?????? 依托于百貨商店的百麗，曾經(jīng)叱詫江湖，但他們的模式已經(jīng)被打破或者是顛覆，競爭者是銜著煙斗、涂著發(fā)膠的伊比利亞半島設計師，也是淘寶代工廠里挽著褲管、雙手積繭的車間領隊，在他們眼里，百麗所代表的組織群體，就像是一頭年邁的野牛，在季節(jié)性遷徙中行動蹣跚，它逐漸掉隊，陷進荒涼。三月份，上市企業(yè)相繼公布2016年年度業(yè)績報告，近幾年在行業(yè)下行中風雨飄搖的百麗，其凈利潤依然延續(xù)著下滑趨勢。盡管日本野村證券釋放了一個積極信號，“在從2013年初的18港元下跌之后，百麗國際已經(jīng)反映了所有不利影響，其第四財季同店銷售額降幅將收窄?！钡@似乎更讓人覺得諷刺。2016年的擔憂在2016年中期業(yè)績發(fā)布會上，百麗首席執(zhí)行官兼執(zhí)行董事盛百椒曾對業(yè)績下滑做出了官方解釋，“主要由于消費者對鞋品類需求出現(xiàn)巨大改變，消費者開始重視性價比、便利及個性化，同時指出電商的出現(xiàn)對集團造成巨大威脅，集團的業(yè)績表現(xiàn)在可預見的一至兩年內(nèi)，不可能發(fā)生逆轉，因此集團正考慮是否需要作出轉型?！笔俳吠瑫r也提到，不轉型的話，集團只會慢慢地死去，但若作出根本性的改變則要面對巨大風險，并加速業(yè)績下滑程度。

　　百麗首席執(zhí)行官兼執(zhí)行董事盛百椒表示，集團如果不轉型只會慢慢地死去，但若作出根本性的改變則要面對巨大風險，并加速業(yè)績下滑程度。隨后，百麗正式發(fā)布轉型初步計劃。計劃首先調(diào)整定價策略，打破以往“高標價、低折扣”策略，標更實在的價格，改變線下消費者等打折再消費的習慣，使線上線下價格一體化;另外，對線下鞋類店鋪做減法，將原先部分虧損店鋪清理存貨的功能由線上渠道取代。盛百椒稱，公司在三個層面展開了嘗試，包括讓線下消費者享受線上服務及消費體驗;建立客戶管理體系，使客人更多到實體店消費;以及通過線上線下與消費者更好互動，推動店鋪、貨品等的數(shù)字化轉型，讓線下店鋪不成為累贅。

　　盛百椒提到的嘗試，基本就是踩在了目前火熱的新零售的點上，阿里在各方游說新零售概念時，以百麗為代表的傳統(tǒng)服裝業(yè)一直是重要“炮灰”，那么，百麗真是要依靠這個半虛半實的策略復蘇嗎?然而在宣布轉型后的三季度，百麗鞋類業(yè)務并未見有所好轉。截止2016年11月30日,百麗在國內(nèi)共設有20630家零售店鋪,其中13145為鞋類,鞋類業(yè)務同店銷售下降12.4%。期內(nèi),鞋類店鋪凈關店239間,相當于平均每天關店2家。興也規(guī)模，衰也規(guī)模百麗在百貨商店的布陣，可謂星羅棋布，旗下包含品牌有Belle(百麗)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加圖)、Joy&Peace(真美詩)、Millie’s(妙麗)、Senda(森達)、Innet(茵奈兒)、Basto(百思圖)等，此外，百麗代理的品牌有Bata、CAT、Clarks、Hush Puppies、Mephisto、Merrell、Moussy、SLY及REPLAY。

　　基本上女士們?nèi)グ儇浬虉鎏魜硖羧?，最后發(fā)現(xiàn)買的都是百麗家的產(chǎn)品。除了鞋類業(yè)務，百麗還代理了如NIKE、Adidas這些運動品牌。按百麗當年的理想規(guī)劃，這十幾個品牌組成的矩陣能覆蓋到各類不同年齡層和消費能力、向往品質(zhì)生活的消費群體。從2010年到2012年，百麗國際的鞋類業(yè)務在中國內(nèi)地共增加了5340個銷售點，平均每天開店四五家。百麗幾乎壟斷了女鞋的銷售渠道。在沒有其他消費場景的市場環(huán)境下，牢牢控制百貨商場渠道給了百麗非常大的優(yōu)勢。2006年百麗的營收僅62億，2011年時百麗的營收達到了289億，凈利潤從2006年9億增長到了2011年的42億。2011年前，毛利率一直在走高，體現(xiàn)了百麗壟斷優(yōu)勢帶來的定價權優(yōu)勢。業(yè)績給了股價強有力的支撐，百麗的市值一度超過了1500億。過去有這樣一句話：研究鞋業(yè)時會把公司分為兩類，一類是百麗，一類是非百麗。但對目前百麗來說，龐大的零售端反而成了它的累贅。

　　消費場景變了?，F(xiàn)在已經(jīng)成為消費者主導消費的時代，特別是電商和快時尚的沖擊，讓百麗這一模式的優(yōu)勢被稀釋殆盡。在激進的擴張后，曾經(jīng)把百麗推上“神壇”的模式，正成為掣肘百麗發(fā)展，百麗不得不持續(xù)關店。從近年來百麗國際的財報中可以發(fā)現(xiàn)，在2012年之前，百麗國際的凈利潤增長都是保持在20%以上的速度(2008年除外)，2012年則僅增長了2%，此后增速再也沒上過兩位數(shù)，直到2015年的暴跌震驚了業(yè)界。時間戰(zhàn)場的“旅人”受規(guī)模鉗制的百麗，印證了達芙妮在去年年中報上的一段坦誠相告——“由于中國消費者現(xiàn)在更多出外旅游而使其見聞及閱歷增加，加上城鎮(zhèn)化進程、智能手機及其他創(chuàng)新科技的滲透率不斷提升，均導致消費行為較以往更為快速地轉變?！币晃籞ARA員工接受媒體采訪時稱，“ZARA每個季度有90%的鞋都是全新的，它會采用最新的鞋楦、皮料、裝飾元素和整體概念，所有材料和設計都緊跟著市場潮流的節(jié)奏?！倍鴵?jù)稱在百麗內(nèi)部，大膽創(chuàng)新的鞋款比例每年最多只占到40%，其余60%則是基于頭一年暢銷款的小修小改。在ZARA的員工看來，ZARA是一個專注于時尚的公司，一舉一動都會緊隨全球最新的潮流，時刻想要吸引住喜歡時尚的年輕人的眼球。而老牌鞋企一直以來都在耕耘一個“更為大眾的市場”，想把20-40多歲的女性全部擊中，推出的款式也隨之而變得中庸，這也讓它逐漸失寵于那些更加追求個性和需求愈發(fā)細分的年輕消費者。

　　ZARA里有一個團隊專門負責做版，一旦有哪個秀場或者明星的圖片出來，他們能馬上從100多種皮料里找到想要的質(zhì)地、顏色，再找到相應的鞋楦和鞋底……毫不夸張地說他們會通宵作業(yè)，24小時之內(nèi)拿出結果，從開發(fā)設計到新品到店銷售，可以在60天內(nèi)完成。在過去很長一段時間里，國內(nèi)傳統(tǒng)女鞋品牌都在按照一套既定的流程做開發(fā)——它們的設計團隊依然會到全球各個潮流圣地去采風，或從時尚雜志上找靈感，隨后敲定款式開始制作樣鞋。這些樣鞋最終會出現(xiàn)在每一季的訂貨會上，由全國各地的經(jīng)銷商或分公司負責經(jīng)銷的員工來選款式、下訂單，然后再傳達到后方的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，讓供應商準備大批量的皮料、布料和配件，工廠隨后再開工，生產(chǎn)完成后由物流配送到全國各地的倉庫和門店。這套流程從理論上聽起來好像沒什么問題，但要命的是，整個周期，最快也要半年，慢的話則要一年。在快時尚唱主角的當前市場環(huán)境里，這樣的速度是天方夜譚。而老牌鞋企的另一類威脅者——淘寶電商，這個群體由于規(guī)模小，掌握研發(fā)生產(chǎn)供應鏈環(huán)節(jié)的能力，早已提升更快。在淘寶店鋪的制鞋代工廠里，客戶只是發(fā)來了一張模特的街拍照片，而廠里的制版師傅“只看了一眼，一下午就做出了版”，工廠在兩天之內(nèi)完成了近千雙的訂單生產(chǎn)，第三天便發(fā)貨了。一個淘寶店主透露，即使做版謹慎、工藝也更考究，一款訂單量不大的鞋子，最終也能在一周之內(nèi)出貨。