我們認(rèn)為，這將是繼共享單車(chē)之后資本大量涌入的下一熱點(diǎn)。并且，第一批玩家已經(jīng)入場(chǎng)了。

　　莊辰超和他的便利蜂火了。

　　上一次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者和資本試圖顛覆便利店這一傳統(tǒng)行業(yè)還是兩、三年前的O2O。用線上平臺(tái)連接兩端，進(jìn)而反向切入供應(yīng)鏈上游、改造便利店，類(lèi)似的故事不絕于耳。后來(lái)他們要么銷(xiāo)聲匿跡，要么找到找了靠山。

　　風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，這一次互聯(lián)網(wǎng)人重頭來(lái)過(guò)，卻是從線下做起——莊辰超控股投資以前7-11北京大區(qū)經(jīng)理王紫為代表的團(tuán)隊(duì)，5家在中關(guān)村開(kāi)業(yè)后門(mén)庭若市的“便利蜂”，正式宣告其第四次創(chuàng)業(yè)。有消息稱(chēng)，莊辰超成立了集團(tuán)架構(gòu)，可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)還會(huì)收購(gòu)其他品牌、投資鮮食工廠(已經(jīng)開(kāi)始做了)，快速改變這一傳統(tǒng)行業(yè)。

　　我試圖詳解便利店的每一個(gè)環(huán)節(jié)，選址、選品、供應(yīng)鏈、物流、定價(jià)，但一切既有的經(jīng)驗(yàn)都繞不開(kāi)日資便利店這座大山，這無(wú)法解答不了不少不明覺(jué)厲的人存在的疑惑：

　　便利店鼻祖7-11進(jìn)入北京12年，至今只有219家店，前仆后繼進(jìn)入這一市場(chǎng)的公司不在少數(shù)——比如曾呼喊“四年萬(wàn)家”的全時(shí)，如果算上便利店真正的對(duì)手——大街小巷的餐飲和夫妻店，這絕對(duì)是個(gè)紅海。但你用地圖app就能輕易得知，北京的便利店依然很少：便利店在單城的規(guī)模有三個(gè)臺(tái)階，分別是200家、1000家和2000家，分別意味著完成起步、初具規(guī)模、較為極致，所有品牌都還處在第一個(gè)臺(tái)階上下。

　　這至少不是一個(gè)僅僅靠人來(lái)推動(dòng)的事，王威2005年時(shí)以實(shí)習(xí)生身份進(jìn)入7-11北京，一路做到DM(大區(qū)經(jīng)理)，后又在2011-2015年全面負(fù)責(zé)全時(shí)便利店的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、開(kāi)發(fā)、商品、物流、品牌。被問(wèn)到是否會(huì)再次創(chuàng)業(yè)時(shí)，他說(shuō)：“我的拓店能力和運(yùn)營(yíng)管理能力足夠強(qiáng)，但并不足以顛覆行業(yè)?！?/p>

　　所以，即使再次出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)投資浪潮，又能與以往又有何不同?

　　持觀望態(tài)度的投資人也在疑慮，盡管便利店是個(gè)好生意，但是足以成為一個(gè)具有革命性的事業(yè)嗎?所謂科技/互聯(lián)網(wǎng)便利店，創(chuàng)新究竟是錦上添花，還是雪中送炭?會(huì)不會(huì)繼O2O后成為下一個(gè)“坑”?

　　后來(lái)我想通了，即使這是坑，仍會(huì)有人前仆后繼地往里跳，因?yàn)槟芨淖兿M(fèi)者生活的大市場(chǎng)、平臺(tái)級(jí)入口的誘惑足以吸引勇者冒險(xiǎn)。而成功者絕不會(huì)沿固有的成功路徑走，這個(gè)行業(yè)，將會(huì)出現(xiàn)一家類(lèi)似“萬(wàn)豪+小米”的公司。用資本+互聯(lián)網(wǎng)思維，在更短時(shí)間內(nèi)打造新型連鎖便利店，成為線下入口。

　　我們認(rèn)為，這將是繼共享單車(chē)之后資本大量涌入的下一熱點(diǎn)，第一批玩家已經(jīng)入場(chǎng)了。

　　除了莊辰超外，曾經(jīng)主營(yíng)眾包快遞的小麥公社，也從2015年底開(kāi)始將重心轉(zhuǎn)向校園便利店業(yè)務(wù)，在其嘗試的3家店內(nèi)，日商(單店單日銷(xiāo)售額)可以做到3-3.5萬(wàn)，而北京較為領(lǐng)先的幾個(gè)便利店品牌，平均日商只有1.5-2萬(wàn)。

　　據(jù)了解，劉澤軒正在追尋一位前7-11北京高管入伙，時(shí)刻準(zhǔn)備進(jìn)入社會(huì)戰(zhàn)場(chǎng)。

　　剛宣布戰(zhàn)略投資愛(ài)鮮蜂的中商惠民，在穩(wěn)固B2B業(yè)務(wù)后已經(jīng)開(kāi)始嘗試自己的便利店，其背后還有統(tǒng)一整合社會(huì)夫妻店的野心;近期也有團(tuán)隊(duì)獲得某日資便利店的支持，準(zhǔn)備在北京市場(chǎng)大干一場(chǎng)——3家店已經(jīng)開(kāi)業(yè)，尚有8家蓄勢(shì)待發(fā)。

　　當(dāng)然，大舉新零售旗幟的阿里也在悄然布局，除了三江、銀泰、盒馬鮮生等商超形態(tài)的布局，阿里的零售通、閃電購(gòu)等業(yè)務(wù)也與改造便利店有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，最近還有多處傳出阿里將要開(kāi)便利店的消息。

　　那么，資本+互聯(lián)網(wǎng)助力的模式到底有何不同?

　　一、資本整合模式推進(jìn)下的便利店

　　定義便利店的7-11，在日本開(kāi)1萬(wàn)家店用時(shí)30年，而莊辰超的預(yù)期顯然更短。閃電購(gòu)CEO阿森預(yù)測(cè)，莊的打法是基于大資本的buy-out，一邊用直營(yíng)店磨合系統(tǒng)和管理，一邊大規(guī)模并購(gòu)便利店，通過(guò)并購(gòu)快速形成便利店網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)系統(tǒng)化的管理提高效率，最終形成強(qiáng)勢(shì)連鎖便利店體系。

　　1980年至2000年日本、臺(tái)灣便利店20年增速CAGR分別接近14%、20%，隨后進(jìn)入成熟期。正是通過(guò)并購(gòu)整合，日本、臺(tái)灣便利店行業(yè)集中度逐年上升，CR4分別高達(dá)90.5%和92.1%。而中國(guó)便利店行業(yè)高度分散，CR4 僅為31.4%，存在巨大機(jī)會(huì)。

　　一流便利店的毛利率在30%上下、凈利率不到5%，是一個(gè)薄利的生意，意味著網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模效應(yīng)作用明顯，只有最具規(guī)模者能獲得更高的利潤(rùn)。而在資本杠桿的介入下，快速并購(gòu)整合是實(shí)現(xiàn)規(guī)?；淖罴崖窂?。

　　不過(guò)，便利店的發(fā)展離不開(kāi)生產(chǎn)供應(yīng)、物流、信息系統(tǒng)、人才培訓(xùn)等等，就像7-11日本創(chuàng)始人鈴木敏文所說(shuō)，如果要分析7-11獨(dú)占鰲頭的原因，可以用以下三點(diǎn)概括： 1.始終貫徹密集型選址戰(zhàn)略; 2.具備產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)的基礎(chǔ)體系; 3.注重與員工的直接溝通。

　　從傳統(tǒng)意義上，這些精細(xì)化運(yùn)營(yíng)并不能一蹴而就。比如，選址要先大面積調(diào)研店鋪情況，還要等待轉(zhuǎn)鋪的時(shí)機(jī)、談價(jià)格;產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)要有精細(xì)的單品管理——從調(diào)研消費(fèi)者需求到研發(fā)、試吃、生產(chǎn)、庫(kù)存管理、擺放策略等;而人才建設(shè)就更難了，7-11日本2800人的OFC團(tuán)隊(duì)可是要每周到東京接受鈴木洗腦式培訓(xùn)的。

　　但這其實(shí)并非快不得，有一種大資本杠桿、多業(yè)務(wù)并行發(fā)展并相互扶持的模式，叫做樂(lè)視。盡管爭(zhēng)議不斷，但誰(shuí)又能說(shuō)，瘋狂和偉大不會(huì)在瞬息之間顛倒?

　　除了直接收購(gòu)已有的便利店品牌之外，還能以合作經(jīng)營(yíng)、各種加盟的方式將存量的夫妻店整合并吸引更多的新人加入，這都離不開(kāi)大量的資金。所以，在這種新模式下，資本將會(huì)更加集中的涌入頭部項(xiàng)目，快速催熟市場(chǎng)，而由于市場(chǎng)規(guī)模足以存活多家公司，將有大量的企業(yè)入場(chǎng)使競(jìng)爭(zhēng)快速白熱化。

　　二、互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)行業(yè)

　　創(chuàng)新工場(chǎng)創(chuàng)始人汪華曾在私下表述其錯(cuò)過(guò)投資小米的原因——看到了小米的終局，即互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的概念再火，小米的主營(yíng)收入仍來(lái)自以手機(jī)為主的產(chǎn)品，不能脫離制造業(yè)的本質(zhì)。盡管如此，小米沒(méi)有對(duì)行業(yè)產(chǎn)生顛覆嗎?不值得投資嗎?

　　數(shù)量龐大、離消費(fèi)者足夠近且高頻的特性決定其可以拓展更多服務(wù)，這在成熟的日本、臺(tái)灣地區(qū)已被驗(yàn)證——據(jù)統(tǒng)計(jì)，7-11日本可以提供上千種細(xì)分服務(wù)(如ATM、洗衣、票務(wù))，而增值服務(wù)營(yíng)收可以占到整體的4.6%。但前提是，便利店本身現(xiàn)金流良好、足以盈利，就像小米手機(jī)并不是虧損的。

　　此外，全日本有18572家7-11連鎖店，其中直營(yíng)店只有501家，這意味著幾乎所有店鋪的工作人員皆非7-11員工，7-11也沒(méi)有一家自己的工廠、配送中心，有人稱(chēng)之為“帶有互聯(lián)網(wǎng)基因的共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)”。這與小米生產(chǎn)代工、不鋪線下渠道等初衷有異曲同工之妙。

　　小米也在開(kāi)店，但雷軍說(shuō)不管是電商，還是線下的連鎖店、零售店，本質(zhì)上要改善效率——這是其對(duì)新零售的理解。最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，便利店仍然是便利店、離不開(kāi)零售的本質(zhì)，但便利店業(yè)的小米，會(huì)有更高的效率，且圍繞便利店能做的改造更多：

　　過(guò)去的電商平臺(tái)很多流量來(lái)自百度、今日頭條、微博、各種導(dǎo)購(gòu)產(chǎn)品，生產(chǎn)工廠與自己無(wú)關(guān)，交付需要外包給快遞，每一部分都很難掌控在自己手中。舉例而言，阿里創(chuàng)建菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)的初衷，就是因?yàn)槲锪鞑辉谑掷?，始終無(wú)法突破時(shí)效限制。

　　但便利店通過(guò)準(zhǔn)確的選址自帶流量，豐富的商品結(jié)構(gòu)應(yīng)使40%銷(xiāo)售額來(lái)自鮮食——這需要便利店與供應(yīng)商共同研發(fā)，而小額、多批次共同配送的物流體系，也與密集選址和供應(yīng)商深度捆綁相關(guān)，綜合下來(lái)，便利店就是一個(gè)集流量、生產(chǎn)、交付的“生命共同體”，承載著無(wú)限可能。

　　三、那么，互聯(lián)網(wǎng)能帶來(lái)哪些提升?

　　7-11位最新的第六版信息系統(tǒng)投資高達(dá)500億日元，而其多年的IT總投資額達(dá)到3000億日元，足以說(shuō)明這對(duì)便利店的重要性。

　　盡管7-11如此重視，但至少在北京店鋪仍有優(yōu)化空間。比如，如果有機(jī)會(huì)在夜間進(jìn)貨時(shí)間走進(jìn)一家北京7-11，你會(huì)發(fā)現(xiàn)店員仍在拿紙質(zhì)表格記錄。

　　便利店業(yè)的小米是不是便利蜂是無(wú)法預(yù)測(cè)的，但我們已經(jīng)可以從它身上看到與以往便利店不同之處。

　　便利蜂已經(jīng)有300人左右的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，其中有數(shù)十人為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員，據(jù)36氪了解，其中有很多來(lái)自去哪兒網(wǎng)。該公司在店鋪試運(yùn)營(yíng)的同時(shí)便上線了app，盡管初期仍有bug和體驗(yàn)不順，但也結(jié)合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)展示了一些微小的創(chuàng)新。

　　目前便利蜂app有四種功能：會(huì)員支付、到店app自助購(gòu)物、預(yù)訂自提、配送到家，其中自助購(gòu)物正視圖解決一個(gè)行業(yè)共性難題——高峰期的客流周轉(zhuǎn)。

　　在便利店的早中晚高峰期，讓面積狹小的店內(nèi)變得擁擠十分要命，這往往源于人流激增、排隊(duì)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。為了讓收銀環(huán)節(jié)更快，便利蜂試圖引導(dǎo)用戶(hù)進(jìn)店后用app掃碼/連接wifi進(jìn)行定位，然后通過(guò)用戶(hù)掃描商品條碼、加入購(gòu)物車(chē)、手機(jī)支付的方式免去人工收銀。

　　不過(guò)，這還稱(chēng)不上完整的無(wú)人收銀，店員仍需在最后進(jìn)行人工check out，如果所購(gòu)商品數(shù)量很多且掃一眼就過(guò)，很難看出顧客是否多拿，這需要事出后的解決方案及會(huì)員誠(chéng)信系統(tǒng)配合。

　　這想必也是便利蜂第一批門(mén)店開(kāi)在中關(guān)村的原因，這里的人對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)足夠熟悉，幾乎不用任何教育便能上手。當(dāng)然，選址在中關(guān)村也離不開(kāi)這里的密集人流，深夜仍在加班的大量互聯(lián)網(wǎng)人還能確保其夜間流量。

　　出于同樣的目的，市場(chǎng)上還有多種解決方案，除了Amazon Go大量應(yīng)用攝像頭與CV技術(shù)外，日本羅森與松下還曾開(kāi)發(fā)過(guò)這樣的技術(shù)：

　　“專(zhuān)用購(gòu)物籃上設(shè)置有讀取條形碼的區(qū)域，商品掃碼后放入其中。接著，只需將購(gòu)物籃放在指定位置便可顯示金額。結(jié)賬后，購(gòu)物籃底部一經(jīng)收縮，商品便被收入塑料袋內(nèi)繼而完成裝袋。除雜志、關(guān)東煮及雨傘等物品以外，店內(nèi)幾乎所有商品都適用于該機(jī)器。

　　此外，2017年2月起還將開(kāi)展通過(guò)貼在商品上的電子標(biāo)簽自動(dòng)識(shí)別籃中物品，無(wú)需掃碼即可完成付費(fèi)的試驗(yàn)。將來(lái)，計(jì)劃聯(lián)動(dòng)智能手機(jī)支付軟件(App)，使挑選商品后直接離店成為現(xiàn)實(shí)。(日本媒體報(bào)道)”

　　單這一點(diǎn)，就存在各種可能。

　　除此之外，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的存在還會(huì)帶來(lái)以下變革：

　　互動(dòng)性更強(qiáng)：過(guò)去顧客與商家沒(méi)有互動(dòng)，或者走進(jìn)門(mén)才能互動(dòng)，而新零售是在進(jìn)門(mén)之前就完成和用戶(hù)的連接，進(jìn)店后清楚地知道他是誰(shuí)，由此提高轉(zhuǎn)化率和購(gòu)物頻次。會(huì)員體系將起關(guān)鍵作用;

　　無(wú)處不在的信息系統(tǒng)：信息系統(tǒng)可以幫助降低成本、優(yōu)化物流。通過(guò)更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析，門(mén)店將對(duì)商品的管理精細(xì)到每個(gè)SKU——即單品管理，這將反向的為商品研發(fā)提供決策;在密集選址的前提下，幫助門(mén)店更靈活地訂貨并實(shí)現(xiàn)小批量、多批次共同配送;

　　線上線下結(jié)合：便利店將從線下向線上導(dǎo)流，擴(kuò)充營(yíng)收;已經(jīng)看到的服務(wù)是線上預(yù)售、線下自提，離用戶(hù)足夠近的門(mén)店是完美的交付場(chǎng)所，而線上運(yùn)營(yíng)能力則將觸手伸地更遠(yuǎn);

　　多種場(chǎng)景和服務(wù)融合：便利蜂銀科大廈店有兩層、400平米，而傳統(tǒng)便利店一般在100平米上下，一位便利店從業(yè)者說(shuō)他滿(mǎn)眼看到的都是店租。據(jù)說(shuō)這與物業(yè)有關(guān)——為了這個(gè)上一家店是黃太吉的店址，不得不租下兩層。不過(guò)王威告訴我，其在全時(shí)就嘗試過(guò)便利店+星巴克、吉野家的大面積便利店，這代表多業(yè)態(tài)的融合。就像過(guò)去沒(méi)人想到7-11能賣(mài)烤紅薯、書(shū)店能賣(mài)咖啡，誰(shuí)又能說(shuō)未來(lái)的便利店不能玩VR呢?

　　這僅僅是狹隘的預(yù)測(cè)，我們相信未來(lái)還會(huì)不斷地出現(xiàn)更多創(chuàng)新。

　　四、一艘駛向新大陸的船

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國(guó)正處于便利店行業(yè)在日本的1990年左右。

　　隨著城鎮(zhèn)化水平提高、人口密度上升、老齡化、單身率上升、家庭小型化等變化，人們從大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)、以美式的“大”為消費(fèi)傾向，轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蠓?wù)、渴望精神滿(mǎn)足、以精致為佳的“第三消費(fèi)時(shí)代”，便利店仍有10年爆發(fā)期。

　　與一家三口周末驅(qū)車(chē)前往的大型商超不同，就在樓下的便利店幾乎是單身生活的標(biāo)配——它可以替代你的冰箱、廚房乃至餐桌，100平米的店鋪內(nèi)經(jīng)營(yíng)2000-3000種商品，幾乎可以滿(mǎn)足所有日常需求，讓房?jī)r(jià)飛漲下本就局促的房間得以舒展。

　　中國(guó)人均GDP正逼近1萬(wàn)美元(普遍認(rèn)為此時(shí)會(huì)出現(xiàn)便利店大幅增長(zhǎng))，而2015年時(shí)便有媒體報(bào)道國(guó)家民政局的相關(guān)數(shù)據(jù)：“中國(guó)單身男女人數(shù)已經(jīng)接近2億”，“全國(guó)獨(dú)居人口已從1990年的6%上升至14.6%”，這一趨勢(shì)也符合便利店的發(fā)展條件。

　　政策也放寬了對(duì)便利店的限制，仍以便利蜂舉例，煙草、堂食區(qū)、食品加熱廚房等需要證照的東西都存在。

　　這些宏觀因素正摸摸地推波助瀾。

　　2016年，83歲的日本柒和伊控股集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官鈴木敏文表示將辭去職務(wù)，便利店行業(yè)就此進(jìn)入了“沒(méi)有神”的時(shí)代。一年后的今天，一群中國(guó)的顛覆者堅(jiān)信新大陸就在遠(yuǎn)方，盡管智能用船頭一點(diǎn)點(diǎn)撥開(kāi)迷霧尋找方向，但從第一個(gè)人出發(fā)開(kāi)始，就注定出現(xiàn)哥倫布。

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