投投最近常常思考，成功的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家之間差別在哪里，難道僅僅是時間或年齡嗎?看了很多案例之后，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)、尤其是早期創(chuàng)業(yè)更富有江湖聚義的特質(zhì)，只要跑的足夠快、增長足夠快，很多矛盾、問題會被掩蓋、甚至化解。那么如果跑的不夠快了該怎么辦?

　　能不能依靠管理或組織再次獲得成長?畢竟某種程度上，管理和技術(shù)一樣，都是驅(qū)動力。投投想，正處于轉(zhuǎn)型中的海爾或許會給我們一些答案。近些年，投投時時會看看張瑞敏先生的講話，發(fā)現(xiàn)海爾的思路漸漸清晰、豐盈起來，盡管離世人眼中的成功還不夠近、不夠快，但能夠放下砸冰箱、日清模式的歷史，誠然是非常值得思考的探索。

　　1、日清模式

　　直到今天，許多到海爾學(xué)習(xí)的企業(yè)，聽了海爾的轉(zhuǎn)型，都表示：這個我們不感興趣，你把日清模式教給我們就行了。

　　但是日清模式誕生的時代和現(xiàn)在是不一樣的，它未必能讓你發(fā)展壯大起來。因為，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。所謂成功，只不過是踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍。時代的發(fā)展太快了，你怎么會永遠(yuǎn)踏上這個節(jié)拍呢?所以唯有不斷追尋時代的腳步。

　　海爾提出日清模式正是冰箱市場供不應(yīng)求的時候，企業(yè)沒有名牌意識，市場的熱度讓大家錯誤認(rèn)為：既然我的產(chǎn)品供不應(yīng)求，不就是名牌嘛，還需要怎么抓質(zhì)量。

　　但我們已經(jīng)意識到了這個問題。當(dāng)時最大的冰箱廠是廣州萬寶，年產(chǎn)量突破一百萬臺，海爾還不到十萬臺。所以我們經(jīng)常受到青島市領(lǐng)導(dǎo)的批評：為什么不加快速度，你們現(xiàn)在要電我們給供電，要什么供什么，為什么不快，這么多人等著買就是買不到。但當(dāng)時我們的目的是要創(chuàng)出一個名牌企業(yè)。我認(rèn)為，誰是名牌企業(yè)，誰是時代的企業(yè)。

　　為什么要做名牌?1984年8月份，我在德國和利勃海爾簽訂合同。一開始談判，我覺得價格太高了，攔腰砍。對方談判人員把本子合起來，摔桌子上說：這樣我們不談了，這是對我的侮辱，我們的產(chǎn)品貨真價實，便宜的可以買日本和意大利的。我們?nèi)諣柭褡宀桓蓜t矣，干就干全世界第一，所以我們才有了奔馳，才有了寶馬，有了數(shù)不清別人根本做不出來的東西。這件事讓我感觸很大。

　　創(chuàng)名牌時我們又遇到一個很大局限，就是缺少了物質(zhì)激勵。為什么海爾精神要無私奉獻(xiàn)?不想無私奉獻(xiàn)也沒有別的路，我想靠物質(zhì)激勵也沒有條件。當(dāng)時的工資總額是青島市勞動局定的，每月一批。如果另外想辦法多發(fā)錢，還要受到通報批評。所以才更側(cè)重精神激勵，所有管理者必須以身作則，想要帶動了大家，自己首先要無私奉獻(xiàn)要帶頭。這些企業(yè)的文化、精神要落到制度上，也就有了日清模式。

　　“日清模式”——“日事日畢，日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個1%的原則——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。我們能從1984年創(chuàng)業(yè)時只有幾百人的小工廠發(fā)展起來，能夠脫穎而出，很大程度上依靠它。

　　為什么這是有效的?因為過去的文化是執(zhí)行力文化。日事日畢因為當(dāng)時企業(yè)沒有一個非常明確的計劃性。如果有了計劃性，今天干什么事兒，是不是一定做完沒有人關(guān)心它。做完之后是不是比昨天做的更好，沒有人管。我們當(dāng)時要求大家用這個精神，是為了使企業(yè)可以有序、持續(xù)的發(fā)展。

　　當(dāng)時中國很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理模式，但是由于管理太粗放，沒辦法落實到位，而日清模式落實到位了，就成功了。但我認(rèn)為，執(zhí)行到位、整齊劃一是完全指令性的，到了互聯(lián)網(wǎng)時代肯定不行。

　　到了互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)文化要從執(zhí)行力文化轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)文化。這兩種文化的要求、標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。執(zhí)行力文化就是要求員工一定是執(zhí)行指令不走樣，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班干到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執(zhí)行公司指令的人樹為公司標(biāo)兵。但是，創(chuàng)業(yè)文化要求你以創(chuàng)業(yè)成果為立身發(fā)展之本，沒有成果就不應(yīng)該在這里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。

　　2、跌落谷底

　　為什么有這些看法上的改變?英國管理學(xué)家斯圖爾特說：管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。所以，對于企業(yè)來講，想做到長久很難，只能不斷的自我更新。

　　如果不自我更新，即便有200年傳統(tǒng)的管理，也照樣會被互聯(lián)網(wǎng)擊碎，因為200年傳統(tǒng)管理理論的基石是亞當(dāng)斯密的分工理論，分工理論里面只談到了小作坊如何變成了現(xiàn)代企業(yè)。三位古典管理先驅(qū)的思想也源于此：第一位是泰勒，科學(xué)管理理論的提出者，生產(chǎn)線就源于科學(xué)管理理論。

　　第二位是組織理論之父馬克斯?韋伯，他提出了科層制，也叫作官僚制，現(xiàn)在大家還在用。

　　第三位是法約爾，他提出了一般管理理論，一般管理理論說到家就是企業(yè)內(nèi)部各種職能的應(yīng)用以適應(yīng)外部的市場。到了互聯(lián)網(wǎng)時代，這些理論我認(rèn)為都被顛覆了。

　　比如說科層制，這種金字塔式的組織現(xiàn)在仍在沿用。我去美國訪問通用汽車的時候曾問他們有多少層級，接待的人告訴我14層，我跟他開玩笑，如果五年升一級，你退休之前也沒有機(jī)會升到最高級。在這種制度下，每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關(guān)，所以員工只盯著職級，沒有盯著用戶。

　　為了改變，你必須根據(jù)時代的變遷不斷地自我顛覆，因為所有的企業(yè)無非就是兩種結(jié)局，一種是他殺死亡，一種就是自殺重生。所有的百年企業(yè)都是自殺重生的典范，怎樣進(jìn)行自我顛覆?對企業(yè)來講，變革到最后，最難做也最應(yīng)該做的就是組織變革——組織扁平化是一項非常繁重的任務(wù)。

　　前幾年的時候，我和IBM原總裁郭士納在佛羅里達(dá)交流過，我把海爾扁平化的事講給他，他說我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什么?因為整個系統(tǒng)要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事，整個企業(yè)蕩然無存。

　　即便冒著這樣的風(fēng)險，也不得不變。在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的企業(yè)就像到了高峰一樣，你必須拋棄你原來的思路，落到了谷底，然后再爬到互聯(lián)網(wǎng)這個新的高峰。但是我認(rèn)為這個很難，為什么呢?比如說海爾，如果我到了谷底，那些工人開工資都沒辦法，我不能這個企業(yè)全部不要了，新開張。但我如果不這么做，只是維持原來的局面，修修補補，就又爬不到互聯(lián)網(wǎng)那個高峰。所以我們現(xiàn)在做的叫邊破邊立，破一部分，立一部分，然后使整個的企業(yè)結(jié)構(gòu)改變。

　　在這個過程中，海爾面臨最重要一個挑戰(zhàn)就是去中心化的問題，過去信息不對稱，領(lǐng)導(dǎo)掌握信息多，但現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)上，你的員工掌握的信息可能比你還多。外部每個用戶都是中心，他可以把自己的消費體驗瞬間變成全球直播。員工沒有領(lǐng)導(dǎo)了，用戶也不以企業(yè)為中心了，整個組織也就變成扁平化了。

　　怎么樣滿足每個人都是中心?怎么樣把組織從原來緊耦合變成松耦合?就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。把企業(yè)鋪開，打造成創(chuàng)業(yè)平臺，每個人都可以在上面創(chuàng)業(yè)，海爾會得到的更多。而緊耦合結(jié)構(gòu)像一部精密機(jī)器一樣，所有的齒輪都在高速運轉(zhuǎn)，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發(fā)生變化可能就會轟然倒塌。

　　柯達(dá)是全世界膠卷界老大，但在數(shù)碼時代轟然倒塌，因為它是一個緊耦合的結(jié)構(gòu);它發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但沒有做下去，現(xiàn)在設(shè)想如果是松耦合結(jié)構(gòu)，可以切出一塊業(yè)務(wù)持續(xù)做數(shù)碼相機(jī)，可能也不是今天這個樣子。

　　松耦合可以解決什么問題?市場摩擦力。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主羅納德?科斯提出了一個很有名的理論，企業(yè)內(nèi)部不能有市場。為什么?因為企業(yè)里有非常大的市場摩擦力。為什么會有市場摩擦力?因為企業(yè)是一個科層制組織，搜索成本、協(xié)調(diào)成本很大?，F(xiàn)在，我們把這個組織解構(gòu)了，市場摩擦力基本可以消除。

　　3、艱難變革

　　我們思考了很多年，準(zhǔn)備了很長時間。

　　從2013年開始，從起初的八萬六千人減到七萬人，預(yù)計還要減少一萬人。很多人對此議論紛紛，認(rèn)為太不可思議了，非常危險，也有很多反對意見。但如果認(rèn)真解析來看，就會發(fā)現(xiàn)不但必須做，而且減少的人數(shù)一點都不多，因為這是互聯(lián)網(wǎng)逼著你必須這么做。

　　對此，我們稱為“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，要中間商沒有用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯?漢迪有一句話說企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，他們不會把市場的情況反映進(jìn)來。這些中層管理者兩條路，要么就是來創(chuàng)業(yè)，要么就離開企業(yè)。

　　在打破原有格局個過程中，我們在建設(shè)方面做了三件事：

　　第一、外包。聚焦主業(yè)，其余外包。我自己做的不如別人做的就外包。比如，電腦的制造我不如臺灣代工商的，那我就外包出去。

　　第二、智能化制造。我們有一個車間，原來108人，現(xiàn)在沒有人了，只有機(jī)器人，這樣也就不用開燈了，這種車間在德國叫黑燈車間。這也是必須要做的，今天不做明天企業(yè)可能就不存在了。

　　現(xiàn)在都在學(xué)德國的工業(yè)4.0，機(jī)器人可以和生產(chǎn)線對話，這并不僅僅是效率的問題，主要是滿足用戶的個性化需求。美國近年從中國回遷的企業(yè)有幾百家。通用電氣把在中國制造的熱泵式熱水器回遷到路易斯維爾制造，根據(jù)他們發(fā)布的文章，在美國的制造成本比中國還低20%，而且售價更高了，因為更加滿足當(dāng)?shù)赜脩粜枨?。文章的題目更加讓人觸目驚心——讓中國制造一邊去吧。

　　所以要么轉(zhuǎn)型，要么成為下一個“底特律”。

　　第三、改變反饋路徑。舉個例子，過去海爾全國三萬多個店，這三萬多個店所有的信息都是一層層的上來，像行政體系一樣從縣到市，到省，到總部。但是現(xiàn)在有互聯(lián)網(wǎng)了，我一下子連到每個店，何必再要以前的人把上面的意思貫徹下去，然后再把下面的情況收集上來呢?而且，這樣收集的信息還不準(zhǔn)。

　　在這樣的模式下，我們商品質(zhì)量絕對很好，服務(wù)也無懈可擊，但是沒有體驗，沒有迭代，就不可能和用戶交互。原來就是一個“銷量經(jīng)濟(jì)”，把銷量弄大就可以，但是現(xiàn)在變成體驗經(jīng)濟(jì)，要把客戶變成參與用戶。但是，做到這點還不夠，最后要形成用戶圈，所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。

　　在這個過程中，比較難解決的是什么?如果一萬個用戶有一萬個需求，能給他們開發(fā)一萬個產(chǎn)品嗎?不可能。但是，又不能指定用戶用某個產(chǎn)品，因為這樣人家就不會買。所以用戶圈要有意見領(lǐng)袖來提出意見。

　　舉一個例子說，我們原來是賣烤箱，很簡單的，有人要賣出去就行了，但是現(xiàn)在的烤箱有一個用戶圈，他們的意見領(lǐng)袖提出來最難烤的食品就是馬卡龍，這個設(shè)計師就根據(jù)他們的要求設(shè)計出來了，用戶就非常高興。過去產(chǎn)品是生產(chǎn)完就放到倉庫，然后往外分銷;但互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品一定是有人要的。

　　4、配套管理

　　這幾年試錯過程這么長，就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能后面沒有辦法控制;太低，轉(zhuǎn)型又轉(zhuǎn)不動。怎么拿捏這個程度很難。更重要的是，一家企業(yè)是一個生態(tài)系統(tǒng)，你不能只更新一個方面，要把配套設(shè)施全部更新好。

　　第一，人才管理的問題。有人質(zhì)疑，員工只管自己不管別人，協(xié)作會更難，其次很可能只管短期，不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是，我們用二維點陣解決了這個問題。

　　二維點陣圖的橫軸是“企業(yè)價值”，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標(biāo);縱坐標(biāo)是“網(wǎng)絡(luò)價值”，也就是用戶價值。(注：海爾的二維點陣縱軸參考了梅特卡夫定律中“網(wǎng)絡(luò)價值”的概念。就是網(wǎng)絡(luò)價值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比)。

　　過去，一個人賣十萬臺產(chǎn)品，橫軸所代表的指標(biāo)很高，就可以拿高薪金;現(xiàn)在不行，還要問你賣十萬臺有多少用戶?顧客和企業(yè)只是交易關(guān)系，交易完成就兩清了;用戶，則是要從產(chǎn)品還沒有出來就要參與，出來之后還要談體驗并迭代。

　　第二，在考評上，我們?nèi)サ袅?60度考評。360度考評是很多國際化大公司普遍用的考評方式，你的上級、下級、同事都來考核你，但是我認(rèn)為這個到了中國是完全沒有用的，為什么?因為中國講關(guān)系。比如他跟張三說“我給你打的分是很高的”，那張三肯定給他打很高的分，互相串通起來。

　　過去我們360度考核也有一個很大的班子，但是我覺得這是事倍功半?，F(xiàn)在是用戶考核，用戶說你好你就好。比如我們提出來個“按約送達(dá)，超時免單”，規(guī)定7點鐘給用戶送貨，如果超過7點就不要錢了。這個錢誰出?誰的責(zé)任誰出，這個體系自動地就很好運轉(zhuǎn)起來了。我們2013年送了78萬筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬分之一，整個體系就運作起來了。如果用戶點贊，送貨人員可以受到嘉獎，如果用戶提出投訴，那就要受到批評。

　　當(dāng)然這種自組織的形式，必須要滿足兩個條件：首先是，正反饋循環(huán)，簡言之就是由更好的人創(chuàng)造更高的目標(biāo)，再帶來更高的價值，又制定更高的目標(biāo);其次是可以引進(jìn)負(fù)熵，不斷地讓更好的人進(jìn)來。這種自組織，是可以做到自我演進(jìn)的，就不要給他制定亦步亦趨的目標(biāo)了。

　　海爾的這些變革，我覺得都可以歸結(jié)為一句話，那就是戰(zhàn)略從屬于時代，組織從屬于戰(zhàn)略。如果說，在傳統(tǒng)時代，誰是名牌誰就可以得到溢價收入。你要么是名牌企業(yè)，要么一定是名牌企業(yè)的代工企業(yè)，但在互聯(lián)網(wǎng)時代很有可能出現(xiàn)你要么擁有平臺，要么被平臺擁有。

　　王安石是北宋非常著名的改革家，最后失敗了。他很有感觸，改革的難題是“三不足”——“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。什么意思?“天變不足畏”，天變了不要害怕，從傳統(tǒng)時代變成互聯(lián)網(wǎng)時代，一定要沖上去，如果退縮等待，那是死路一條;“祖宗不足法”，不能停留在原來的經(jīng)典上，要創(chuàng)新;“人言不足恤”，一定要認(rèn)真干，人肯定會說三道四。河水可能會經(jīng)過千山萬壑，但最終一定會奔向大海。