熱度在明顯下滑——據(jù)NPD數(shù)據(jù)，和2015年相比，2017年美國籃球鞋銷量下滑了13%。

2014年，杜蘭特與耐克的上一份合同到期，安德瑪為杜蘭特提供了一份高額報(bào)價，遠(yuǎn)超當(dāng)時十年兩億美元的估價，再三衡量后，耐克選擇匹配報(bào)價，以近三億美元的價格留下了杜蘭特。2017年，安特托昆博合同到期，根據(jù)ESPN的報(bào)道，中國品牌李寧提供了年均超過千萬美元的報(bào)價，并且在方案中可能還包括了贈送股權(quán)。而在四年前的合同中，字母哥的代言費(fèi)只是每年2.5萬美元。耐克最終留下了字母哥，盡管雙方?jīng)]有公布續(xù)約價格，但據(jù)福布斯預(yù)測代言合同在七百至一千萬之間。此外，耐克方面答應(yīng)為字母哥出打造個人簽名鞋。

在簽約球員的過程中，耐克對簽名鞋的承諾格外慎重。耐克必須保證其品牌簽名鞋的稀有，以彰顯旗下頂級球星的地位。在NBA，球星擁有自己的簽名鞋是商業(yè)價值的至高體現(xiàn)，一是可以獲得銷售分成，二是可以把自己的名字等元素甚至設(shè)計(jì)理念都放到球鞋上去。

細(xì)數(shù)近年來耐克被挖走的球星，從庫里到倫納德甚至海沃德，代言數(shù)額并沒有大幅上漲，反倒是品牌展現(xiàn)出來的誠意以及合同中包含簽名鞋的條款讓他們出走耐克。今年的全明星賽上的18位耐克簽約球員，其中5位有自己的簽名球鞋，在未來很長一段時間中，簽名球鞋都會成為耐克這位最強(qiáng)王者的一塊軟肋。

百花齊放

本賽季還未開始，各大品牌就開始對球鞋贊助即將到期的球員發(fā)起猛攻，贊助商和球員之間的利益博弈，隨著安特托昆博、恩比德、倫納德、海沃德、考辛斯等多位全明星球員合同到期，他們接連簽下不同品牌的大合同。

穿新鞋不走老路。倫納德在轉(zhuǎn)投多倫多猛龍隊(duì)后，也離開一直合作的Jordan Brand，與New Balance簽下一紙長約。據(jù)ESPN記者尼克?德波拉透露，這份合同的年價比耐克此前為倫納德提供的續(xù)約合同稍高。此舉被認(rèn)為是New Balance重返籃球市場的重大信號，全明星周末前最后一個比賽日，New Balance官方宣布，品牌代言人倫納德的新球鞋將于全明星賽期間首次亮相，這也是自2013年馬刺球員邦納參加三分大賽后，New Balance時隔六年再次亮相全明星賽。

安德瑪迎來了庫里外的第二位全明星首發(fā)球員——“大帝”恩比德。2018年9月，恩比德與阿迪達(dá)斯的合同到期后，多家品牌都向這位場上愛噴垃圾話場下常發(fā)推特的大個子中鋒拋來橄欖枝，盡管在業(yè)界有著“中鋒不賣鞋”的說法，但在“大鯊魚”奧尼爾退役后，NBA已經(jīng)很久沒有這樣引人關(guān)注的中鋒球員。2018年10月，安德瑪與恩比德達(dá)成一份為期5年的球鞋贊助合同。恩比德和庫里的組合，也讓安德瑪在全明星賽首發(fā)球員中占據(jù)兩席，數(shù)量上僅次于耐克。

玫瑰再次綻放，高興的不止是羅斯的球迷，還有他的贊助商阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯在2018年年末發(fā)布了羅斯第10代戰(zhàn)靴，球鞋設(shè)計(jì)可以看到羅斯1.5代的影子，那是羅斯獲得MVP時的戰(zhàn)靴。盡管眾多的中國球迷都把票投給了羅斯，但羅斯還是沒被選入今年的全明星正賽。本次新奧爾良全明星賽，阿迪達(dá)斯旗下的球員均由后衛(wèi)組成，哈登利、洛瑞和利拉德分別穿著阿迪三個系列的球鞋登場。

安踏的簽約球員克萊?湯普森一度成為國產(chǎn)品牌在本屆全明星賽中僅存的碩果，但聯(lián)盟將韋德和諾維斯基作為特別球員補(bǔ)充進(jìn)陣容，這也使得擅長在球鞋配色上做文章的韋德，又能在自己職業(yè)生涯最后一季中推出全明星配色球鞋。在后衛(wèi)位置上，西部全明星競爭太過激烈，開拓者隊(duì)后衛(wèi)麥科勒姆很難脫穎而出，在韋德退役后，李寧品牌在短時間內(nèi)很難再出現(xiàn)在全明星賽場。

戰(zhàn)斗才剛剛開始

年輕球員沒有簽名鞋怎么辦?可以試著回到家里跟爸爸坐下來好好聊聊。

這不是開玩笑。當(dāng)耐克、安德瑪和阿迪達(dá)斯對朗佐?鮑爾表達(dá)了強(qiáng)烈的興趣后，球爹開出的條件是10億美元，打包自己三個兒子。所有公司都被這樣一個天價的報(bào)價嚇到了，大家都認(rèn)為球爹是個瘋子。之后球爹自創(chuàng)了品牌，給兒子出了簽名鞋，第一代售價495美元——詹姆斯、哈登，庫里，三大品牌頂級代言人的球鞋售價加起來才475美元。

短短兩年，鮑爾不溫不火地打進(jìn)了全明星新秀賽，BBB品牌登上了“NBA春晚”。他的簽名鞋已經(jīng)到了第二代，“侃爺”韋斯特、“大鯊魚”奧尼爾、NFL的邁克爾?本內(nèi)特都是球哥簽名鞋的消費(fèi)者，如今Big Baller Brand已經(jīng)達(dá)到3000萬美元的市場價值。

虎父無犬子，鮑爾雖然還沒接下父親在生意上的火炬，但他把自家的品牌Logo印在了胳膊肘上，以至于現(xiàn)在的每一場比賽他都得貼個膠布才能上場。單從紋身的角度講，鮑爾贏了J.R.史密斯一局，紋的畢竟是自家東西，肥水沒流外人田。只可惜鮑爾因傷缺席了全明星賽，錯過了品牌露出的最佳時刻。

NBA在本賽季初宣布，徹底放開球鞋顏色限制，非黑即白的時代過去了，球員不一定非得穿阿迪耐克，自創(chuàng)品牌的也不止球哥一人?；@網(wǎng)后衛(wèi)丁威迪創(chuàng)立了個人品牌K8IROS ，他的球鞋也在Project Dream的網(wǎng)站上進(jìn)行售賣，每雙150-160美金不等。據(jù)丁威迪透露，個人品牌球鞋給他帶來的收入要高于選秀后簽訂的球鞋合同。

三歲一個代溝，時代的轉(zhuǎn)變都體現(xiàn)在了這些年輕人身上，球鞋不再只是保護(hù)腳的工具，更是年輕人展示自己的重要媒介。2018屆選秀前五順位的球員，耐克只有東契奇和賈倫·杰克遜兩位球員，第五順位新秀特雷·楊被阿迪達(dá)斯簽下，艾頓成為NBA最近十年第一位沒有和耐克阿迪達(dá)斯簽約的狀元，在接觸了耐克、安德瑪?shù)裙竞?，艾頓選擇了重返籃球市場的彪馬，和他一樣的還有榜眼巴格麗三世、紐約新寵諾克斯、潛力新秀波特等人，彪馬成了這屆重點(diǎn)新秀球員的領(lǐng)跑者。

在休賽期，這家老字號德國品牌還簽下了全明星級別球員考辛斯、老將魯?shù)稀どw伊等實(shí)力球員，但無論是公司策略還是帶貨能力，改變市場格局的還是那些年輕人。艾頓和巴格麗都進(jìn)入了全明星新秀隊(duì)，他們都曾對Bleacher Report表示，吸引他們加入彪馬的原因在于，有機(jī)會參與品牌建設(shè)的一部分，而不像加入耐克，阿迪達(dá)斯或安德瑪這樣更加成熟的巨頭，他們只會成為星光熠熠背后的一抹暗淡星光。

對于這些還在新秀賽階段的年輕人來說，戰(zhàn)斗才剛剛開始。

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